Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

1 Scurte consideratii teoretice

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia, cat si satisfacerea nevoilor angajatilor. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentand decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luand in considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.  Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;

2.  Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei;

3.  Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.

Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:

1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.

2 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care consta in exercitarea a patru functii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.

Functiile MRU

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii. Intrebarea cheie pentru aceasta activitate este: "De cati oameni si cu ce caracteristici avem nevoie, atat in prezent cat si in viitor?"

Obiectivele planificarii resurselor umane constau in obtinerea:

oamenilor potriviti

in numarul necesar

cu cunostintele, abilitatile si experienta necesare

in posturile potrivite

la locul si timpul potrivit

cu un cost adecvat.

Planificarea resurselor umane

Recrutarea se va realiza in cadrul institutiilor educationale specifice (facultati de profil), anunturi in presa si pe site-urile de profil (bestjobs.ro, ejobs.ro, myjob.ro). Candidatii vizati pentru inceput se refera in primul rand la echipa redactionala, un editor coordonator, un DTP-ist responsabil cu aranjarea in pagina a textelor si a elementelor aditionale (imagini, grafice etc.). Un alt angajat absolut necesar este un administrator de retea, care sa asigure functionalitatea corecta a tehnologiei computerizate si a serverului pe care se va realiza baza de date. Din punct de vedere financiar, este necesara prezenta unui contabil.

|n ceea ce priveste echipa redactionala, cerintele esentiale vor fi dupa cum urmeaza: abilitate in redactarea textelor jurnalistice de orice tip, de la stire pana la interviuri si anchete, cunoasterea cel putin a unei limbi straine (engleza este obligatorie, prin insasi natura lucrului cu computerul), capacitate de rezistenta la stress si de a respecta dead-line-uri, de preferinta experienta in redactarea online. Editorul coordonator trebuie sa fie o persoana cu experienta, un "cap limpede" care sa supravegheze sI sa corecteze munca redactorilor.

Partea de DTP, de altfel foarte importanta, va fi incredintata unei persoane care sa stie Quark Xpress, Adobe PhotoShop sI CorelDraw, trei programe absolut indispensabile editarii online. La randul lor, si administratorul de retea, si contabilul vor trebui sa indeplineasca atributii specifice functiilor lor (asistenta tehnica, instalari software si hardware, respectiv tinerea balantelor contabile, planificarea bugetului de venituri si chletuieli etc.).

Selectia candidatilor va fi facuta intr-o prima etapa pe baza CV-urilor trimise, apoi candidatii alesi vor fi chemati la cel putin un test practic care sa releve abilitatile de pe hartie. |n urma unui interviu final vor fi angajate persoanele considerate ca fiind cele mai potrivite.

Candidatii se pot astepta la intrebari de genul Ce stii despre industria in care isi desfasoara activitatea compania?; Ce contributie poti aduce la atingerea obiectivelor organizatiei?; Cu ce probleme crezi ca se va confrunta compania in urmatorii ani? Ce puncte forte si ce puncte slabe ai? Esti satisfacut de cariera ta de pana acum? Ce situatie de criza ai intampinat recent si cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ti se par greu de luat? De ce vrei sa pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munca? De ce vrei sa lucrezi la aceasta companie?

Urmeaza o perioada de cunostere sI acomodare a personalului, perioada in care este posibil ca forta de munca sa fluctueze, unii considerand ca nu se pot descurca sau ca job-ul nu li se potriveste. De aceea, va exista intotdeauna o lista cu nume de rezerva care sa inlocuiasca la nevoie persoana care renunta.

Deoarece redactarea specifica mediului virtual implica anumite tehnice diferite de mass-media traditionale, personalul redactional va urma o serie de cursuri de perfectionare, care sa ii puna la curent cu elementele care trebuie respectate. Astfel, angajatii vor fi capabili sa atinga un maxim de performanta in realizarea muncii lor.

3. Motivarea

Dupa stabilirea echipei, este nevoie ca aceasta echipa sa fie motivata sa continue, nu numai in formula actuala, ci si pe viitor. La noi, cel putin, motivarea principala tine de nivelul salarizarii, care trebuie sa fie adecvat fiecarei functii. Periodic, angajatii vor fi evaluati si, in functie de rezultatele evaluarilor, li se vor oferi, dupa caz, mariri de salariu sau avertismente si eventuale penalizari.

Formele de salarizare folosite in Romania sunt:

a.  salarizarea in regie ;

b.  salarizarea in acord direct: individual sau colectiv

c.  salarizarea in acord indirect ;

d.  salarizarea prin cote procentuale ;

e.      salariul de merit si premii.

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

·construirea unui climat de valorizare a muncii bine facute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor;

inlaturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca;

organizarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Recompensarea angajatilor

4. Stresul

Managementul stresului consta in:

a. Identificarea cauzelor care il produc si adoptarea unor masuri cum sunt:

- modificarea responsabilitatilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

- cresterea autonomiei in realizarea sarcinilor;

- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: in domeniului tehnicilor de management al timpului);

- permiterea adoptarii unui program flexibil;

- oferirea de consiliere in probleme profesionale si personale;

- imbunatatirea conditiilor de munca;

- mutarea angajatului;

- asigurarea accesului in cadrul unor centre.

b. Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului prin:

- oferirea de servicii de consiliere;

- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

- sport si activitati sociale;

- instruirea in domeniul tehnicilor de relaxare;

- asigurarea servirii mesei si a unor spatii pentru odihna adecvate.

5. Managementul conflictelor

Conflictele, poate mai mult ca in alte tipuri de institutii, sunt percepute ca facand parte din climatul normal de munca intr-o redactie. Evident, se poate ajunge si la conotatia negativa, caz in care unele persoane au asemenea aversiuni incat nu pot colabora. Conflictele pot avea cauze multiple, determinate atat de perceptiile personale, cat sI de nepotrivirile cu organizatia. Un conflict asa-numit functional poate duce la cresterea performantelor organizatiei, prin confruntarea de idei si opinii. De cealalta parte, un conflict disfunctional poate ajunge chiar sI la amenintari sau agresiuni fizice.

Din complexul conflictelor nu se pot exclude nici cele interioare, resimtite de individ ca urmare a unor probleme personale, dar si ca o consecinta a nepotrivirii valorilor acestuia cu valorile organizatiei. |ntre indivizi si grupuri pot aparea neintelegeri cauzate de presiuni sI stress, la fel sI intre grupuri cu atributii diferite. Conflictele cele mai frecvente in cadrul unei institutii de presa sunt cele inter-departamentale, in mare parte din cauza interconectarii lor. Redactorii depind de DTP pentru design-ul materialelor, acesta este in permanenta stresat de timp sI de necesitatea de a introduce noutatile cat mai repede; la randul lor, ambele departamente depind de cel tehnic, care asigura functionalitatea tehnicii computerizate. Un site care nu are acces la Internet sau are probleme cu baza de date, functionalitatea serverului etc., nu are nici o sansa de supravietuire.

Conflictele organizationale au de obicei cinci stadii de evolutie: starea tensionala, recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale, declansarea conflictului si incheierea acestuia. Pentru rezolvarea problemelor pot fi abordate mai multe stiluri de management, in functie de capacitatea managerilor de a se impune si/sau de a coopera. Fiecare stil de rezolvarea a conflictului trebuie abordat in functie de situatia problematica ivita:

- stilul ocolitor (evita de fapt conflictul, nu il rezolva) este indicat in cazurile in care problema este nesemnificativa, efectele disfunctionale potentaile depasesc beneficiile solutionarii sau este necesara o perioada de calmare a emotiilor;

- stilul indatoritor (acomodarea) este util cand prima parte nu este sigura ca are dreptate, cand problema este mult mai importanta pentru cealalta parte sau cand se doreste contruirea unei relatii bazate pe bunavointa;

- stilul competitiv maximizeaza impunerea interesului propriu si minimizeaza cooperarea; este recomndabil daca problemele sunt minore, este necesara o decizie rapida, managerul trebuie sa se impuna, subordonatii nu sunt de ajuns de priceputi sa ia decizii tehnice;

- stilul concesiv (compromisul) combina interesul propriu si cooperarea; este indicat cand scopurile partilor sunt mutual exclusive, partile au o putere egala, nu se poate ajunge la un consens sau este necesara o solutie temporara;

- colaborarea maximizeaza atat impunerea interesului propriu, cat si cooperarea; este recomandat in cazul problemelor complexe sau a necesitatii unei sinteze ideatice, exista timp pentru solutii rationale;

- negocierea implica cel putin doua parti aflate in conflict cu privire la cel putin un subiect si sunt dispuse sa gaseasca o solutie prin aceasta metoda;

- implicarea unei terte parti este necesara cand emotiile intense par sa blocheze acordul, exista perceptii gresite sau stereotipuri, diferente valorice exagerate care divizeaza partile, lipsesc procedurile clare de negociere, exista neintelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor disputate; cele mai folosite modalitati de implicare a unui tert sunt:

- arbitrajul (nivel scazut sau inexistent de control asupra rezultatelor solutionarii disputei, dar este controlat procesul de desfasurare);

- medierea (mediatorul nu este parte activa la negociere, rolul lui fiind incercarea de face partile sa inteleaga problemele disputate, individual sau in comun);

- concilierea (consultantul ajuta partile sa actioneze asupra evenimentelor, diminuand aspectele emotionale ale disputei si sporind abilitatile pentru solutionarea conflictelor viitoare).

Raporturile de munca

Un rol foarte important revine relatiei manager (tipurile de manager eficace si eficienti sunt prezentate in Anexa 3) - subordonati. |ntre aceste doua categorii trebuie sa existe relatii echilibrate, mai curand de parteneriat decat de impunere pentru a evita aparitia conflictelor de munca.

Fiecare angajat trebuie sa aiba intocmita o fisa a postului, care sa arate clar care sunt drepturile, obligatiile si subordonarile in cadrul institutiei unde lucreaza. Aceasta fisa ar trebui sa cuprinda pozitia postului in departament si relatiile de subordonare sau de serviciu, atributiile generale ale postului, mijloacele fizice utilizate pentru indeplinirea atributiilor si rsponsabilitatile directe.