|
|
|
Analiza mediului concurential
Intreprinderea, ca subsistem particular inclus in sistemul global al societatii, functioneaza in cadrul acestuia si datorita lui intretine raporturi constante cu diferiti parteneri: cumpara echipamente, materiale si marfuri de la furnizori; vinde produsele realizate sau marfurile clientilor sai; imprumuta sau plaseaza fonduri in alte intreprinderi sau banci; plateste impozite sau beneficiaza de ajutor de la stat.
Toti acesti agenti economici, ca elemente ale mediului global, se afla in. relatii de interconditionare. Activitatea tuturor poarta amprenta contextului economic, social, politic specific societatii la un moment dat. Astfel, rezultatele intreprinderii sunt influentate de activitatea partenerilor directi (salariati, actionari, furnizori, cumparatori, stat). Comportamentul acestora este, la randul sau, influentat de mediul imediat, specific, in care actioneaza: cel al salariatilor - de sindicate, cel al administratiei fiscale - de politica de stat etc. Mediul global, definit ca ansamblul factorilor si fortelor externe intreprinderii, in masura sa-i afecteze maniera de dezvoltare poate fi structurat astfel1:
Primul nivel de structurare a mediului reda impactul imediat al intreprinderii cu furnizori clientii, consumatorii finali, firmele concurente. Cel dc-al doilea nivel, mai indepartat, influentei asupra agentilor economici din primul nivel si indirect asupra intreprinderii.
Reglementarile financiare, fiscale, sociale etc, ca expresie a vointei politice in domenii economico-social, financiar, monetar etc, influenteaza practic activitatea tuturor actorilt economici.
A realiza un studiu global al mediului este, pe de o parte, dificil si complex, iar pe de al! parte insuficient de selectiv in reflectarea influentelor asupra intreprinderii analizate. Pentrui intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea este indicata disocierea diferitelor tipuri 4 mediu in care aceasta evolueaza: economic si comercial, tehnologic, socio-cultural, politici administrativ ( fig. 2.2).
intreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu general cu care intretine doi categorii de relatii: de piata ( cu: clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali etc.)i in afara pietei ( cu: puterea publica, organizatii financiare, grupari sociale etc). De aceea, eficiei actului decizional este conditionata de cunoasterea operativa nu numai a realitatilor interne, ci si mediului economic in care aceasta actioneaza. Analiza mediului presupune un studiu i principalelor tendinte ale acestuia in scopul stabilirii oportunitatilor si pericolelor externe,i identificarii si dimensionarii factorilor cheie ai succesului. Abordarea mediului ambiant intr-logica economica presupune cunoasterea nevoilor consumatorilor si a tendintelor cererii, sectorului de activitate in care este implicata intreprinderea, a concurentei prezente si viitoare.
Investigarea acestor probleme necesita informatii privind intreprinderea si mediul in ca actioneaza. Evaluarea potentialului propriu se face pe baza intregului sistem de informatii intern Pentru aprecierea fortei concurentilor si a sectorului de activitate se apeleaza la informatii extern anuare statistice, presa de specialitate, bilanturile si conturile de profit si pierdere ale firmei concurente, studiile de piata elaborate de organismele de specialitate, informatiile oferitei diferite organe centrale. O perioada indelungata studiul concurentei s-a rezumat la anali cotei-parti de piata a intreprinderii. Treptat, acest concept a fost inlocuit cu cel de pozii
concurcntiala, iar analiza a fost
orientata spre doua directii esentiale: contextul
concurcntial si avantajul
concurential, imbogatindu-sc cu noi modele de investigare in
masura sa permita cunoasterea unui mediu
concurcntial complex si dinamic.
Cunoasterea mediului concurential necesita investigarea prioritara a:
cotei-parti de piata;
pozitiei concurentiale;
structurii concurentei;
contextului concurential;
avantajului concurential national si international.
Evaluarea pozitiei concurentiale a intreprinderii in functie de partea sa de piata se face cu ajutorul indicatorilor: cota - parte de piata absoluta (globala), cota - parte de piata relativa si cota -parte de piata specifica.
a) Cota - parte de piata absoluta (globala) a unei intreprinderi reprezinta segmentul din cererea totala satisfacuta de aceasta pe piata analizata:
unde:CAj reprezinta vanzarile intreprinderii 'i', ZCAj - vanzarile totale ale sectorului.
Daca vanzarile sunt exprimate in unitati fizice, cota-parte de piata caracterizeaza ■schimbarile cantitative intervenite in activitatea intreprinderii si a sectorului. Prin exprimarea jvalorica a vanzarilor, partea de piata absoluta indica atat modificarile de volum, cat si cele 'e pret ■Evolutia cotei - parti de piata absolute este, pe de o parte, rezultanta dinamismului intreptuu .1, Iar, pe de alta parte, a satisfactiei clientului. Aceasta poate fi exprimata cu ajutorul a doi indicatori: fata de fidelitate si rata de atractie1, calculati pe baza informatiilor furnizate de studiile de piata.
Rata de fidelitate reprezinta procentul de consumatori care au cumparat produsul 'x' de-a ungul perioadelor precedente si care continua sa-1 cumpere si in perioada actuala de la itreprindcrea 'i'.
Rata de atractie corespunde proportiei de cumparatori care, in perioadele precedente, au mparat produsul 'x' de la firme concurente si care-1 cumpara in prezent de la intreprinderea 'i'. noasterea acestor indicatori este utila si operationala intrucat permite masurarea partii de piata, a amismului concurcntial al intreprinderii si fundamentarea evolutiei cifrei de afaceri. Astfel:
Limitele indicatorului 'cota-parte de piata' au impus orientari spre un concept mai complex si mai semnificativ in caracterizarea situatiei unei firme pe o anumita piata si anume pozitia concurentiala. Cota-parte de piata, chiar daca este relativ putin utilizata ca indicator de sine statator, este integrata in definirea si analiza pozitiei si a sistemelor concurentiale.
Evaluarea pozitiei concurentiale a unei intreprinderi se face in functie de un sistem de 'factori cheie ai succesului'' , care au semnificatia de factori ce diferentiaza intreprinderile performante de celelalte intreprinderi care actioneaza intr-un sector. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului, in literatura economica2 se recomanda urmatoarele 5 criterii:
pozitia
pe piata, exprimata prin partea de piata absoluta
sau relativa si prin dinamica
acesteia;
pozitia intreprinderii in materie de costuri (de aprovizionare, stocare, vanzare);
imaginea intreprinderii si implantarea comerciala;
competentele tehnice si tehnologice;
rentabilitatea si forta financiara.
Semnificatia factorilor cheie si respectiv importanta lor in evaluarea pozitiei unei firme sunt diferite de la un sector la altul. in fiecare sector actioneaza la un moment dat un factor cheie 'dominant'. Calitatea de factor cheie dominant are un caracter dinamic, putand sa fie detinuta de oricare din factorii cheie amintiti, in functie de evolutia globala a sectorului si de faza de maturitate a intreprinderii.
|
|
Metodologic, evaluarea pozitiei eoncurentiale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestojj grile este necesara parcurgerea urmatoarelor etape: identificarea factorilor cheie ai succesului, ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienti de ponderare (semnificatie); notarea acestor criterii pentru cazul analizat; evaluarea pozitiei eoncurentiale a intreprinderii pe baza unei note medii ponderate.
Se impune insa precizarea ca o astfel de dinamica are astazi un caracter mai mult "pedagogic'. in practica economica succesiunea clasica a acestor faze este radical modificata prin importanta crescatoare a achizitionarilor si fuzionarilor diferitelor societati.
Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structura valabila pentru orice sector sau specifica unei anumite piete. Astfel, factorii prezentati in fig.2.4 pot pot fi implicati in analiza pozitiei eoncurentiale a unor firme din sectorul productiei sau serviciilor, dupa mecanismul de mai jos:
Fig 2.4 Grila de evaluare a pozitiei eoncurentiale a unei firme
Nota medie ponderata se calculeaza pe baza relatiei:
|
|
unde:gi reprezinta coeficientul de semnificatie al fiecaruicriteriu
ni - nota acordata fiecarui criteriu
Calculul singular al acestei medii pentru intreprinderea analizata nu are semnificatie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de "note' pentru firmele rivale si evaluarea comparativa a pozitiei lor.
Analiza structurala a mediului concurential se face dupa mai multe criterii. Astfel, dupa numarul de intreprinderi care actioneaza pe o anumita piata se disting: piata cu concurenta perfecta, piata cu concurenta monopolista, de oligopol, de monopol. Dar numarul de intreprinderi
nu este suficient de semnificativ pentru a caracteriza structura pietei si a concurentei, motiv pentru care acest criteriu este corelat cu cel dimensional. in aceste conditii, structura mediului concurential se analizeaza cu ajutorul unui sistem de indicatori, dintre care cei mai frecvent utilizati sunt: indicele partial de concentrare, indicele H.H, indicele H.T.
a) Indicele partial de concentrare1 exprima pozitia primelor 4, 8 sau 12 intreprinderi pe piata analizata:
unde: Ps reprezinta partea de piata absoluta a intreprinderii 'i'
n = 4, 8 sau 12.
Acest coeficient se utilizeaza pentru a cunoaste forta liderilor pe o piata data. Utilizarea lui pentru comparatii in spatiu nu este edificatoare, poate duce la concluzii eronate.
b) Indicele H.H. (Herfindhal - Hirschman)2
|
|
unde: n corespunde numarului total al intreprinderilor care actioneaza pe piata, c) Indicele H.T. (Hali - Tideman):
|
|
unde:n reprezinta numarul total de intreprinderi;
i - rangul intreprinderii;
Pi - partea de piata a intreprinderii de rang "i'.
Ultimii doi indici iau valori intre 1 si l/n. Apropierea de 1 semnifica un grad ridicat de concentrare a pietei, faptul ca aceasta este dominata de una (monopol) sau cateva firme
Orice sector de activitate constituie o filiera de transformari care incepe cu materia prima si se incheie cu produsul final achizitionat de consumatori. Furnizorii si clientii exercita presiuni
variabile asupra intreprinderilor dintr-un sector. Jocul concurential este in mod egal influentat di numarul intreprinderilor noi care pot patrunde in sectorul respectiv, precum si de posibilitate* aparitiei unor produse de substitutie. Aceste patru forte care se exercita din exterior asuprc dinamicii concurentiale, la care se adauga rivalitatea dintre firmele sectorului, dau imaginea contextului concurential ( fig. 2.5).
a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifesta in domeniul: pretului, publicitatii, produselor noi, ameliorarii serviciilor, garantiilor acordate clientilor. O rivalitate puternica este adesea rezultatul interactiunii partiale sau totale a unor factori privind:
existenta unor concurenti
numerosi, de forte relativ echilibrate, intre care lupta puternica
are ca obiect dominarea celorlalti
si obtinerea unei pozitii avantajoase pe piata;
cresterea lenta a
sectorului; cu cat rata de crestere a sectorului este mai lenta cu
atat lupta
pentru mentinerea sau ameliorarea
pozitiei pe piata respectiva este mai agresiva;
marimea cheltuielilor fixe si a cheltuielilor pentru stocare.
Cheltuielile fixe mari incita firmele sa-si utilizeze din plin capacitatile de productie, ceeact conduce la cresterea productiei obtinute, a ofertei si la intensificarea rivalitatii in domeniul preturilor. Pentru un produs deja realizat si a carui stocare este dificila sau costisitoare, firmele ai interesul de a gasi solutii de activizare a vanzarilor, fie prin reducerea preturilor, fie prin acordare altor avantaje.
cresterea
puternica a capacitatii unui concurent poate rupe echilibrul
dintre cerere si oferti
pentru o perioada si intensifica rivalitatea pe
piata respectiva;
gradul de
diferentiere a produselor: rivalitatea este mai puternica intre
firmele care'
comercializeaza produse nediferentiate;
absenta costului de transfer dintr-un sector
in altul este un factor care amplifica rivalitatea,
-marimea barierelor la intrare si la iesire:
existenta unor bariere puternice la intrarea intr-un
sector diminueaza rivalitatea, in timp ce barierele de iesire ridicate forteaza intreprinderile sa ramana in sector in ciuda rentabilitatii scazute sau negative.
Astfel abordata, aceasta prima componenta a contextului concurential are mai degraba caracterul unui factor destabilizator, decat al unui factor de coeziune a contextului concurential. De aceea se impune si investigarea componentei privind coeziunea dintre firmele care actioneaza deja intr-un sector, opozitia lor comuna la patrunderea in sector a unor noi concurenti si la produsele de substitutie.
b) Analiza puterii de negociere a intreprinderii
Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clientii, le pot exercita asupra dinamicii concurentiale, pentru a evalua puterea de negociere a intreprinderii, se folosesc urmatoarele criterii1:
concentrarea relativa a
furnizorilor (clientilor). Acest criteriu vizeaza distributia
partii de
piata la un numar mai mare sau
mai mic de intreprinderi. O concentrare mai mare a unui sector
confera acestuia o putere de
negociere superioara , deci posibilitatea intreprinderilor componente de
a exercita, in favoarea lor, presiuni
asupra partenerilor;
calitatea
'legata'. Calitatea unui produs este conditionata de
calitatea materiilor prime,
pieselor si subansamblelor procurate pe^
intregul circuit economic al acestuia. De aceea furnizorii de
materii prime, piese de schimb etc. au o putere de
negociere superioara asupra clientilor;
natura produsului.Vanzarea unor produse cu caracteristici tehnico-functionale si
comerciale deosebite confera
putere furnizorilor, in timp ce comercializarea unor produse
banalizate ii favorizeaza pe
clienti;
costul
transferului de la un furnizor la altul ( sau de la un client la altul). Cu cat
costul
transferului este mai ridicat, cu atat clientul
este mai legat de furnizorul sau actual, cu atat puterea
furnizorului este mai mare;
concentrarea
schimbului confera putere de negociere sectorului care reprezinta,
pentru
sectorul partener, unicul sau furnizor sau
client.
In concluzie, un client este puternic in relatiile sale cu furnizorii sai atunci cand:
cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
produsele cumparate sunt nediferentiate;
costul transferului de la un furnizor la altul e scazut;
calitatea produselor achizitionate nu influenteaza calitatea produselor clientului;
este un vanzator cu amanuntul si poate sa influenteze decizia de cumparare a
consumatorilor finali;
se poate integra in amonte etc.
Un furnizor are putere de negociere mare cand:
vinde la o clientela foarte dispersata;
nu exista produse de substitutie;
Modele de analiza strategica a mediului concurential
Nevoia de a avea un cadru conceptual si instrumente adecvate fundamentarii strategice a deciziilor, in conditiile unei puternice competitii interne si internationale, a condus la aparitia unui numar mare de modele de analiza strategica a mediului concurential. Modelele de referinta sunt cele puse la punct de trei mari cabinete de consultanta: modelul B.C.G. (Boston Consulting Group), modelul A.D.L. (Arthur D. Little) si modelul Mc Kinsey. Toate acestea se bazeaza pe doua concepte fundamentale: starea, evolutia pietei in ansamblu si pozitia concurentiala a intreprinderii in domeniul sau de activitate strategica. Dubla dimensionare a analizei permite utilizarea unei reprezentari de tip matricial pentru evaluarea pozitiei intreprinderii intr-un domeniu dat, respectiv elaborarea unor strategii in consecinta.
Aceasta evaluare nu se face global, ci prin segmentarea activitatii unei intreprinderi in asa zisele 'centre' sau 'domenii' de activitate strategica si respectiv pozitionarea acestora. Segmentarea strategica permite identificarea cuplurilor omogene produs-piata in termeni de comportament concurential si de tehnologie.
Domeniul de activitate strategica (DAS) reprezinta ansamblul de produse avand baze tehnologice (procedee si echipamente de productie), comerciale (clientela, zona geografica etc.) si concurentiale comune. Aceste 'domenii' servesc ca baza in evaluarea pozitiei pe piata a unei intreprinderi si a diagnosticului strategic. in prezent conceptul de DAS este inlocuit progresiv cu cel de segment strategic (vezi voi. 2).
Modelul B.C.G.
Modelul B.C.G. este cunoscut in literatura economica sub denumirea de "modelul curbei de experienta', dupa conceptul care sta la baza fundamentarii lui. Curba de experienta (curba costurilor in functie de productia cumulata) semnifica faptul ca o data cu dublarea productiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10 - 30 %'. Aceasta scadere a costurilor n-arc insa o cauza unica (dublarea productiei), ci provine din actiunea cumulata a unui complex de factori: gTadul de dotare tehnica, calificarea si experienta lucratorilor, organizarea si productivitatea muncii, economia de scara etc.
Modelul B.C.G. implica doua variabile strategice fundamentale:
rata de crestere a sectorului de activitate analizat;
partea de piata relativa a intreprinderii pe acest segment.
Partea de piata relativa ( calculata prin raportarea la activitatea concurentului principal) da o imagine a pozitiei intreprinderii pe scara costurilor, respectiv a situatiei sale concurentiale. intreprinderea care detine cea mai importanta cota-parte de piata dispune de un avantaj concurential major. De aceea ea are interesul sa-si mareasca partea de piata, independent de rata de crestere a sectorului. Asigurarea ( prin partea de piata relativa ridicata) conditiilor de realizare a "efectului de experienta' conduce la costuri mai scazute, la preturi de vanzare mai competitive si la
dominarea pietei prin costuri. in ceea ce priveste rata de crestere , aceasta este pentru B.C.G. factorul esential al realizarii "efectului de experienta'. Numai sectoarele dinamice, pietele in expansiune cunosc o scadere importanta de costuri si permit crearea unor avantaje concurentiale durabile. in cazul sectoarelor stabile (cu o rata de crestere foarte redusa sau zero), costurile au aceeasi caracteristica, iar rentabilitatea este slaba.
Analiza corelata a aspectelor privind pozitia concurentiala a intreprinderii si dinamica sectorului se face cu ajutorul matricei strategice B.C.G.. Aceasta matrice se construieste inregistrand pe ordonata rata de crestere a sectorului, pe o scala cuprinsa intre 0 si 20% (valoarea medianei - 10%), iar pe abscisa, partea de piata relativa a centrului de activitate strategica, pe o scala mergand de la 0 la 10. Mediana partii de piata relative este egala cu 1 si corespunde unei parti de piata egala cu cea a liderului. Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea a patru cadrane, in care 'domeniile' de activitate investigate sunt plasate dupa caracteristicile lor.1
Fig. 2.6 Matricea strategica B.C.G.
Pozitia I, denumita de autori "Vedeta' sau "Stea' cuprinde produse sau domenii de activitate strategica cu o solida pozitie pe piata (partea de piata relativ mare) si care actioneaza intr-un sector dinamic, cu o puternica rata de crestere. Aceste produse inregistreaza cele mai bum costuri si cea mai mare rentabilitate. Fiind plasate intr-un sector in plina expansiune, intreprinderilt
sunt obligate sa investeasca pentru a le
mentine pozitia pe piata, ceea ce implica nevoi mari
de capital, ce pot fi asigurate preponderent prin
autofinantare.
Pozitia II, denumita "Vaca de muls', cuprinde produse cu o puternica parte de piata, dar plasate intr-un domeniu de activitate cu o rata mica de crestere sau in declin. Partea de piata ridicata explica avantajele de cost si pozitia dominanta a acestor produse in ce priveste rentabilitatea. Dinamica slaba a sectorului si nevoile investitionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive. Domeniile (produsele) situate in cea de-a III pozitie, "Dilema', detin, intr-un sector dinamic, o parte redusa de piata. Aceasta explica desfasurarea activitatii cu costuri relativ ridicate si cu o rentabilitate scazuta. Depasirea acestei situatii mediane necesita investitii importante industriale, comerciale si financiare si consolidarea pozitiei concurentiale.
in pozitia a IV-a, "Povara', sunt plasate produse cu un slab potential de dezvoltare. Rentabilitatea lor este scazuta, nula sau chiar negativa, fiind situate nefavorabil pe curba de experienta in raport cu concurentul principal. Aceste produse prezinta interes redus pe piata si vor afecta in timp performantele intreprinderii.
Orientarea strategica a unei intreprinderi este dependenta de pozitiile pe care domeniile sale strategice (DAS-uri) le ocupa in aceasta matrice.
Fig 2.7 Orientarile clasice ale modelului B.C.G.
Astfel, pentru D.A.S-urile din cadranul I, intreprinderea trebuie sa actioneze pentru mentinerea pozitiei lor de vedeta. in acest scop, ea trebuie sa investeasca in acelasi ritm cu cresterea pietei sau cu ritmul concurentului cel mai important. Pe masura cresterii gradului lor de
maturitate, aceste DAS-uri pot trece din pozitia de 'Vedeta' in cea de 'Vaca de muls'. Pentru produsele din cadranul II, 'Vaca de muls', intreprinderea trebuie sa asigure o gestiune riguroasa potentialului disponibil si sa-si mentina o rentabilitate ridicata. In legatura cu produsele 'Dilema', functie de competentele proprii si de capacitatea financiara, intreprinderile pot actiona fie pent ameliorarea pozitiei (ceea ce solicita importante investitii), fie pentru o dezvoltare selectiva consolidarea pozitiei pe un anumit segment. Pentru cadranul IV, 'Povara', produsele care sunt in rentabile pot sa-si mentina pozitia fara a investi insa in domeniul respectiv. in cazul unei rentabilit nule sau negative este indicata abandonarea domeniului respectiv de activitate. Chiar daca in preze utilizarea modelului BCG este discutabila datorita limitelor sale, el constituie totusi o referinta domeniu De altfel, modelele strategice elaborate ulterior preiau conceptele de baza, imbogatind! cu noi abordari si puncte de vedere.
Modelul BCG este un model determinist, bazat pesuprematia avantajului de cost t aceea, el nu are valoare operationala in domeniile in care cererea nu este sensibila la varia preturilor. Modelul integreaza numai functia comerciala si cea financiara. El ia in considerare special pietele din amonte. Ori, o pozitie privilegiata pe langa un furnizor este adesea o sursa avantaj concurential Relatiile de cauzalitate sugerate de autorii modelului (rata de crestere - nev financiare, parte de piata - resurse degajate) sunt fortate. O intreprindere poate fi rentabila si de»; fluxuri pozitive de trezorerie fara sa detina o parte de piata mare. Insusi conceptul de 'efect experienta' are o serie de limite. Firmele recent implantate pe o piata pot sa compenseze efectul experienta prin aplicarea unei tehnologii performante sau prin delocalizarea productiei in zo geografice unde costul manoperei este redus. De asemenea, reducerea conjuncturala a cererii & aparitia ofertei unor produse de substitutie pot ruina in putin timp intreprinderile care au contat .''efectul de experienta'. In aceste conditii, 'efectul de experienta' se transforma dintr-un avan1 intr-un handicap. Din punct de vedere metodologic, aplicarea corecta a modelului BCG ridica serie de probleme datorita dificultatilor de identificare a domeniilor de activitate ale intreprinde analizate si mai ales ale concurentilor.
Avand in vedere criticile aduse modelului B.C.G., autorii acestuia au propus o variar imbunatatita care integreaza pe langa factori cantitativi ai modelului clasic, o serie de variab calitative1. Modelul BCG. actualizat introduce o noua variabila si anume 'prima de pret' de ca intreprinderea poate sa beneficieze in masura in care produsul sau serviciul sau aduc un avan cumparatorului, in domeniul: calitatii, unicitatii, stilului, imaginii de marca, serviciil post-vanzare.
Noua matrice BCG. are doua variabile explicative ale avantajului concurential:
partea de piata, care asigura, ca si in modelul clasic, un avantaj de cost;
gradul de
diferentiere a produselor, care sta la baza primelor, deci
avantajului de pret
Cele 4 cadrane ale modelului BCG.
actualizat corespund a patru tipuri de strategii specific
Cadranul A (strategia de fragmentare) este specific produselor, domeniilor
de activitate s
intreprinderilor pentru care nu exista nici o legatura intre partea de piata si performan Diversificarea este cea care asigura, mai ales in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii din domen confectiilor, alimentatiei publice, etc, nise foarte rentabile.
Cadranul B cuprinde domenii in care nu exista nici un avantaj in termen de pret sau de cost (strategie de impas). Exemplul tipic este cel al industriei siderurgice.
Specializarea (cadranul C) este un tip de strategie ce asigura intreprinderii obtinerea unui avantaj de pret ( prin realizarea unor produse diferentiate, de calitate deosebita), precum si a unui avantaj de cost, in masura in care DAS-ul respectiv a obtinut o parte de piata importanta.
Cadranul D reprezinta cazul clasic al matricei B.C.G., unde avantajul in termeni de cost este preponderent pentru intreprinderile care detin o parte mare de piata. Este cazul produselor standard. realizate in cantitati mari, de regula produsele de larg consum. Activitatile, domeniile specifice strategiei de volum sunt cele la care posibilitatile de diferentiere a produselor sau serviciilor sunt reduse.
Orientarile strategice recomandate in acest caz sunt:
cresterea partii de piata pentru activitatile de volum;
consolidarea
niselor existente sau gasirea unor noi nise pentru
activitatile unde diferentierea
e posibila;
abandonul,
pentru domeniile in impas.
Diferentiere
Modelul A.D.L.
Modelul A.D.L. orienteaza investigarea strategica pornind de la doua variabile fundamentale: maturitatea activitatii (intreprinderii) si pozitia concurentiala a intreprinderii intr-un anumit domeniu de activitate. Maturitatea unei activitati (a unei intreprinderi) este o extensie a conceptului de ciclu de viata al produsului. Ea se apreciaza prin analiza unor factori calitativi si cantitativi si cuprinde 4 stadii: demaraj, expansiune, maturitate, declin. Prin implicarea criteriului maturitatii, modelul A.D.L. introduce, pe langa rata de crestere a sectorului, si alte elemente calitative, prospective (ignorate de modelul B.C.G.), si anume: gama de produse comercializate, distributia partii de piata, stabilitatea partii de piata, stabilitatea clientelei, evolutia tehnologica, nivelul barierelor de intrare.
|
|
|
Fig 2.9. Factorii explicativi ai maturitatii unui sector |
Maturitatea sectorului se stabileste in functie de nivelul realizarii unui sistem de indicatori, asa cum rezulta din fig. 2.9.
Pozitia concurentiala masoara forta relativa a intreprinderii (fata de concurentii sai) prin prisma factorilor cheie ai succesului. Autorii modelului ADL au sintetizat acesti factori pe functii ale intreprinderii, ca in figura 2.10:
Fig. 2.10 Factorii pozitiei concurentiale (Modelul ADL)
Dupagradulderealizareaacestorfactoricheiesedistingurmatoarelepozitii concurentiale':
dominanta
- detinuta de DAS-urile pentru care intreprinderile sunt capabile
sa controleze
comportamentul concurentilor
sai, sa-si stabileasca optiunile strategice
independent de acestia;
puternica - detinuta de produse pentru care se poate duce o politica strategica
independenta, fara sa se
pericliteze situatia pe termen lung;
favorabila
- care vizeaza DAS-uri ce dispun de atuuri strategice importante si
care au
sanse sa si le mentina pe
termen lung;
nefavorabila
- detinuta de produse cu performante suficient de
satisfacatoare pentru a
justifica continuarea activitatii si
care supravietuiesc, in general, datorita tolerantei
concurentilor
principali. Acestea au sanse medii sau
inferioare mediei de a-si mentine pozitia pe termen lung;
marginala -
specifica produselor cu performante slabe, putin
satisfacatoare. Acestea pot
rezista pe termen scurt, dar trebuie
sa-si amelioreze pozitia pentru a avea sanse de
supravietuire pe
termen lung.
Evaluarea pozitiei diferitelor domenii de activitate strategica ale intreprinderii se face cu ajutorul matricei A.D.L. care se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare (fig. 2.11):
pe abscisa se inregistreaza maturitatea sectorului
pe ordonata este indicata pozitia concurentiala.
Fig 2.11 - Matricea A.D.L.
in cadrul acestui model se pot izola diferite cadrane, fiecare reprezentand cazuri distincte i ceea ce priveste cuplul maturitate-pozitie concurentiala. Astfel, un D.A.S. aflat in faza de demarc sau crestere si care ocupa o pozitie puternica sau dominanta se caracterizeaza economic printr-i rentabilitate ridicata. Dar mentinerea acestei pozitii necesita investitii mari, ce pot fi preponderer autofinantate. Si D.A.S.-urile ce detin o pozitie concurentiala mai putin avantajoasa au nevoie d investitii importante, dar posibilitatea lor de a se autofinanta este cu atat mai mica cu cat pozitia Io tinde spre cea marginala. Orientarile strategice sugerate de modelul A.D.L. sunt mai puti transante comparativ cu cele ale modelului B.C.G. si se inscriu in zone al caror contur este ma putin precis.
Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele (sau activitatile unde intreprinderea detine o buna pozitie concurentiala si spre cele aflate in faza de demara Dezvoltarea selectiva presupune investirea intr-o maniera selectiva pentru a reorienta activitate sau a ameliora pozitia concurentiala, respectiv rentabilitatea. Abandonul vizeaza activitatii (produsele) cu pozitie competitiva slaba sau produse noi, dar cu risc concurential prea ridicat. Se poate conchide deci ca succesul unei firme e dependent de capacitatea ei de a-si alege domeniul d activitate, cuplul produs - piata unde poate detine cea mai buna pozitie concurentiala si unde-s poate valorifica cel mai bine propriile competente.
