Leadershiping si Comunicare Manageriala

Leadershiping si Comunicare Manageriala

 1. Abordari axate pe trasaturi
 2. Abordari axate pe comportamente
 3. Abordari axate pe situatie
 4. Modelul lui Hersey si Blanchard - maturitatea subordonatilor
 5. Stil de conducere in functie de gradul de maturitate a subalternului
 6. Comportamentul liderului in grup
 7. Stilul DIRECTIV, indicat pentru stadiul de ORIENTARE
 8. Stilul ANTRENORIAL, indicat pentru stadiul de NEMULTUMIRE
 9. Stilul SUPORTIV, indicat pentru stadiul REZOLUTIEI
 10. Stilul DELEGATIV, adecvat stadiului PRODUCTIE

in 1986, R. Toulouse raporta ca exista peste 5000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale - puterea, autoritatea, charisma, influenta sau persuasiunea. Dar, in ciuda acestui interes remarcabil fata de aceasta tema, definirea leaderului si a leadershipului ramane inca ambigua si complexa.

CONCEPTE SI DEFINITII
In ciuda marii diversitati a definitiilor pe care diferiti autori le-au propus pentru notiunea de leadership, anumite elemente de baza pot fi identificate in majoritatea acestor definitii. Astfel, leadershipul poate fi definit drept capacitatea de a influenta alte persoane in scopul atingerii obiectivelor organizationale.

Aceasta definitie este asemanatoare celei referitoare la putere, pentru ca exercitiul puterii poate, pe de o parte, sa fie in mod formal atribuit de organizatie unei persoane, plasand-o astfel pe aceasta din urma intr-o pozitie de autoritate (lider formal) sau, pe de alta parte, poate rezulta din caracteristicile particulare ale unei persoane, independent de pozitia sa in organizatie (lider informal).

Un lider este, deci, un individ care influenteaza comportamentul, atitudinile si randamentul angajatilor.
Doua tipuri de lideriexercita acest tip de influenta. in primul rand, este vorba de liderul formal,care exercita o influenta in termeni de autoritate, influenta pe care i-o asigura pozitia sa in ierarhia organizatiei. in al doilea rand, este vorba de liderul informal, a carui influenta provine din statutul dat de o competenta particulara, independentade pozitia ierarhica.

Exista situatii unde liderii tind sa exercite influentele lor in mod simultan. in acest caz, este foarte important ca liderul informal sa influenteze comportamentul angajatilor intr-un mod in care obiectivele organizatiei sa fie atinse.

Wallace si Szilagyi (1987) propun un model de analiza care ilustreaza conceptul de leadership si in care sunt surprinse principalele sale dimensiuni. in primul rand, sunt luate in calcul sursele de puteresi modul in care acestea sunt utilizate, ceea ce determina daca influenta liderului asupra comportamentului angajatilor este eficienta.

Apoi, sunt vizate cele 4 etape ale procesului de leadership:

- repartizarea - care presupune ca liderul planifica, dirijeaza si da ordine/instructiuni in vederea realizarii activitatilor;

- implantarea - permite liderului sa delege responsabilitatile, sa ghideze si sa sprijine subordonatii in realizarea obiectivelor;

- evaluarea - liderul controleaza, evalueaza si critica munca efectuata;

- recompensarea - in final, liderul trebuie sa analizeze nivelul de productivitate si sa se asigure ca angajatii sunt satisfacuti si ca nivelul absenteismului este acceptabil.

Daca modelul prezentat ilustreaza bine anumite aspecte ale procesului de influenta pe care il numim leadership, el nu ne permite totusi sa raspundem adecvat la anumite intrebari: Ce face ca un lider sa fie un lider? Ce face ca o persoana sa influenteze pe altii pentru a mobiliza eforturile in atingerea scopului?



TEORII ALE LEADERSHIPULUI
Exista trei abordari principale in incercarea de a defini si explica leadershipul:

-abordarea axata pe trasaturi - stipuleaza ca exista anumite trasaturi individuale care permit identificarea liderului eficace si compararea lui cu liderul ineficace;

-abordarea comportamentala - considera ca aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului, ci de stilul si maniera sa de a reactiona in diferite situatii;

-abordarea situationala - eficacitatea liderului nu este determinata numai de comportamentul lui, ci si de contextul in care el evolueaza si la care trebuie sa fie adecvat sau sa se adapteze.


Abordari axate pe trasaturi
Abordarile axate pe trasaturi stipuleaza ca exista caracteristici individuale care ne permit sa distingem un lider eficace de unul ineficace.

Metodologia pentru a determina tipul de lider, elaborata de adeptii trasaturilor psihologice, a fost pentru prima data verificata pe o scara foarte mare in perioada celor doua razboaie mondiale. Ea a fost foarte eficienta in special in identificarea pilotilor si ofiterilor cu aptitudini de lider. Pe langa faptul ca au fost identificate prin testari psihologice, caracteristicile liderilor au fost studiate si prin observarea directa a comportamentelor in situatii de grup. Astfel, ele au fost repartizate in 6 grupe de caracteristici (Stogdill, 1974):

Caracteristici fizice: varsta, prezentarea, talia, greutatea, pozitia sociala si mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legatura intre acestea si stilul de leadership.

Mediul social - Multe studii s-au centrat pe educatie, pozitia sociala si mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legatura semnificativa intre acestea si stilul de leadership.

Inteligenta. A existat tentatia de a se verifica daca exista o relatie intre rolul de lider si capacitatea intelectuala a acestuia, relatie dupa care liderul ar poseda o mai buna judecata, o capacitate decizionala remarcabila, un volum mare de cunostinte sau o facilitate deosebita de exprimare. Rezultatele arata ca, desi aceasta corelatie este constanta, ea este foarte slaba.

Personalitatea. Faptul de a avea incredere in sine, un spirit activ, o integritate caracteriala si o nevoie de a domina au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetarilor au aratat ca relatia era ades prezenta, dar nu se verifica in toate cazurile.

Caracteristicile legate de sarcina. Rezultatele cercetarilor au demonstrat ca, in general, un lider poate fi definit ca un individ demonstrand o mare motivatie, o nevoie de realizare puternica si un simt remarcabil al responsabilitatii si initiativei.

Abilitatile sociale si interpersonale. S-a demonstrat ca, in general, un lider participa activ la multe activitati, ca este in relatie cu o mare varietate de indivizi si face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare.

Remarci critice:
- multe din studiile raportate in acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relatia dintre anumite caracteristici si eficacitatea liderului);
- caracteristicile identificate ca fiind importante intr-o situatie nu sunt necesare in alta situatie;
- aceste studii nu tin cont de mediul in care individul evolueaza si de consecintele acestuia asupra particularitatilor si eficientei unui anumit stil.

Abordarile axate pe comportamente pun accent pe faptul ca un lider eficace adopta un stil de comportament eficace, care incita, mobilizeaza indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizationale, favorizand in mod egal o mai buna productivitate si satisfactia angajatilor.

 Studiile au evidentiat doua tipuri de lideri: orientati spre sarcina si orientati spre angajati.

Cercetarile de la Universitatea Ohio au avut ca obiective sa determine:
 a) elementele care influenteaza comportamentul liderului,
 b) efectul stilului de leadership asupra randamentului si satisfactiei in munca (Stogdill, 1974).

Doua tipuri de intrebari au stat la baza acestor cercetari:
Este posibil de a regrupa tipuri de comportamante similare pentru a construi un model de leadership eficace?
Stilul de leadership influenteaza atat randamentul, cat si satisfactia in munca?

Rezultatele au aratat ca comportamentul liderului variaza dupa doua dimensiuni: dimensiunea structurala (sarcina) si dimensiunea relationala (relatia):

Stilul de lider orientat spre sarcina (dimensiunea structurala): liderul pune accent pe definirea si repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formala in grup, in organizatie si in definirea directiilor de activitate a a grupului. Scopul principal: atingerea obiectivelor/indeplinirea sarcinilor.

Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relationala): liderul pune accent pe comportamente care creeaza un climat de munca in care increderea, respectul mutual, prietenia si sustinerea ocupa un loc important. Liderul se preocupa de securitatea si confortul angajatului. Favorizeaza stabilirea relatiilor interpersonale, se intereseaza de nevoile angajatilor si de satisfactia lor in munca si isi face timp pentru a-i asculta. in consecinta, acest tip de lider favorizeaza relatiile de munca sanatoase, fondate pe o incredere mutuala, pe o buna comunicare si pe respectul ideilor si opiniilor personale.

Exista doua chestionare care permit masurarea gradului de acceptare de catre sefi a unuia din cele doua stiluri: Leadership Opinion Questionnaire (LOQ), care masoara stilul de lider asa cum este perceput de liderul insusi, si Leadership Behavior Questionnaire (LBQ), care masoara stilul de lider perceput de subordonati.

Liderul care poate sa adopte ambele stiluri (care sunt considerate independente) este liderul ideal.
Grila de gestionare a lui Blake si Mouton. Acesti cercetatori au pus la punct o versiune modificata si imbogatita a modelului de la Ohio. Aceasta grila de gestiune indica factorii dominanti implicati in evaluarea unui lider, factori relevanti pentru determinarea caracteristicilor unui lider capabil sa atinga scopurile organizationale prescrise. Aceasta grila permite plasarea comportamentului liderilor in functie de doua axe: a) interesul liderului pentru productie si b) interesul pentru relatiile umane.



Din combinarea celor doua axe rezulta:

-  gestiunea autocratica - stil de gestiune centrat pe sarcina; interes maxim pentru productie si interes minim pentru individ; preocuparea principala a acestui stil de lider este de a mentine un randament care sa permita atingerea obiectivelor organizationale, putandu-se adopta si masuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuintele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajatilor;

-  gestiunea paternalista - stil de gestiune centrat pe relatie; interes minim pentru productie si maxim pentru individ; preocuparea principala - mentinerea unor relatii pozitive si armonioase cu angajatii, evitarea starilor conflictuale; acestea se obtin de regula prin sacrificarea obiectivelor legate de productie;

-  gestiunea anemica - stil de gestiune "demisionar", care evita luarea de decizii sau stabilirea unor relatii cu subordonatii; interes minim pentru ambele dimensiuni;

-  gestiunea democratica - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaza obiective si acorda incredere angajatilor sai; cauta sa maximizeze creativitatea, satisfactia, productivitatea si eficacitatea;

-  gestiunea de tip intermediar - adopta o atitudine de compromis, demonstrand un interes mediu pentru individ si pentru productivitate; fixeaza obiective ce necesita putin efort si cere o munca care sa se situeze doar la un nivel acceptabil; ofera o recunoastere rezonabila pentru eforturi rezonabile.

Observatii critice: ca si studiile de la Ohio, nu se tine cont de imperativele situationale, de caracteristicile subordonatilor, de structura organizationala, de dinamica de grup, de mediul fizic si contextul economic. Korman, Keer si Schriesheim au aratat in 1960 ca nu exista un stil de lider mai eficace decat altul. Totul depinde de situatie. Astfel, antecedentele angajatilor si statutul lor, rolul grupului in organizatie, coeziunea sa interna, structura formala a organizatiei, natura caracteristicilor personale ale subordonatilor trebuie sa fie luate in calcul. in consecinta, este imposibil de determinat, pornind de la rezultatele obtinute, un sigur tip de leadership care sa fie eficace in toate situatiile.

Cercetarile Universitatii din Michigan. La aceasta universitate, in 1961, Likert a efectuat studii in aceeasi epoca cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele doua universitati a fost asemanator: a defini stiluri de comportament de leadership care exercita o influenta pozitiva asupra randamentului si satisfactiei angajatilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au relevat doua tipuri de lider: stilul orientat spre indivizi si stilul orientat spre sarcina. Cel orientat spre individ vizeaza confortul angajatului si stabilirea unui climat de incredere, delegand responsabilitatile. Cel orientat spre sarcina vizeaza normele de productie si mijloacele utilizate pentru a le atinge. Diferenta a constat in faptul ca cercetatorii de la Universitatea din Michigan au promovat ideea ca stilul de lider orientat spre angajati este cel mai eficient, acesti lideri fiind asociati atat cu o mai mare productivitate de grup, cat si cu o satisfactie crescuta a muncii.

Aceste abordari incearca sa puna in evidenta variabilele situationale susceptibile de a influenta eficacitatea unui lider. Ele tin cont de influenta posibila a trasaturilor si a comportamentului liderului. in acest sens, aceste abordari se doresc a fi o sinteza a diferitelor perspective asupra leadershipului.


Astfel, acesti cercetatori recunosc ca urmatoarele caracteristici influenteaza eficacitatea unui lider:
- caracteristicile personale ale liderului: personalitatea sa, nevoile, motivatia si experienta sa;
- caracteristicile subordonatilor: personalitatea lor, nevoile, motivatiile, experienta trecuta;
- caracteristicile grupului: stadiul sau de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii, normele formale si informale;
- caracteristicile structurii organizationale: sursele de putere ale liderului, regulile si procedurile stabilite de organizatie, profesionalismul angajatilor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcini sau pentru luarea deciziei.

In continuare vom prezenta cateva modele ale leadershipului ilustrand abordarea axata pe situatie. Modelul unidimensional al lui Tannenbaum si Schmidt (1973) sugereaza ca eficacitatea unui grup de munca depinde de situatie si de caracteristicile liderului. La o extrema a modelului este reprezentat stilul liderului centrat pe superior/sef sau liderul autocratic, lider care ia toate deciziile, detinand un control si o autoritate maxima; la cealalta extrema se afla liderul care favorizeaza delegarea puterii, lasand grupul sa ia decizii - liderul democratic/participativ.


Exista si alte 5 stiluri intermediare:
- liderul ia decizia si anunta subordonatii, ei descopera problema, examineaza solutiile posibile, cautand una;
- liderul "vinde" deciziile sale: decide singur, dar tinde sa convinga subordonatii de a accepta decizia luata;
- liderul prezinta ideile sale si cere avizul subordonatilor;
- liderul prezinta decizia luata si declara ca aceasta poate fi schimbata daca aceasta este vointa angajatilor;
- liderul prezinta problema de rezolvat si consulta subordonatii inainte de a lua o decizie;
- liderul defineste problema de rezolvat, delimiteaza conditiile de respectat si lasa grupul sa ia decizia tinand cont de conditiile impuse;
- liderul lasa grupului libertatea de a cauta solutii si de a aplica solutiile gasite; liderul participa la discutii ca oricare dintre membri.

Tannenbaum si Schmidt sugereaza liderilor sa tina cont, inainte de a adopta un anumit stil de conducere, de 3 factori situationali:

Fortele proprii ale liderului - care corespund sistemului sau de valori, antecedentelor sale, cunostintelor, experientei, gradului de incredere pe care il acorda subordonatilor si preferintei sale pentru un anumit stil dat;

Fortele proprii ale subordonatilor - care depind de dorinta lor de libertate, de vointa lor de a-si asuma responsabilitatile si de a participa la procesul deciziilor, gradul lor de toleranta fata de ambiguitate, interesul lor in munca, nivelul de intelegere al obiectivelor si asteptarile lor fata de participare;

Fortele proprii ale situatiei - care depind de tipul de organizatie in care individul evolueaza, eficacitatea grupului, natura problemelor si timpului alocat pentru luarea deciziilor.

Dupa autori, cu cat mai multi angajati au sansa sa participe la luarea deciziilor, cu atat ei sunt mai motivati, astfel climatul de munca si calitatea deciziilor sunt de mai buna calitate.

Modelul caii critice a lui House porneste de la premisa ca un lider este eficace in masura in care influenteaza angajatii sa munceasca in sensul realizarii obiectivelor organizationale si in masura in care asigura un sentiment de satisfactie imediata - climat de munca placut - si ulterioara - posibilitati de avansare si realizare profesionala. Modelul isi are originea in teoria expectatiei. Liderul ajuta angajatul sa stabileasca o legatura intre satisfacerea nevoilor personale si realizarea obiectivelor organizationale, clarificandu-i acestuia care sunt comportamentele cele mai potrivite pentru a obtine recompensele dorite.


Conform modelului prezentat, pot exista 4 tipuri de leadership:

1. Directiv - in principal planifica, organizeaza, coordoneaza, evalueaza munca;

2. De sustinere - pune accentul pe crearea unui climat de munca placut, a unor relatii interpersonale armonioase;

Participativ - centrat pe favorizarea participarii angajatilor, pe consultarea lor si pe schimbul permanent de informatii;

4. Orientat spre obiective - incurajeaza subordonatii sa obtina un randament inalt pentru atingerea obiectivelor dificile, dar realizabile.

Variabilele situationale luate in calcul de autorul modelului sunt reprezentate de caracteristicile subordonatilor (sentimentul de competenta, locul controlului, nevoi personale) si caracteristicile mediului de munca (specificul sarcinilor, grupul de munca, sistemul de autoritate).

Modelul lui Hersey si Blanchard (1977) integreaza doua noi elemente situationale: maturitatea subordonatilor - fata de munca si cea psihologica (capacitatea de a fixa scopuri inalte, dar realiste, vointa de a-si asuma responsabilitati si de a obtine competenta profesionala prin formare si experienta) si efectele evolutiei acestora asupra stilului de lider adoptat.

Pornind de la un chestionar, autorii au elaborat un model care permite situarea maturitatii subordonatilor in raport cu patru nivele de maturitate, de la scazut la inalt. Liderul isi va alege/adopta stilul sau in functie de gradul de maturitate al subordonatilor. Daca maturitatea este scazuta, liderul va adopta un stil centrat pe realizarea sarcinii (stil directiv). Daca nivelul de maturitate creste, liderul insista pe aspectul relational mai curand decat pe cel directiv. Daca nivelul de maturitate este inalt, liderul adopta un stil care da mai multa libertate de actiune subordonatului si care va favoriza delegarea responsabilitatilor.

Descrierea modelului presupune raportarea stilului de conducere la cele doua axe: conduita directiva si conduita relationala:

In stilul STIMULATIV, liderul + subordonatul:
- adopta deciziile impreuna;
- subordonatul este responsabil de transpunerea in practica a deciziei (el hotaraste zilnic ce are de facut si supravegheaza desfasurarea lucrurilor);
- liderul sustine eforturile subordonatului; accepta, asculta activ si faciliteaza procesele de adoptare a deciziei si rezolvare de probleme.

In stilul DELEGATIV, liderul:
- discuta problema cu subordonatul (subordonatii) pana ajung la un consens asupra definirii ei;
- transfera integral asupra subordonatului atat adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, cat si responsabilitatea pentru indeplinirea sarcinii.

In stilul ANTRENORIAL, liderul:
- mentine controlul asupra deciziilor;
- explica deciziile sale;
- cere sugestii si uneori tine cont de ele;
- incearca sa sesizeze sentimentele subordonatului sau fata de deciziile sale; comunica si biunivoc;
- directioneaza indeplinirea actiunii (implementarea).

In stilul DIRECTIV, liderul:
- initiaza rezolvarea de probleme si adoptarea deciziei;
- stabileste scopurile actiunii;
- defineste rolurile subordonatilor si le spune ce, unde, cum, cand sa indeplineasca diferitele sarcini;
- aduce la cunostinta solutiile si deciziile;
- comunica unilateral;
- supravegheaza indeaproape implementarea.

Cunoasterea celor de mai sus il ajuta pe lider sa-si explice fenomenele ce se pot petrece in grup in fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia dar, mai presus de toate, ii impun acestuia sa ajute grupul ca unitate sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, grupul se poate bloca pe stadiul de nemultumire si poate continua sa fie atat demoralizat, cat si neproductiv, pana se dezagrega sau devine nefunctional.


Cercetarea, limitata dealtfel, asupra a ceea ce ar trebui sa faca liderul pentru a facilita progresul grupului, este de acord asupra urmatoarelor doua lucruri:

1. Managerii care insista timp mai indelungat fie pe realizarea sarcinii, fie pe moralul grupului, in detrimentul celeilalte, risca sa nu mai fie atat de eficienti. Atat functia de sarcina, cat si cea de mentinere sunt importante si ele interactioneaza pentru a promova energia grupului si coeziunea lui, care sunt elemente esentiale in realizarea productivitatii.

Functiunile de sarcina sunt conduitele axate pe realizarea sarcinii si care acorda atentie la ceea ce trebuie sa faca grupul. Ele includ aspecte ca stabilirea unui program de lucru, stabilirea sau clarificarea scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor subiecte, stabilirea de limite, adoptarea de decizii, oferirea si cautarea de informatii, secventarea si rezumarea. in general, sunt functii directive sau educative focalizate pe sarcina.
Functiunile de mentinere sunt orientate spre procesele grupului si se concentreaza asupra dezvoltarii armoniei si coeziunii grupului, acordand atentie asupra modului cum functioneaza grupul. Aceasta presupune acordarea de incurajari si recunoasteri, armonizarea sau medierea conflictelor, participarea sau incurajarea participarii, construirea de relatii si analiza dezvoltarii grupului. in general, este vorba de functii de suport, focalizate pe dezvoltarea grupului.

Ambele sunt necesare. Flexibilitatea este cheia conducerii si participarii eficiente la un grup, iar situatia ideala este aceea in care aceste functii revin tuturor membrilor echipei.

2. Nu este clar cand anume in viata unui grup si ce gen de functii sunt mai adecvate in fiecare stadiu de dezvoltare a grupului.

In general, la inceputul oricarui grup mic oamenii sunt relativ nerabdatori si au expectante superioare. Exista o anumita anxietate in legatura cu natura situatiei si ei cauta ceva ce nu au inca, cum ar fi cunostintele, capacitatile, claritatea scopurilor si rolurilor etc. Oamenii se simt de obicei foarte dependenti si asteapta ca liderul sa le satisfaca nevoile. Moralul incepe la un nivel destul de ridicat, dar descreste rapid chiar in acest stadiu. Volumul de activitate realizata incepe la un nivel coborat si creste treptat, pe masura ce se dezvolta intelegerea si competentele.

Comportamentul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul sa-si realizeze sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste si posibil de a fi atinse si stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor si sarcinilor intr-o maniera realista este deosebit de importanta si ea influenteaza moralul. Acum se simte si o oarecare nevoie de comportament suportiv, in special pentru acceptarea reciproca.

Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila si sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, cat si colaborarea in adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. Daca liderul este prea suportiv in acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste si ca atare o mai mare dezamagire in stadiul urmator.

Acest stadiu nu este niciodata atat de clar ca primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit declin al moralului grupului si o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului sunt frustrarea, descurajarea si uneori teama in legatura cu reusita in rezolvarea sarcinii si cu competitia intre membri si intre liderul formal si membri. Adesea se testeaza atat sarcina, cat si scopurile procesului si apar neclaritati in privinta rolurilor. Nemultumirea poate surveni datorita discrepantelor dintre sperantele initiale si realitatile situatiei.

Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru intre cele directive si suportive, ambele la un nivel inalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor si asteptarilor si un antrenament si antrenoriat continue, de formare a abilitatilor si de cunoastere a proceselor de sarcina si de grup.

Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa si incurajarea contributiilor din partea membrilor, constientizarea dificultatilor si focalizarea pe construirea unor relatii suportive intre membrii grupului, cat si coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta si o crescuta autonomie si competenta in grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri sa-si dezvolte abilitatile de rezolvare a sarcinii si sa dobandeasca cunostintele necesare acesteia, ci si de mentinerea abilitatilor interpersonale si de mentinere a grupului, astfel incat functiile de conducere sa fie preluate de membrii grupului.

Este important de a cunoaste si tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le inabuse, dar fara a le rezolva.

Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului si armoniei si prin continuarea cresterii competentei la sarcina. Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situatiei a crescut, se interiorizeaza progresiv scopurile si abilitatile, se observa o mai mare integrare a grupului si o mai redusa teama de respingere si incompetenta. Cresc colegialitatea si respectul reciproc, pe masura ce membrii incep sa-si asume tot mai multe functii de conducere.

Comportamentul liderului pune mai putin accent pe sarcina si pe clarificarile scopului si se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma atat rezolvarea sarcinii, cat si functiile de mentinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie de a fi orientat in rezolvarea sarcinii si de a fi sustinut in eforturile sale de mentinere a coeziunii si armoniei. Pentru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional si al increderii pe care trebuie sa o acorde grupului ca partener in desfasurarea procesului.

Armonia si sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele si dezacordul de teama de a pierde coeziunea. incurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor si pretuirea acelor diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4.

Acum continua sa se formeze capacitatile de realizare a sarcinii, cat si cele de mentinere a grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele initiale. Nivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. Dezvoltarea continua a capacitatilor, cat si succesele in realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup si la sentimente de stima de sine si incredere in sine. Membrii grupului muncesc bine impreuna, se pot deosebi intre ei fara a intra in competitie si pot functiona autonom, fara sa mai depinda de lider. Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil deoarece, intr-o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor si performantei, aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autonoma a grupului. in general, este o nevoie mai redusa atat de conduite directive, cat si suportive, ceea ce le permite liderilor sa-si orienteze energia in alte directii.


Stadiul 5 - INCHEIEREA
Reprezinta indeplinirea sarcinii. Evaluarea si adesea un sentiment al pierderii si de tristete sunt caracteristice acestui stadiu. Aceasta poate duce la stres si chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Atat moralul, cat si cantitatea muncii pot inregistra fie o curba ascendenta, fie una descendenta, datorita grabei de a incheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa si succesul ei. Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a activitatii si moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive si suportive si sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere suportiv.

Modelul contingentei al lui Fiedler (1967) sustine ca un lider eficace este capabil de a modifica factorii situationali in functie de stilul sau propriu de leadership. Eficacitatea unui grup depinde de adecvarea intre stilul de leadership si variabilele sale situationale. Conform lui Fiedler, exista 3 variabile situationale principale:

1. Relatia lider-membri - gradul de acceptare a liderului de grup (incredere, respect, mobilizare etc.)

2. Structura sarcinii - claritatea si precizia sarcinii de executat; poate fi structurata sau nestructurata, poate fi definita cu rigiditatea sau suplete;

 Puterea liderului - nivelul de autoritate formala pe care o poseda liderul; poate fi inalta sau scazuta, dupa gradul de influenta a liderului asupra disciplinei, promovarilor, maririi salariilor etc.

Acest model cuprinde 3 dimensiuni: atmosfera de grup (buna/rea), structura sarcinii (structurata/nestructurata) si puterea liderului (inalta/scazuta):

Stilul de leadership este ales in functie de situatia descrisa de cele trei variabile.

Stilul autoritar sau autocratic este eficace cand situatia este favorabila liderului (1 - 3) sau cand ea este putin favorabila.

Stilul de lider centrat pe relatii sau stilul democratic este eficace cand situatia este mai mult sau mai putin favorabila liderului. Comparativ cu alte modele, acest model este important prin faptul ca una din calitatile liderului este capacitatea sa de a modifica mediul in care el se gaseste.