TEHNICI SI ABILITATI DE COMUNICARE EFICACE

tehnici Si abilitati de COMUNICARE eficace

Comunicarea eficace presupune stapanirea anumitor abilitati esentiale. In acest capitol vom examina cateva dintre cele mai importante tehnici si abilitati care stau la baza comunicarii eficace: increderea interpersonala, ascultarea, feedbackul, reformularea, formularea intrebarilor, comunicarea nonverbala si consilierea nondirectiva.

1. Increderea interpersonala

Un element cheie in comunicarea eficace si in obtinerea de performante in cadrul organizatiilor il constituie increderea interpersonala. Subordonatii vor transmite mesaje corecte si sincere superiorilor doar daca au incredere in acestia, in sensul ca promisiunile vor fi respectate, informatiile primite nu vor fi folosite in detrimentul lor, exprimarea sentimentelor va fi primita fara defensivitate sau razbunare. Pe scurt, subordonatii trebuie sa aiba sentimentul ca superiorul este "de partea lor" si ca se pot baza pe el.

Un manager se poate afla in relatia cu unul dintre subordonatii sai intr-un ciclu constructiv sau distructiv al increderii interpersonale.

Comunicare eficace

Incredere ridicata

Comunicare ineficace

Incredere redusa

a. Ciclul constructiv al increderii                      b. Ciclul distructiv al increderii

Figura  Ciclurile increderii interpersonale

(Sursa: C. N. Parkinson, N. Rowe, "Communicate", Prentice Hall, 1978)

Ciclul constructiv este cel in care exista o relatie de incredere. Increderea din partea persoanei A fata de B are ca rezultat o comunicare mai deschisa din partea lui B. Aceasta ii sporeste increderea lui A fata de B. Daca A raspunde cu integritate, B se va simti mai increzator si isi va spori gradul de autoexpunere. Astfel, ciclul constructiv evolueaza intr-o directie pozitiva.

Ciclul distructiv incepe cu lipsa de incredere a persoanei A fata de persoana B. Cum A nu are incredere in B, comunicarea lui B tinde sa fie disimulativa si defensiva. A va raspunde probabil prin sentimente din ce in ce mai negative fata de B si va fi tot mai putin suportiv. B va avea si mai putina incredere in A, va fi mai putin deschis, mai precaut si isi va disimula sentimentele si opiniile intr-o masura mai mare. Aceasta va avea ca efect o comunicare din ce in ce mai putin eficace.

Atat persoana A cat si B pot "sparge" ciclul distructiv. Persoana A poate face acest lucru fiind in mod consistent cinstit, corect, suportiv si nonpunitiv chiar daca stie ca in prezent persoana B disimuleaza. B, vazand acest tip de raspuns al lui A, va incepe sa fie mai deschis. Persoana B poate iesi din ciclul distructiv asumandu-si riscul de a fi deschis si de a-si dezvalui gandurile si sentimentele desi crede ca A ar putea sa le foloseasca impotriva lui. Observand aceasta deschidere, A va deveni mai suportiv si va intra astfel in ciclul constructiv al increderii.

Managerii pot dezvolta increderea interpersonala prin:

comunicarea unor standarde de corectitudine si integritate si respectarea acestora in primul rand de catre ei insisi;

respectarea promisiunilor;

atitudine respectoasa si suportiva fata de subordonati;

rezistenta la tentatia de a-si incalca promisiunile pentru obtinerea unor avantaje personale (de exemplu, asumarea unui esec al echipei pe care o conduce in fata superiorilor sai, desi ar putea fi tentat sa dezvaluie numele subordonatilor care se fac vinovati de nerealizarea sarcinii);

asumarea initiativei in spargerea ciclului distructiv al increderii.

2. Ascultarea

Comunicarea eficace presupune detinerea abilitatii de a asculta eficace, toate elementele implicate in receptia si procesarea mesajelor fiind aspecte ale ascultarii.

Exista diferente foarte mari in abilitatea de a asculta. Ca oricare alta abilitate umana, ascultarea se poate dezvolta numai printr-o practica sustinuta si atenta. Nimeni nu poate deveni un bun ascultator in mod intamplator, deoarece exista anumite forte care se opun dezvoltarii spontane a acestei abilitati, cum ar fi:

satisfacerea nevoilor personale se realizeaza mai curand prin emiterea decat prin receptarea unui mesaj, acest tip de comportament fiind format inca din copilarie;

cel care vorbeste apare de obicei ca avand cunostinte mai ample si ca fiind mai interesat de subiectul abordat decat cel care asculta;

emitentul unui mesaj are o influenta directa mai mare asupra activitatilor celorlalti, comparativ cu cel care asculta.

Ascultarea este o abilitate esentiala pentru manageri. Studiile de specialitate arata ca managerii de succes folosesc 40 - 60 % din timpul de lucru pentru a asculta. Aceste rezultate sunt normale daca luam in considerare faptul ca ascultarea eficace constituie cheia imbunatatirii relatiilor managerului cu subordonatii sai si modalitatea de culegere a informatiilor necesare pentru adoptarea unor decizii eficace.

Pentru ca procesul de ascultare sa se poata derula in bune conditii este necesara stabilirea unei atitudini fizice si psihice propice. Pentru aceasta propunem urmatoarele sapte actiuni:

1)   concentrarea asupra ascultarii (inlaturarea altor ganduri sau preocupari)

2)   rezistenta la factorii externi care va distrag atentia (spatiu, timp, zgomot etc.)

3)   crearea interesului fata de ceea ce urmeaza sa ascultati

4)   crearea de conditii favorabile pentru emitentul mesajului (zambet, gesturi si cuvinte de politete, contactul privirii, incuviintarea din cap etc.)

5)   constientizarea ideilor preconcepute fata de cel care vorbeste (sau fata de mesaj)

6)   controlarea emotiilor in legatura cu cel care vorbeste (sau cu mesajul sau)

7)   stabilirea scopului ascultarii.

Pentru asigurarea unei ascultari active si eficace este necesar sa respectati urmatoarele zece reguli:

1.   Urmariti acordul dintre limbajul nonverbal si cel verbal al interlocutorului.

2.   Concentrati-va asupra continutului mesajului.

3.   Ascultati pentru a intelege mesajul, nu pentru a pregati raspunsul.

4.   Suspendati evaluarea mesajului pana la intelegerea sa completa.

5.   Grupati ideile pentru a depista structura mesajului astfel incat sa-l puteti retine mai usor.

6.   Rezumati mental mesajul sub forma unei schite a punctelor principale.

7.   Luati notite din cand in cand pentru a va ajuta in memorarea mesajului, prevenirea distragerilor si demonstrarea interesului fata de ceea ce va spune interlocutorul.

8.   Nu anticipati ceea ce vorbitorul vrea sa spuna si nu terminati propozitiile in locul lui.

9.   Nu adoptati comportamente nonverbale care denota nerabdare sau plictiseala (verificarea ceasului, cascatul, privitul in alta parte, miscari necontrolate etc.)

10.Folositi in mod productiv diferenta dintre viteza de gandire si cea de vorbire pentru a identifica mesajele ascunse, ideile centrale si argumentele aduse in sprijinul acestora.

3. Feedbackul

Feedbackul poate fi definit ca fiind orice informatie care ii permite emitentului mesajului sa-si evalueze efectele comunicarii asupra receptorului.

Acordarea, solicitarea si primirea de feedback sunt esentiale pentru manageri in procesul de influentare a comportamentelor, consiliere, instruire, evaluare si motivare a subordonatilor.

Pentru ca feedbackul sa fie eficace trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

1.   Sa fie descriptiv si nu evaluativ. Feedbackul trebuie sa se refere la comportamente (si nu la persoane), la fapte (si nu la interpretari ale acestora) si sa descrie reactia emotionala a persoanei care il acorda. De exemplu, "Sunt dezamagit ca nu ne-am atins obiectivele", descrie sentimentele managerului si evita evaluarea. Daca managerul, ca reactie la aceeasi situatie, va utiliza afirmatii evaluative, ca de exemplu "Sunteti lenesi!" sau "Nu munciti destul!", feedbackul va fi mai putin eficace deoarece va provoca reactii defensive, de justificare.

2.   Sa fie specific si nu general. De exemplu, directorul de marketing ii poate spune directorului de productie: "Nu cooperati indeajuns cu noi". Mult mai utila este o afirmatie de genul: "As dori sa ne consultati in ceea ce priveste necesarul de livrari pentru clienti inainte de a va stabili programul saptamanal de productie."

3.   Sa fie furnizat cat mai aproape de momentul producerii comportamentului. Daca furnizarea feedbackului este intarziata creste irelevanta sa deoarece apar distorsiuni in memoria interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: "Nu m-ai ascultat acum trei saptamani; incercam sa-ti sugerez o cale de a rezolva problema dar nu mi-ai acordat suficient timp." poate primi un raspuns de genul: "Trebuia sa continui sa-mi vorbesti; te ascultam. Si oricum, este prea tarziu ca sa folosesc acum solutia ta.".

4.   Sa fie solicitat si nu impus. In acest mod se evita alterarea relatiei cu interlocutorul deoarece se iau in considerare nevoile si disponibilitatea acestuia pentru feedback.

5.   Sa fie directionat catre un comportament in legatura cu care cel care primeste feedbackul poate face ceva. Nu trebuie sa se acorde feedback in legatura cu rasa, varsta, sexul, forma fizica, experiente anterioare ale interlocutorului sau in legatura cu aspecte care nu intra in sfera sa de responsabilitate si autoritate.

6.   Sa includa atat descrierea comportamentului aflat in discutie, impactul acestuia asupra interlocutorilor, grupului, organizatiei, tertilor, cat si sentimentele celui care acorda feedback in legatura cu acestea (tehnica CIS)

Comportament

Feedback Impact

Sentiment

7.   Sa se verifice intelegerea feedbackului de catre cel care il primeste. O modalitate de a face acest lucru este sa solicitam receptorului feedbackului sa reformuleze ceea ce i-am spus. De foarte multe ori acordarea de feedback este ineficace deoarece receptorul nu a inteles cu claritate mesajul.

Feedbackul poate fi atat pozitiv, cat si negativ.

Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizarile si de a intari anumite comportamente pe care le dorim repetate. El este un element important in motivarea personalului si schimbarea de comportamente.

Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa constientizeze efectele negative ale comportamentului sau si sa si-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovatie.

Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci cand se realizeaza in public, in timp ce feedbackul negativ trebuie in mod obligatoriu sa fie acordat in particular.

Prezentam in continuare cate un exemplu de acordare de feedback pozitiv, respectiv negativ utilizand tehnica CIS:

Feedback pozitiv: "Ai ramas aseara peste program pentru a termina comanda pentru Domnul Petrescu, asa ca am putut sa i-o expediem in dimineata aceasta si a fost foarte multumit. Vreau sa-ti spun ca si eu sunt placut impresionat de atitudinea ta si iti multumesc foarte mult!".

Comportament: "Ai ramas aseara peste program."

Impact: ".[clientul] a fost foarte multumit."

Sentiment: ".sunt placut impresionat."

Feedback negativ: "Nu ai terminat comanda pentru Domnul Petrescu la termenul stabilit si de aceea va trebui sa platim penalizari. In plus clientul nostru este foarte nemultumit intrucat avea nevoie urgenta de produsele noastre. Trebuie sa-ti spun ca sunt foarte suparat in legatura cu acest lucru si nu as dori sa se mai intample!".

Comportament: "Nu ai terminat comanda."

Impact: ".va trebui sa platim penalizari.clientul nostru este foarte nemultumit."

Sentiment: ".sunt foarte suparat."

Recomandarile prezentate vizeaza perfectionarea procesului de feedback, dar in multe organizatii acesta este practic inexistent. In astfel de situatii managerii trebuie sa initieze si sa incurajeze procesul de feedback. In acest sens propunem o abordare in sapte pasi:

1.   Solicita feedbackul. Desi subordonatii vor privi cu prudenta invitatia dumneavoastra, aceasta ar putea fi acceptata de catre cei mai curajosi. Ceilalti vor astepta sa vada daca esti gata sa accepti atat comentariile pozitive cat si pe cele negative.

2.   Identifica cateva domenii in care doresti feedback. In acest fel se reduce nesiguranta si riscurile pe care si le asuma subordonatii in oferirea feedbackului.

3.   Stabileste sedinte regulate de feedback. Aceasta comunica intr-o maniera concreta dorinta dumneavoastra de a obtine feedback.

4.   Utilizeaza tacerea pentru a incuraja feedbackul, in cadrul sedintelor de feedback.

5.   Pune intrebari. Aceasta este o cale de a obtine feedback si de a arata interes si dorinta de a clarifica situatia dupa ce acesta a fost acordat.

6.   Foloseste afirmatii care incurajeaza feedbackul (cum ar fi "Inteleg.", "Interesant.") sau reformularea.

7.   Recompenseaza feedbackul. Managerul care a solicitat si a obtinut feedback trebuie sa raspunda acestuia, actionand in functie de ceea ce s-a discutat. Daca managerii doresc sa obtina feedback, ei trebuie sa demonstreze ca deschiderea lor merge dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie sa rezolve problemele pe care le-au identificat in acest mod.

4. Reformularea

Reformularea consta in redarea cu alte cuvinte si intr-o maniera mai concisa sau mai explicita a mesajului exprimat de interlocutor, astfel incat sa se obtina acordul acestuia in legatura cu formularea respectiva.

In acest fel se obtin trei efecte:

Cel care reformuleaza nu introduce nici un element de interpretare in mesajul pe care l-a receptionat;

Interlocutorul, daca se recunoaste in reformulare, se simte inteles si va fi mai deschis in continuare;

Cel care reformuleaza mesajul face dovada ca a ascultat si a inteles ceea ce i se comunica.

Reformularile imbraca in general doua forme, ca raspuns la doua dileme:

a)  "Ce mi-a spus " - Reformularea feedback

Exemple: ".Ce intelegeti prin <<.>>?"

".desigur, in ce sens

".da adica

b)  "Ce a vrut sa-mi spuna Reformularea transformare

Exemple: "Daca inteleg bine, ceea ce vreti este.

"Vreti sa spuneti ca am putea sa.

"Ceea ce echivaleaza cu., nu-i asa

5. Formularea intrebarilor

In general, punem intrebari pentru ca avem nevoie de un raspuns. Punand intrebari putem afla ce spune, ce gandeste sau ce simte interlocutorul nostru, completandu-ne astfel informatiile in legatura cu acesta.

Totodata este necesar sa punem intrebari pentru ca, in cele mai multe cazuri, exista o diferenta intre informatia pe care o primim si cea de care avem nevoie pentru a realiza eficace o anumita sarcina.

Pentru a fi siguri ca informatia pe care o primim este adecvata din punct de vedere cantitativ si calitativ si ca nu ne punem interlocutorul intr-o pozitie defensiva datorita senzatiei ca este supus unui interogatoriu, este necesar sa stapanim o tehnica constructiva de formulare a intrebarilor.

Un element important in formularea adecvata a intrebarilor este scopul acestora. Va prezentam in continuare un exemplu revelator in acest sens.

Anumite tipuri de intrebari este recomandabil sa fie evitate deoarece restrang comunicarea si pot altera relatia cu interlocutorul:

1.   Intrebarile directive. Sugereaza interlocutorului raspunsul pe care il asteptati.

2.   Intrebarile insidioase. Tind sa-l incite pe interlocutor sa dezvaluie ceva important raspunzand la intrebari aparent banale.

3.   Intrebarile multiple. Solicita interlocutorului sa raspunda simultan la mai multe intrebari, ceea ce poate produce blocaje sau raspunsuri incomplete.

4.   Intrebari imprecise. Genereaza ambiguitate si fac dificila formularea raspunsului, afectand in plus imaginea si credibilitatea celui care le formuleaza.

Comunicarea nonverbala

Un element extrem de important in comunicarea eficace consta in capacitatea de a receptiona si transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele si semnificatia acestora ci expresia faciala, gesturile, tonul vocii, posturile corpului, utilizarea spatiului, etc.

De obicei aspectele nonverbale ale comunicarii nu sunt controlate si calculate de catre emitent si de aceea ele constituie un indicator mai bun in legatura cu adevaratele ganduri, intentii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care acesta le utilizeaza intr-o conversatie.

Componenta nonverbala a comunicarii este critica in schimbarea de atitudini, studiile de specialitate aratand ca numai 7% din efecte s-au obtinut datorita continutului verbal al mesajului, in timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni, ton, calitate, viteza de vorbire) si expresiei faciale si 55% limbajului trupului. Aceste rezultate ne permit sa formulam 'reteta' comunicarii eficace sintetizata in schema de mai jos:

		ETHOS (Caracter)		PATHOS (Emotie)				LOGOS (Logica)

COMUNICARE EFICACE

Figura 7. Schema comunicarii eficace

(Sursa: Louis Huete, Comunicare prezentata la Conferinta "International Faculty Development", Cracovia, 1997)

Aspectele nonverbale ale comunicarii sunt cele care dezvaluie entuziasmul, credibilitatea si sinceritatea comunicarii, elemente care dau forta mesajului daca sunt utilizate intr-o maniera adecvata contextului si naturii mesajului. Totodata aspectele nonverbale constituie o componenta extrem de importanta in procesul de feedback, emitentul mesajului putand avea un raspuns sincer in reactiile nonverbale ale receptorului.

Avand in vedere importanta comunicarii nonverbale vom descrie cateva situatii semnificative pentru utilizarea ei de catre manageri.

a. Comunicarea nonverbala a statusului.

Statusul sau puterea sunt adesea comunicate nonverbal. Marimea biroului, inaltimea scaunului, pozitia la masa in cadrul unei sedinte, posesia unei secretare, intreruperea activitatilor altor persoane, chemarea subordonatilor pentru discutie in biroul propriu, rezervarea dreptului de a avea ultimul cuvant intr-o discutie, etc. - sunt indicatori nonverbali ai statusului sau puterii. Atunci cand un manager utilizeaza, in mod intentionat sau neintentionat, acesti indicatori nonverbali mesajul sau ascuns este: 'fii atent ca sunt mai important si mai puternic decat tine si ar fi bine sa-mi arati respectul cuvenit!'. Altfel spus, managerul comunica nonverbal ca asteapta sa detina controlul in relatia respectiva.

b. Mesaje contradictorii.

Exista situatii in care mesajul nonverbal il contrazice pe cel verbal. De exemplu, un manager spune 'Vreau sa va exprimati opiniile in mod deschis', dar comunica nonverbal ca asteapta ca interlocutorii sa fie de acord cu el in toate privintele. In aceste situatii, este probabil ca mesajul nonverbal este cel mai apropiat de adevaratele sentimente ale emitentului. De multe ori emitentul unui mesaj nu este constient ca transmite mesaje contradictorii.

c. Comunicarea nonverbala intre subordonati.

Constientizarea comunicarii nonverbale il poate ajuta pe manager in rezolvarea conflictelor si facilitarea cooperarii intre subordonati, prin identificarea tipurilor de relatii interpersonale dintre acestia. In acest scop managerul trebuie sa observe cateva tipuri de semnale nonverbale simple care se schimba intre subordonati cum ar fi: cine vorbeste cu cine, cine intrerupe pe cine, cine pe cine asculta, care e frecventa contactelor vizuale, care este distanta dintre subordonatii care stau de vorba in timpul pauzelor, etc.

7. Consilierea nondirectiva

Consilierea nondirectiva este o tehnica de comunicare care permite oferirea de ajutor interlocutorului in examinarea propriilor idei, sentimente si atitudini referitoare la probleme cu care se confrunta. Aceasta abordare este deosebit de utila pentru manager intrucat ii permite sa-si ajute subordonatii sau colegii fara a altera relatia cu acestia, fara a-i pune intr-o pozitie defensiva sau de inferioritate, aratandu-le respect si castigandu-le in cele din urma aprecierea.

Tehnica consta in ascultarea activa a interlocutorului, punerea unor intrebari adecvate, reformularea afirmatiilor interlocutorului si oferirea de sprijin acestuia pentru a examina mai bine problema si a gasi propria solutie de rezolvare.

Pasii care se parcurg de catre manager in consilierea nondirectiva sunt urmatorii:

Ascultarea activa a interlocutorului;

Incunostintare (prin limbaj nonverbal) a interesului si intelegerii fata de interlocutor;

Reflectare constand in reformulari si rezumari ale ideilor interlocutorului;

Cercetare cu ajutorul intrebarilor (Ce?, De ce?, Cum?, Cine?, Cand? etc.) pentru a afla noi informatii;

Concluzionare constand in rezumarea, sintetizarea ideilor interlocutorului pentru a-i oferi ocazia sa le priveasca dintr-o alta perspectiva.

In consilierea nondirectiva se evita oferirea de sfaturi, managerul trebuind sa fie nonevaluativ, nonmanipulativ si nedogmatic. Aceste recomandari au in vedere faptul ca persoana care se confrunta cu o problema se simte oricum tensionata si iritata si o atitudine critica nu ar face decat sa-i amplifice aceste emotii negative. Oferirea de sfaturi trebuie evitata pentru ca analizele si solutiile altora sunt mai greu de acceptat. In plus persoana care ofera sfaturi isi pune interlocutorul intr-o pozitie de inferioritate. Acesta va intra intr-un joc de tipul 'Da, dar' incercand sa gaseasca contra argumente la solutia propusa. Totodata, oferirea de sfaturi il scoate pe manager din sfera sigura a relatiilor profesionale, il pune in situatia asumarii unor responsabilitati si il poate transforma in 'tap ispasitor' al problemelor cu care se confrunta interlocutorul.

Exercitiul 1

Instructorul va alege un membru al grupului si il va aseza in fata, pe un scaun, cu spatele la colegii sai. Acesta va trebui sa descrie doua desene, pe care colegii trebuie sa le reproduca pe foi de hartie.

1. In timpul descrierii primului desen nu puteti pune nici o intrebare si nu puteti face nici un zgomot.

2.   In timpul descrierii celui de-al doilea desen puteti acorda orice fel de feedback emitentului mesajului. Comparati performantele obtinute in cele doua situatii si comentati.

Exercitiul 2: Feedback

Formati grupuri de 5-6 persoane. Membrii grupului acorda pe rand fiecarei persoane feedback pozitiv si negativ utilizand tehnica CIS. Discutati reactiile, sentimentele.

Exercitiul 3: Consiliere

Formati grupuri de 3 persoane. Fiecare persoana trebuie sa se gandeasca la o problema in legatura cu care ar dori sa primeasca ajutor. Persoana A incepe prin a-si prezenta problema. Persoana B va incerca s-o ajute pe persoana A utilizand tehnica consilierii nondirective. Persoana C va fi observator. Consilierea va dura maxim 10 minute. Observatorul va face comentarii care sa constituie un feedback eficace. Daca timpul permite se vor inversa rolurile.