|
|
|
MANAGEMENTUL COMUNICARII IN SITUATII DE CRIZA
"Scris in chineza, cuvantul criza este compus din doua caractere - unul care reprezinta notiunea de pericol si celalalt care reprezinta notiunea de oportunitate." John F. Kennedy
Nu toate situatiile de criza "omoara". O astfel de situatie insa poate ameninta reputatia fara a ameninta neaparat existenta companiei sau a persoanei in cauza. Cu toate acestea, problema fundamentala ramane intr-o astfel de situatie intotdeauna aceeasi si se rezuma la o serie de intrebari dificile: Ce s-a intamplat? Cine este responsabil? Ce va spune compania mea? Cat de devreme am stiut de acesta situatie? Ce vom face?
Situatiile de criza se manifesta in doua moduri:
Precum o cobra
Dezastrul loveste brusc luand organizatia pe nepregatite si o arunca in mijlocul dezastrului.
Exemplu: TESTUL CU RENI
O rervista auto-moto suedeza s-a ocupat de organizarea unui test de siguranta (testul cu reni) pentru noul Mercedes A-klasse la sfarsitul anului 1997. Compania Daimler-Benz se astepta ca acest test sa genereze publicitate pozitiva pentru masina pe care ei o alintau "Baby Benz" in incercarea de a se apropia mai mult de marea masa de consumatori. Testul a fost conceput de suedezi si in esenta consta in incercarea repetata de a evita pe o sosea dreapta un ren, unul dintre cele mai mari animale ce pot aparea pe neasteptat pe soselele scandinave. Din pacate, in cursul acestei manevre de evitare a unui ren imaginar la o viteza de doar 60 km/h masina testata s-a rasturnat si a aterizat de capota. Cativa dintre jurnalistii prezenti au avut flerul sa sune la doua posturi de televiziune. Apoi, au sunat la serviciul de ambulanta. In cateva minute camere de filmat au aparut la locul testului pentru a filma cum soferul care a facut testul, el insusi jurnalist, era scos din masina bine sifonata. Un reporter a parasit in graba locul accidentului pentru a aduce vestea proasta celor din birourile Daimler-Benz din Suedia. Surprinsi, dar in acelasi timp extrem de increzatori in testele la care a fost supusa masina, teste insumand mai bine de 8 milioane de km, conducerea de la Stuttgart a reactionat rapid dand vina pe fabricantii de cauciucuri. Cu toate acestea, in mai putin de o saptamana, revistele de specialitate publicau fotografii ale accidentului in timp ce Daimler-Benz lansa, printre comenzi anulate si articole batjocoritoare care faceau inconjurul globului, o actiune de reproiectare a cauciucurilor si a sistemelor electronice de asigurare a stabilitatii masinii care a costat compania 177 milioane USD.
Testul cu reni a lovit compania in mod neasteptat. Revista Time specula la vremea aceea ca anumite informatii referitoare la stabilitatea acestui model de masina au fost ascunse sau considerate fara importanta de catre middle management - o categorie denumita de ingineri nivelul de noroi al unei corporatii unde se impotmolesc toate informatiile importante care ar trebui sa ajunga la conducerea companiei.
Precum un piton
O astfel de criza se acumuleaza si loveste organizatia in mod gradat.
Exemplu: BRENT SPAR
O criza de proportii s-a conturat ca urmare a deciziei luate de compania Royal Dutch Shell in 1995 de a scufunda batrana platforma petroliera Brent Spar in Marea Nordului. Aceasta decizie a fost una indelung cantarita, luata dupa 4 ani de studii, treizeci dintre care au fost organizate de institutii independente, sustinuta de oameni de stiinta si experti. Toti cei implicati au ajuns la concluzia ca din cele 13 optiuni existente pentru dezafectarea platformei petroliere, scufundarea acesteia la peste 10.000 de metri este mult mai sigura din punct de vedere ecologic decat aducerea ei pe uscat, o optiune ce implica un numar de pericole foarte serioase dar care costa doar o treime din costul scufundarii platformei.
Acest efort prelungit care a inclus si consultarea pescarilor si a grupurilor de environmentalisti a rezultat in aprobarea de catre guvernul Marii Britanii a acestei actiuni. La doar patru luni de la acest moment, toata operatiunea a fost abandonata. In doar patru luni, organizatia ecologista Greenpeace a reusit se opreasca aceasta operatiune Shell pentru ca stia cum sa trezeasca interesul mass mediei si al grupurilor interesate in aceasta problema. In Germania, benzinariile Shell au fost atacate cu cocktailuri Molotov, a fost lansat un boicot la scara europeana la adresa companiei, iar platforma Brent Spar a fost ocupata de protestatari care sfidau eforturile Shell de a-i evacua folosind tunuri cu apa. Toate aceste incidente au ajuns in paginile ziarelor si in buletinele de stiri. In final, toate guvernele statelor Uniunii Europene (cu exceptia Olandei si a inca unui stat) s-au intors impotriva companiei. Acum 3 ani, Brent Spar continua sa zaca intr-un fiord norvegian asteptand sa fie adusa la mal si dezmembrata. Aceasta situatie constitute un precedent ingrijorator avand in vedere ca exista la ora actuala in jur de 70 de platforme petroliere in Marea Nordului care in scurt timp vor trebui dezafectate.
Conducerea Shell, initial foarte increzatoare in abordarea extrem de precauta a acestei probleme, nu a anticipat cat de dramatic se va incinge atmosfera prin implicarea grupurilor de protectie a mediului. In urma acestei crize, conducerea companiei a privit in urma cu foarte multa sinceritate si a ajuns la urmatoarele concluzii:
Compania ar fi trebuit sa consulte un numar mai mare de grupuri interesate de aceasta problema;
Nu a apeciat nevoia de comunicare a tuturor partilor implicate (TWO WAY COMMUNICATION);
Ar fi trebuit sa ia in considerate atat aspectele operationale ale actiunii cat si reactiiie emotionale ale oamenilor;
Ar fi trebuit sa fie constienta ca publicul larg este interesat de activitatile unei astfel de companii;
Ar fi trebuit sa adapteze mesajul in functie de cultura fara a sacrifica insa adevarul;
Trebuie sa educe publicurile tinta ale companiei INAINTE de declansarea crizei - una dintre cele mai importante concluzii.
Factorii de decizie de la toate nivelurile sunt dependenti intr-o situatie de criza de eficienta comunicarii din organizatia respectiva. Intr-o astfel de situatie, procesul de luare a deciziilor trebuie sa se schimbe pentru a facilita comunicarea.
O organizatie se afla in pragul unei crize daca:
Devine mult prea confortabila in prvinta riscurilor - O cauza paradoxala a crizelor este faptul ca anumite companii sunt obisnuite cu situatiile de risc, acestea facand parte din operatiunile zilnice ale companiei. Primul studiu al perceptiilor lucratorilor de pe platformele petroliere din Marea Nordului a scos la iveala faptul ca marea lor majoritate se considera in siguranta la locul de munca cu toate ca munca pe o astfel de platforma se desfasoara in conditii foarte riscante. Cu toate acestea, doar jumatate din cei chestionati au spus ca se simt in siguranta cand merg cu elicopterul spre si dinspre platforma.
Prezinta situatia dintr-o cu totul alta perspectiva decat restul celor implicate - In fata unei situatii de criza, instinctul ne indeamna sa incercam sa capatam o perspectiva asupra lucrurilor. Fara aceasta perspectiva este greu de imaginat ca poti raspunde intr-o astfel de situatie si cu atat mai mult nu poti lua masuri pentru a indrepta lucrurile. Problema este ca in general companiile nu privesc situatia de criza din aceeasi perspectiva cu cei care au fost afectati sau care se tem ca vor pati si ei acelasi lucru. Modul in care este descris riscul poate avea un impact major asupra perceptiilor si comportamentelor. De exemplu, o actiune care ar creste sansele de a muri anual de la 1 in 10.000 de cazuri la 1,3 la 10.000 de cazuri ar putea sa fie perceputa ca mult mai riscanta daca ar fi descrisa de exemplu ca o actiune ce creste anual riscul cu 30 %.
Nu respecta sentimentele diverselor categorii de public interesate - Intr-o situatie de criza, o companie trebuie sa incerce sa se puna in situatia celor afectati, sa vada lucrurile din perspectiva acestora si in consecinta sa adapteze modul de comunicare in asa fel incat sa nu le raneasca sentimentele.
Neaga problema - Intr-o situatie de criza, cel mai greu lucru pare a fi sa convingi conducerea ca sunt loviti de o criza. Mai mult, companiile, chiar si acelea care si-au facut pe piata o reputatie de organizatii dinamice, tind sa reactioneze mult incetinit fata de situatiile normale. Cu cat este compania mai mare si cu cat are mai multe subsidiare, cu atat este mai dificil sa recunoasca o situatie de criza si sa raspunda rapid.
Persoane sau echipe incearca sa ia singuri fraiele in mana - Presedintele companiei poate avea tendinta de a conduce toate operatiunile intr-o situatie de criza. Tot ceea ce face va fi pus sub lupa iar marea majoritate a faptelor sale se vor intoarce impotriva lui si a organizatiei pe care reprezinta. Momentul in care credibilitatea sa incepe sa se erodeze este momentul in care compania intra intr-o situatie de criza reala.
Ignora semnele prevestitoare - Am aratat ca putem imparti situatiile de criza in doua categorii: rapida cobra si pitonul. In primul caz, cu toate ca situatia de criza ia organizatia pe neasteptate, ea este foarte usor detectabila deoarece peturba fundamental operatiunile cotidiene. In cazul crizelor care se acumuleaza, ca in cazul Brent Spar, o problema, in acest caz pozitia GreenPeace, poate usor usor sa mute centrul de greutate al situatiei. De exemplu, la sfarsitul anilor '70, Crysler se indrepta incet dar sigur spre o criza financiara masiva, si ceea ce era si mai grav: publica. Cand noul Director Executiv Lee Lacocca a preluat compania, a gasit aici toate ingredientele necesare pentru o organizatie incremenita in negarea propriei situatii. Conform celor declarate chiar de el: "Nu exista nici un fel de structura care sa analizeze situatia in care se afla compania, nu exista nici un fel de coeziune in interiorul organizatiei si nici un sistem prin care oamenii sa se intalneasca si sa stea de vorba. [ ] Compania Crysler era fragmentata intr-o multitudine de mini-imperii in care nimeni nu dadea doi bani pe ce facea celalalt. Crysler se afla in pragul unei crize care se adancea pentru ca nimeni nu era pregatit sa vorbeasca despre ea."
Crizele demonstreaza ca diferentele culturale trebuie controlate nu ignorate, ca situatiile de criza prolifereaza catre alte probleme sau regiuni si nu in ultimul rand toata lumea doreste sa vorbeasca despre aceasta situatie.
Exemplu Un bun exemplu ar fi cazul Mitsubishi care ilustreaza poate cel mai bine aceasta afirmatie. In 1996, mediul de afaceri din Statele Unite a fost luat prin surprindere de faptul ca US Equal Opportunity Comission a intentat uneia dintre unitatile de productie Mitsubishi aflata in Statele Unite cel mai mare proces din istoria organizatiei in numele a 700 de angajate din totalul de 900 care lucrau la acea unitate. Alte 29 de angajate au dat fabrica in judecata pe cont propriu. Acuzatiile se refereau la remarci sexiste, hartuire sexuala si faptul ca in incinta fabricii erau tolerate desene si inscriptii cu caracter pornografic. Ca o ironie a soartei, fabrica avea sediul in orasul Normal, Illinois. Din pacate prima declaratie facuta de purtatorul de cuvant al companiei, declaratie care dealtfel a decis practic soarta fabricii, suna cam asa: "Singurul lucru care ne oripileaza este modul in care acest lucru a fost adus la cunostinta opiniei publice." Mitsubishi a initiat un razboi fulger in care a inceput sa rascoleasca dosarele angajatelor care au depus plangeri penale cautand inclusiv date medicale, despre eventuate divorturi si avorturi, a instalat telefoane in interiorul companiei pentru a permite angajatilor sa sune oficialitatile implicate in cercetarea cazului pentru a pleda cauza companiei in fata lor. Mai mult de atat, a asigurat transportul a peste jumatate din angajatii fabricii (in jur de 4000) pentru a participa la o demonstratie in fata birourilor US Equal Oportunity Comission in Chicago intr-o incercare zadarnica de intimidare. Ceea ce este interesant de remarcat in acest caz este faptul ca, din pacate, conducerea companiei de la Tokyo nu si-a dat seama ca ceea ce este normal, sau cel putin acceptabil intr-o cultura nu are neaparat acelasi statut intr-o alta cultura. De asemena, ceea ce a invatat Mitsubishi din criza din 1996 a fost si faptul ca crizele pot atinge si alte arii ale afacerii care nu au fost initial afectate: distribuitorii Mitsubishi au fost puternic boicotati ca urmare a situatiei create. Mai mult, criza a demonstrat ca a lasa factorii locali de decizie sa se ocupe de o criza cu potential international nu este o decizie inteleapta.
In situatii de criza companiile trebuie sa aduca in scena factorii de decizie cei mai potriviti pentru situatia creata, sa schimbe structurile operationale si sa asigure o coordonare buna intre toate zonele afectate din interiorul organizatiei.
DEBUTUL
Esti intr-un acvariu iar mass media si alte categorii de public te privesc. Primele mesaje date publicitatii de catre organizatie vor avea un impact greu de uitat sau de schimbat ulterior;
Pari sa pierzi controlul, alte persoane par a forma perceptiile publicului comunicand in vacumul lasat de organizatia ta in acest domeniu;
Lipsesc datele despre criza. Informatiile concrete cerute de mass media, analisti si altii sunt foarte greu de gasit, iar organizatia este presata sa dea declaratii;
Exista o tentatie foarte mare de a alege solutii pe termen scurt, a intra in panica sau a specula.
Pentru o perioada de timp, toata lumea pare sa fi pierdut capacitatea de a vedea lucrurile in perspectiva.
Exercitiu: Citeste si urmareste instructiunile
LIMITA DE TIMP: 3 MINUTE
1. Citeste absolut totul inainte de a face ceva.
2. Scrie-ti numele in coltul din dreapta sus al paginii
3. Incercuieste cuvantul "dreapta" din fraza anterioara
4. Deseneaza 5 patrate mici in coltul din stanga sus al paginii
5. Pune un "x" in fiecare patrat
6. Deseneaza un cerc in jurul fiecarui patrat
7. Scrie-ti numele in dreptul celei de-a cincea propozitii
8. Dupa nume, scrie "da, da, da"
9. Incercuieste numarul 7
10. Pune un "x" in coltul stanga jos a paginii
11. Deseneaza un triunghi in jurul x-ului pe care tocmai I-ai scris
12. Spune-ti numele in momentul in care ai ajuns la faza asta a testului
13. Daca crezi ca ai urmat instructiunile intocmai, spune cu voce tare "am urmat"
14. Pe partea cealalta a foii aduna 6950 cu 9805
15. Incercuieste rezultatul adunarii
16. Numara cu voce tare de la 1 la 10
17. Gaureste cu un instrument de scris aceasta foaie in trei locuri
18. Daca esti primul care a ajuns la aceasta etapa spune cu voce tare "sunt primul care am ajuns la aceasta etapa si ma pricep sa urmez instructiuni"
19. Spune cu voce tare "sunt aproape gata"
20. Pentru ca ai terminat de citit cu atentie, urmeaza doar instructiunile de la punctele 1 si 2.
Nota: Te rog sa ii urmaresti in liniste pe ceilalti.
CRIZA SE INTINDE SI SE INTENSIFICA
Alte categorii direct interesate de problema sunt atrase in ochiul taifunului: clienti, actionari, banci, angajati, analisti. Initial acestia vor avea informatii doar de la mass media
Zvonuri si speculatii se vor dezvolta in absenta informatiilor concrete
Categorii neimplicate direct (institutiile de reglementare, politicieni, oameni de stiinta si alti experti) vor da greutate problemei
Conducerea organizatiei va fi supusa unei examinari foarte atente atat de catre grupurile externe cat si de cele interne
PROBLEME IN LUAREA DECIZIILOR
Surpriza si momentele de ezitare. Socul unei crize poate crea o intarziere in raspuns care permite criticilor organizatiei precum si canalelor mass media sa umple golul cu comentarii negative sau speculatii
Presiunea si stresul trebuie sa fie controlate de disciplina care are la baza o strategie pentru situatiile de criza
Distribuirea de informatii nu inseamna comunicare
Cat de deschis esti? Nu trata grupurile cheie ca pe dusmani
RECONSTRUCTIA
Managementul reputatiei. Este vorba de oportunitati intr-o situatie de criza pentru a construi perceptii pozitive ale organizatiei, perceptii care pot dura chiar si dupa rezolvarea crizei
Cultura/comunicarea in organizatie. Compania porneste pe un drum lung menit sa rezolve problemele de management si comunicare care au exacerbat criza.
EFECTELE UNEI CRIZE
Efecte strategice
Care afecteaza planurile de dezvoltare
Care afecteaza reputatia organizatiei
Care afecteaza reputatia indivizilor implicati
Efecte financiare
Retragerea produsului
Costurile de curatare
Costuri de productie, marketing si vanzare
Costuri de consultanta
Costuri pe termen lung
Costurile asociate pierderii increderii pietei
Nici o corporatie nu a castigat atata simpatie din partea publicului si a presei ca Johnson & Johnson in Statele Unite in timpul si dupa criza Tylenol. Inainte ca pastilele impregnate cu cianura sa ucida oameni in Chicago in Septembrie 1982, Tylenol detinea 35% din piata de analgezice pentru adulti fara reteta din SUA, realiza vanzari de 450 milioane USD si contribuia cu peste 15% la profiturile companiei Johnson&Johnson. La declansarea crizei, 3 morti au fost asociate cu consumul de pastile de Tylenol cu cianura. Pe masura ce s-a raspandit vestea, aproape 250 de morti si imbolnaviri suspecte de pe tot teritoriul Statelor Unite au fost asociate pastilelor ucigase. Compania a primit doar de la mass media peste 2500 de apeluri cu cereri de informatii distincte.
Compania a luat decizia de a retrage de pe piata toate pastilele Tylenol, a rambursat costul intreg al cutiei consumatorilor chiar daca aceasta nu mai avea decat o pastila la returnare si a cheltuit peste jumatate de million de dolari pentru a avertiza medicii si sistemul sanitar national de posibilele pericole. Dupa ce a testat 8 milioane de tablete, compania a gasit doar 75 contaminate, toate din acelasi lot. In final au fost 7 morti dar cercetarile au aratat ca 94% din consumatori stiau ca Tylenol a fost asociat cu un numar de cazuri de otravire.
Datorita raspunsului prompt si responsabil. Dupa numai 5 luni de la declansarea crizei, Johnson & Johnson a recuperat 70% din piata detinuta anterior evenimentului.
Pe data de 25 iulie 2000, un zbor Concorde al companiei Air France s-a prabusit la cateva minute dupa decolare. Au murit 109 persoane aflate la bord si 4 persoane de la sol. Martorii au vazut cum pilotul a facut eforturi disperate sa tina avionul in aer si cum acesta ulterior s-a prabusit peste un hotel din orasul Gonesse de langa Paris. Stiri si imagini cu prima prabusire a unui Concorde in existenta sa de 25 de ani au facut inconjurul lumii.
Imediat dupa accident, Air France si-a anulat toate zborurile cu avioane supersonice asteptand concluziile anchetei oficialitatilor franceze. In zilele care au urmat dezastrului, Air France a fost supusa unei presiuni incredibile in incercarea publicului larg de a afla ce a cauzat accidentul. Compania si-a folosit site-ul Internet pentru a furniza zilnic date prin communicate de presa. In ziua accidentului au fost publicate doua comunicate. Acestea includeau numere de telefon de urgenta unde publicul putea sa sune pentru a cere informatii despre dezastru si victime si un mesaj de condoleante din partea companiei.
Compania a recunoscut ca acest dezastru va fi urmat de plata unor daune pentru familiile victimelor si a hotarat sa plateasca un avans din aceste daune inaintea deciziei definitive asupra sumelor datorate. De asemenea, compania a recunoscut importanta implicarii conducerii companiei. Presedintele, Jean-Cyrill Spinetta, a vizitat locul accidentului in ziua producerii dezastrului si a zburat doua zile mai tarziu la Hanovra pentru a asista alaturi de familiile indoliate la un serviciu religios.
Ca o consecinta a acestor actiuni - comunicare rapida si onesta cu mass media si abordarea cu multa delicatete a familiilor afectate de accident - compania a suferit daune minime si a castigat increderea publicului.
Folosite eficient, tehnicile de comunicare in situatii de criza vor:
Da mass mediei o perspectiva corecta
Asigura un raspuns rapid la schimbarile care se produc
Alinia vorbele cu faptele
Se vor baza atat pe perceptii cat si pe fapte pentru a reconstrui reputatia organizatiei
Crea o relatie intre partea operationala a organizatiei si comunicare
Schimba radical structurile manageriale pentru a face fata situatiei
Stabili o comunicare directa cu categoriiie cele mai importante de public: angajati, consumatori, comunitatea de afaceri, comunitatea financiara, comunitatea locala, politicieni, autoritatile locale si nationale, expertii independenti.
ANGAJATII
In mod inevitabil, angajatii sunt parte a unei crize. Angajatii sunt ambasadorii companiei. Ei sunt categoria cea mai vanata pentru informatii nu numai de mass media dar si de avocati, organizatii cetatenesti si nu in ultimul rand de catre familie si prieteni. Un plan de criza bine pus la punct tine sema de acest lucru. Angajatii informati corect si la timp intr-o astfel de situatie vor transmite mai departe masajele companiei, vor fi mai confortabili pentru ca nu se vor teme pentru locurile lor de munca, vor incerca sa ajute si vor fi mai putin ostili organizatiei si nu in ultimul rand pot deveni avocati ai acesteia.
CONSUMATORII
Este interesant ca un studiu facut in 1993 in Statele Unite releva ca intr-o situatie de criza, consumatorii nu au incredere nici in companie dar nici in mass media. Astfel, 57% din respondenti au afirmat ca in cazul unei crize organizatiile tind sa ascunda informatii, iar 89% dintre ei cred ca mass media amplifica fara motiv crizele
In cazurile in care organizatia nu este suficient de deschisa in fata consumatorilor si nu ia masuri imediate (de exemplu retragerea de pe piata a unui produs contaminat sau presupus a fi contaminat) consumatorii devin un grup de presiune extrem de puternic.
COMUNITATEA DE AFACERI
Daca produsele si serviciile ajung la consumatori prin retele de distribuitori, francize, acestia vor fi la randul lor afectati si pot trece si ei prin crize generate de produsul respectiv. Vor fi tentati sa dea in judecata compania producatoare si se vor situa de partea cealalta a baricadei in incercarea de a-si mentine credibilitatea.
Aceasta categorie trebuie si ea avuta in vedere in momentul in care se construieste un plan de criza.
COMUNITATEA FINANCIARA
Investitorii, actionarii, analistii financiari si bancile, in cazul in care nu sunt informati corect de catre companie vor tinde sa porneasca o cruciada menita sa puna cap la cap informatii contradictorii
Pretul actiunilor poate scadea dramatic in momentul in care aceasta categorie pierde increderea in organizatia respectiva
COMUNITATEA LOCALA
Comunitatea in care organizatia desfasoara activitatea va resimiti acut impactul
Vor exista ingrijorari intemeiate referitor la siguranta locurilor de munca
Problemele de mediu vor fi aduse in centrul atentiei
Comunitatea se va simti responsabila pentru membrii sai afectati de criza
POLITICIENII, AUTORITATILE LOCALE SI NATIONALE
Toate aceste categorii vor fi implicate iar opiniile lor vor fi amplu comentate
Acestia trebuie informati corect si la timp pentru a asigura daca nu suportul lor macar comentarii corecte si in cunostinta de cauza. Astfel, organizatia va fi perceputa ca o sursa de informatii de incredere si gata sa sprijine autoritatile in clarificarea situatiei.
EXPERTII INDEPENDENTI
Sunt in general vanati de mass media in situatii de criza pentru ca sunt perceputi ca neimplicati politic - o sursa credibila
Aceasta categorie trebuie cultivata inainte de izbucnirea unei crize si continuu tinuta la curent.
Intr-o situatie de criza organizatia trebuie sa:
Admita ca trece printr-o situatie de criza
Faca din comunicare o prioritate
Devina o sursa credibila de informatii
Fie cinstita si deschisa
Fie sensibila la partea umana a situatiei create
Fie constienta de diferentele culturale
Comunice intr-un limbaj simplu, fara termeni tehnici
Priveasca situatia din punctul de vedere al categoriilor de public implicate
Inteleaga motivatiile diverselor categorii de public inclusiv a celor care au o pozitie critica si sa nu le ignore
Reorganizeze operatiunile pentru a face fata crizei
Recunoasca importanta sentimentelor si emotiilor
Identifice oportunitatile bune de transmitere a mesajelor
Reconstruiasca reputatia
Managementul comunicarii in situatii de criza:
Coordonarea comunicarii, atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei
Manageri cheie sunt desemnati sa asigure operatiunile curente, separat de cei ce conduc comitetul de criza
Regula celor 5 C - "care, commitment, consistency, coherence, clarity"
Care (grija) - tonul comunicarii trebuie intotdeauna sa transmita publicului ca organizatiei ii pasa atat de situatia creata, cat si ce cei afectati de aceasta.
Commitment - conducerea trebuie sa declare si sa actioneze pentru a demonstra ca doreste sa rezolve problema, sa descopere cauzele si sa diminueze efectele.
Consistency/coherence (coerenta) - in cazul in care purtatorii de cuvant si comunicatele nu spun acelasi lucru se va naste suspiciunea ca cineva minte sau anumite informatii sunt ascunse cu un scop.
Clarity (claritate) - intr-o societate din ce in ce mai complexa, cu tehnologii din ce in ce mai sofisticate si avand in vedere categoriile foarte larg de public cu care comunica, organizatia trebuie sa transmita mesajele intr-o forma simpla, evitand jargonul si limbajul stiintific.
Regula celor 3 T - Tell the truth
Minciuna in astfel de situatii va iesi la iveala mai devreme sau mai tarziu, de obicei cu efecte mai dramatice decat adevarul. A spune adevarul permite organizatiei sa controleze acel adevar si sa admita ca nu are anumite informatii la un anumit moment in ciclul de viata al crizei.
Pasi in managementul comunicarii intr-o situatie de criza:
Crearea unei echipe de management al crizei
Echipa restransa de management al crizei (ERMC) va primi periodic rezumatele activitatilor si a comunicarii, va lua decizii strategice si va asigura conducerea operatiunilor si a comunicarii pe timpul crizei. Componenta ei poate varia dar in general include directorul general, directorul financiar, directorii de marketing si vanzari, directorul de comunicare, directorul tehnic/de productie, consultantul pe probleme juridice si directorul de personal.
ERMC este asistata de o echipa de suport care trebuie sa cuprinda toate functiile identificate in stadiul de planificare ca fiind importante pentru managementul crizei.
Toate aceste persoane trebuie sa aiba inlocuitori desemnati iar modul in care pot fi contactati in astfel de situatii trebuie dinainte cunoscut.
Exemplu: In timpul celui de-al doilea razboi mondial, Churchill a infiintat un Comitet de aparare restrans, format doar din 6 oameni, care a devenit in foarte scurt timp autoritatea suprema in materie de decizii militare, lasand cabinetul britanic, format din 20 de ministri, sa conduca treburile curente ale tarii.
Stabilirea mesajelor cheie
Aceste mesaje cheie (nu mai multe de 5) trebuie sa reprezinte esenta a tot ceea ce compania va spune si va face in urmatoarea perioada.
Distribuirea unei declaratii initiale
Aceasta declaratie initiala este decisiva pentru modul in care organizatia va fi perceputa de catre diversele categorii de public si pentru tonul pe care se va discuta despre situatia creata in saptamanile ce vor urma. Declaratia initiala trebuie distribuita cat mai repede posibil in urma izbucnirii unei crize. Ea trebuie sa explice in cat mai multe detalii si cu cat mai multa exactitate ce s-a intamplat. Daca la momentul respectiv anumite detalii semnificative nu sunt cunoscute, trebuie spus acest lucru sub rezerva promisiunii ca organizatia va reveni cu informatii de indata ce acestea vor fi disponibile.
De asemena, aceasta declaratie trebuie sa vorbeasca despre masurile care se iau. Chiar si in haosul creat de o situatie grava si neprevazuta, organizatia va lua masuri. Acestea trebuie comunicate in cel mai scurt timp chiar daca este vorba la acel moment numai de trimiterea unei echipe de investigatii.
Comunicarea initiala precum si toate comunicarile ce vor urma trebuie sa vorbeasca despre ceea ce simte conducerea companiei, sa arate compasiune pentru persoanele afectate fara insa a parea nesincera. De asemenea, organizatia poate decide sa declare ca ii pare rau, acest lucru neimplicand recunoasterea vreunei vini in situatia creata.
Asigurarea unei comunicari eficiente
Este foarte important ca organizatia sa fie capabila intr-o astfel de situatie sa adune cat mai multe informatii si sa monitorizeze ceea ce se intampla in mediul exterior. Acest lucru asigura o buna calitate a deciziilor luate in situatii de criza. Astfel, mass media, telefoanele consumatorilor, apelurile prin centrala din partea diverselor categorii afectate sunt o sursa buna de informatii. Toate aceste informatii trebuie centralizate si monitorizate in permanenta. Mai mult de atat, organizatia trebuie sa puna la dispozitie publicului larg canale prin care sa comunice cu organizatia (de exemplu linii speciale deservite de personal bine instruit unde publicul poate pune intrebari sau isi poate exprima ingrijorarea).
Alegerea purtatorilor de cuvant
Heraclit spunea ca un caine latra la o persoana necunoscuta. O companie trebuie sa aiba o personalitate, publicul trebuie sa o asocieze cu o persoana sau un grup mic de persoane, un purtator de cuvant. Acesta trebuie ales in functie de gravitatea situatiei. Intr-o situatie de criza pozitia purtatorului de cuvant este cea mai dificila pozitie, dar in acelasi timp este pozitia cheie care poate face si desface soarta companiei.
Construirea unei relatii cu mass media prin:
Pregatirea unor intrebari si raspunsuri
Asigurarea tuturor facilitatilor pentru ca mass media sa-si poata desfasura activitatea
Asigurarea unei serii de interviuri, declaratii si informatii despre problema aparuta
Mentinerea unei comunicari intensive atat cat aceasta este ceruta de catre jurnalisti
Aratand ca sunt luate masuri
Atingerea celorlalte categorii de public: "familia companiei" (angajatii si familiile lor, conducerea, forta de vanzari, echipele de paza, receptionistele si operatoarele de centrala) si comunitatea de afaceri (consumatorii, clientii, investitorii, bancile, organizatiile profesionale, etc)
Audit - prima faza in alcatuirea unui plan pentru situatiile de criza este evaluarea riscurilor si amenintarilor la adresa companiei, identificarea de riscuri concrete si explicarea modului in care acestea ar putea aparea
Identificarea categoriilor de public - identificarea diverselor categorii de public care ar putea reactiona la anumite tipuri de crize prin monitorizare, intalniri cu aceste categorii si cercetare
Definirea mesajelor cheie - aceste mesaje cheie trebuie sa fie miezul a tot ceea ce face si spune organizatia
Conceperea unor declaratii initiale - aceste declaratii initiale trebuie sa serveasca drept model pentru diversele situatii de criza
Informatiile suplimentare - conceperea unor documente continand informatii suplimentare explicate in termeni simpli, evitand jargonul profesional
Intrebari si raspunsuri - pregatirea intrebarilor avand in vedere cele mai dificile probleme care pot aparea; chiar si aceste intrebari incomode pot reprezenta oportunitati de a transmite un mesaj pozitiv
Echipa Restransa de Management al Crizei - aceasta echipa este formata din persoanele cheie care primesc toate rapoartele privind activitatile companiei si cometariile mediului extem, iau decizii strategice si conduc activitatile operationale si de comunicare
Echipa de suport - aceasta echipa este formata din toate acele functii care au fost identificate ca importante in scenariile de risc
Suportul logistic - trebuie organizate din timp incaperi adecvate pentru conferinte de presa ad-hoc si briefing-uri precum si pentru desfasurarea comitetului de criza.
Testare si validare:
Exercitii de simulare
Crisis training (training media pentru purtatori de cuvant, trainig media pentru cei ce vor raspunde la telefon jurnalistilor, training special pentru operatorii care deservesc departamentele de relatii cu clientii/publicul in cazuri de criza)
Managementul reputatiei
Cateva intrebari pe care orice organizatie trebuie sa si le puna pentru a putea face fata unei situatii de criza si a avea sanse reale sa-si mentina sau reconstruiasca reputatia:
Angajatii nostri inteleg, datorita comunicarii interne si implicarii, importanta strategica a managementului reputatiei?
Misiunea companiei noastre ofera o baza solida pentru construirea unei bune reputatii?
Este misiunea organizatiei noastre principiul pe baza caruia organizatia raspunde in cazul unei crize sau este doar o unealta comerciala ce poate fi oricand inlocuita?
Monitorizam schimbarile pe care le sufera reputatia noastra?
Cercetarea de care dispunem se concentreaza doar pe probleme de marketing sau masoara si reputatia noastra in functie de perceptiile categoriilor importante de public?
Am creat aliante cu grupuri din afara organizatiei pentru a le explica activitatea noastra?
In 24 martie 1989, la orele 21:00, petrolierul de mare tonaj Exxon Valdez a parasit un port din Sudul Alaska cu destinatia California. Marea era calma si conditiile meteorologice favorabile. O nava pilot locala s-a intors in port la 23:30 dupa ce a condus nava in afara portului. Douazeci de minute mai tarziu, Exxon Valdez se izbea de stanci si deversa intr-un habitat natural foarte bogat 10 milioane de galoane de petrol. In putin timp, vestea facea inconjurul lumii.
1. Identificati categoriile de public tinta
2. Definiti mesajele cheie
3. Scrieti o declaratie initiala
Ne aflam in 1999. Compamia Paramex, fondata in 1974, este o companie de marime mijlocie care s-a impus pe piata ca un furnizor de echipamente de inalta precizie de monitorizare optica si de temperatura pentru spitale si supermarket-uri. Ne vom concentra asupra problemei anului 2000 in contextul situatiei date.
Ce se poate intampla cu Paramex la trecerea in anul 2000? lmpactul anului 2000 asupra sistemului de ingrijire medicala este greu de estimat. Seful Confederatiei Nationale a Sistemului Sanitar a declarat cu oarecare rezerve ca nu se astepta ca trecerea in anul 2000 sa cauzeze moartea pacientilor. In acelasi timp, membrii comisiei parlamentare de monitorizare a sistemului sanitar si-au declarat ingrijorarea dupa ce au audiat un numar semificativ de manageri din sistemul sanitar care au declarat ca trecerea in anul 2000 poate afecta major echipamentele medicale si in consecinta pune in pericol viata pacientilor. Nesiguranta este un teren propice pentru dezvoltarea unei crize. Un audit confidential referitor la problema anului 2000 a ajuns la concluzia ca trecerea in 2000 poate afecta functionarea echipamentelor optice folosite in chiurgie si a celor de control a temperaturii din supermarket-uri ceea ce poate duce la amanarea unor proceduri chirurgicale vitale in Statele Unite si Europa precum si la alterarea alimentelor din supermarket-uri. Paramex nu este direct afectata de aceste probleme deoarece in prima faza, in cazul unor disfunctionalitati, victimele" vor fi spitalele si magazinele echipate cu aparatele produse de Paramex. Cu toate acestea, Paramex ar putea fi atrasa in criza datorita cercetarilor imediate din partea mass mediei si a publicului.
1. Identificati categoriile de public pentru compania Paramex
2. Definiti mesajele cheie
3. Scrieti o declaratie initiala
BIBLIOGRAFIE
Dennis L. Wicox/Phillip H. Ault/Warren K. Agee
Public Relations Strategies and Tactics, Fourth Edition, HarperCollinsCollegePublishers, 1995
Ed Shiller
The Canadian Guide to Managing the Media, Revised Edition, Prentice Hall Canada Inc., Scarborough Ontario, 1994
Public Relations Writing and Media Techniques, Second Edition, HarperCollinsCollegePublishers, 1995
The Art of Public Speaking, Fourth edition, eorgetown Publishing House, 1998
The Complete Spokesperson, Kogan Page Limited, 1991
Advertising Promotion - Supplemental Aspects of Marketing Communication, Fifth Edition, The Dryden Press, 2000
Czinkota/Dickson/Dunne/Griffin/Hoffman/Hutt/Lindgren/Lusch/Ronkainen/Rosenbloom/Sheth/Shimp/Siguaw/Simpson/Speh/Urbany
Marketing Best Practices, The Dryden Press, 2000
Marketing Your Services, Contemporary Books, 1996
Marketing Management, Ninth Edition, Prentice Hall International, Inc., 1997
The Fall of Advertising & The Rise of PR, First Edition, HarperCollins Publishers, 2002
PR Power - Inside Secrets from the World of Spin, First Edition, Virgin Books, 2002
Comunicarea, Prima Editie, Humanitas, 1997
Michael Regester, Judy Larkin
Risk Issues and Crisis Management, A Casebook of Best Practices, Second Edition, Kogan Page, 2002
