|
|
|
Din punct de vedere cibernetic, organizatiile (intreprinderile economice) pot fi definite drept sisteme ce poseda intrari (input-uri), procese interne si iesiri (output-uri) - figura 2.1.
Factorii de intrare, ce provin fie din exteriorul, fie din interiorul organizatiei, sunt reprezentati de indivizi, elemente de tehnica, materiale brute, informatii si resurse educative. Din perspectiva organizationala procesele din interiorul sistemului depind de fiecare dintre acesti factori, determinand modificari ale formei, conditiei, atitudinilor, pozitiei si amodului de combinare a intrarilor. Aceste transformari sunt in stransa legatura cu trei subsisteme: subsistemul de control, subsistemul de mentinere si cel de coordonare.
Subsistemul de control
Acest subsistem are rolul de a facilita intrarile, procesele interne si iesirile sistemului. Conceptul de control se defineste prin urmatoarele caracteristici: a revizui, a verifica, a compara cu anumite standarde, a utiliza autoritatea pentru a obtine supunere, iar in contextul organizational toate acestea pot fi considerate valide. Subsistemul de control, si toate procesele implicate sunt subsumate nivelului managerial.
Subsistemul de mentinere
Modul in care o organizatie si resursele sale sunt structurate nu garanteaza realizarea unei anumite compatibilitati intre angajati si rolurile atribuite, pe de o parte, iar pe de alta parte intre acestia si cerintele activitatii profesionale. Prin urmare, se impun cu necesitate subsisteme pentru socializarea, recompensarea si sanctionarea membrilor organizatiei.
Functia principala a acestor subsisteme este aceea de a imbogati relatiile dintre oameni, de a crea un sistem ordonat si functional. In termeni generali, mecanismele utilizate de catre marea parte a organizatiilor pentru a mentine o anumita aparenta de stabilitate, tind sa formalizeze comportamentul organizational.
Subsistemul de coordonare
Coordonarea sau integrarea activitatilor organizationale este o functie ce trebuie realizata continuu si consta in procesul de realizare a acelei unitati de efort intre diferitele subsisteme. Organizatiile stabilesc diferite mecanisme de coordonare cum sunt facilitarea, voluntariatul si coordonarea directiva. Facilitarea este indeplinita de anumite pozitii de legatura si departamente ce sunt abilitate in procesele de comunicare si influentare a altora, si care poseda o buna cunoastere a mediului extern.
Voluntariatul este realizat prin intermediul unor indivizi care trebuie sa fie constienti de obiectivele organizatiei, sa-si inteleaga rolul profesional si sa aiba incredere in capacitatea lor de a coordona. Coordonarea directiva se bazeaza pe sistemul administrativ sau ierarhic si implica aspecte procedurale, (formale) ce preiau cea mai mare parte a coordonarii in mod automat.
Factorii de iesire (output-urile) sunt reprezentati de intrarile care au suferit modificari in interiorul sistemului si care au anumite destinatii (de obicei in exteriorul sistemului).
Pornind de la aceasta relatie: factori de intrare-procese interne-factori de iesire se impune ca studiul organizatiilor sa se realizeze in stransa si permanenta relatie cu mediul extern. Putem considera mediul drept un suprasistem ce influenteaza atat, sistemul organizational cat si subsistemele acestuia.
Pentru a defini mai clar mediul extern trebuie sa luam in considerare fortele societale reprezentate prin climatul politic general al societatii, constrangerile impuse organizatiei prin legislatie, resursele necesare existentei organizatiei, starea generala a economiei, nivelul de dezvoltare tehnologica al societatii. Organizatiile specifice nu sunt, insa, influentate in mod egal si in acelasi timp de acesti factori, astfel incat mediul trebuie conceput ca un set specific de forte cu un impact direct asupra dinamicii interne a organizatiei. Mediul specific este reprezentat prin urmatoarele componente principale:
- tehnologia, ce implica cerintele industriei de a realiza produse si servicii competitive;
- clientii, ca utilizatori ai produselor si serviciilor respective;
- furnizorii de materiale, echipamente, personal (piata fortei de munca)
- concurenta furnizorilor si clientilor;
- sociopoliticul, ce cuprinde reglementarile oficiale, imaginea publica asupra organizatiei, relatiile cu sindicatele, etc .
Pentru a identifica cu mare claritate organizatiile, introducem in mod conventional notiunea de granita. Toate sistemele poseda granite ce le separa de mediul lor extern, iar permeabilitatea acestora reprezinta criteriul diferentiator intre asa numitele sisteme inchise si deschise. Sistemele inchise au granite rigide, nepermeabile, in timp ce sistemele deschise sunt conectate cu componentele mediului.
Din perspectiva organizationala, granitele sunt reprezentate prin liniile de demarcatie ce definesc activitatile sistemului, modalitatile de admitere a membrilor in sistem, alte inputuri (resurse, cunostinte tehnologice, elemente de feedback). In realitate, granita functioneaza ca un sistem de filtrare pentru fluxurile informationale, materiale, tehnologice si energetice. Granitele delimiteaza nu numai mediul extern ci si mediul organizational intern constituit din factori cum ar fi structura departamentelor, stilul de conducere. Modificarea unor elemente interne (structura, strategii manageriale, tehnologie) impune exercitarea unei forme de control asupra schimbarii si rezultatelor probabile .
Elementul central al oricarei organizatii este individul. Faptul ca indivizii activeaza in contextul organizational implica ideea ca sistemul ca si subsistemele acestuia, mediul extern si alti membri ai organizatiei au un impact considerabil asupra variabilelor comportamentale. in aceasta permanenta interrelatie, individul aduce cu sine un intreg repertoriu de comportamente, motive, trasaturi de personalitate, structuri atitudinale, toate formate in familie, comunitate, scoala si alte organizatii. Aceste structuri personale intra, de cele mai multe ori, in conflict cu obiectivele, procedurile si activitatile sistemului. Organizatia implica, asadar, necesitatea integrarii indivizilor si a diferitelor sale componente.
Pe de alta parte, luand in considerare impactul organizatiei asupra comportamentului individual, managerul trebuie sa introduca in ecuatie variabila angajament personal. De cele mai multe ori angajatii nu se implica total, cu toate ca acestia trebuie sa interactioneze unii cu altii la toate nivelurile pentru a-si indeplini sarcinile. Calitatea acestor interactiuni depinde de comportamentele individuale, obiectivele sistemului, ecuatia input-procese interne-output si caracteristicile mediului extern .
Psihologia organizationala contemporana releva urmatoarele tendinte ce apar la nivel individual:
- studierea influentei indivizilor asupra organizatiei, necesitatea dezvoltarii unor metode adecvate de masurare a caracteristicilor individuale;
- cresterea interesului pentru ameliorarea calitatii vietii indivizilor (de exemplu : siguranta postului) ;
- cercetarea diferentelor interindividuale bazate pe conceptul de contingenta. Aceste diferente influenteaza modul in care toti membrii organizatiei raspund la schimbare si dezvoltare la diferitele noi structuri organizationale la modalitatile de recompensa si evaluare a performantei;
- realizarea unei compatibilizari mai eficiente intre caracteristicile individuale si cele ale organizatiei;
- proiectarea si aplicarea unor sisteme variate de recompense care sa satisfaca expectatiile personale;
- utilizarea unor metode de perfectionare particularizate fiecarui individ sau grup de munca;
- cresterea rolului membrilor organizatiei in realizarea sistemelor de evaluare a performantei;
- cresterea cantitativa si calitativa a cercetarilor legate de stabilirea obiectivelor organizationale.
Urmatorul nivel de analiza este reprezentat de grupul de munca. Orice organizatie se caracterizeaza printr-un numar variabil de grupuri, unele stabilite formal, iar altele ce apar in afara structurii organizationale - grupurile informale . Fiind vorba despre o colectie de indivizi, se impune urmatoarea precizare: grupurile de munca prezinta caracteristici diferite si supraordonate atributelor individuale. Astfel, la nivel grupal se impun concepte cum ar fi cele de structura, procese, dezvoltare, coeziune, etc.
Acest nivel va capta din ce in ce mai mult atentia cercetatorilor si practicienilor datorita complexitatii crescande a structurii interne a organizatiilor, cuplata cu nevoia de adaptare la modificarile environmentale, ce au un impact direct asupra posibilitatii managerului de a asigura performanta individuala si de grup.
Din punctul de vedere al complexitatii interne si al nevoii de adaptare accentul se va pune pe grupuri de munca temporare (echipe, grupuri de experti), pe realizarea unei compozitii eficiente a grupurilor, pe constituirea unor programe complexe de perfectionare. Toate acestea vor contribui la o dezvoltare mai rapida a grupurilor si la accentuarea rolului componentelor cheie in structura acestora.
O alta directie este reprezentata de relatia sef-subordonat care a devenit mult mai complexa, fiecare individ avand mai multi supervizori.
Se impune, astfel, necesitatea de a defini cu exactitate relatiile de autoritate si responsabilitatile pentru fiecare membru al organizatiei.
Nivelul de analiza cel mai general, organizatia, le include pe celelalte doua, indivizii si grupurile, avand totusi caracteristici unice: marimea, politicile de formalizare a relatiilor dintre componente, climatul organizational, niveluri in ierarhie, grad de centralizare, etc . Pe de alta parte, organizatiile sunt influentate de mediul in care opereaza.
Cele trei niveluri de analiza nu sunt reciproc disjuncte ci complementare, iar psihologia organizationala incearca sa le integreze unei conceptii unitare.
