|
|
|
ANALIZA STEEP-CAZUL ADIDAS
Contactul direct cu sportul de performanta si cu sportivii de performanta- Adi Dassler era un atlet pasionat.
Adi Dassler creeaza in 1920 prima pereche de incaltaminte sport-sunt facute din piele manual:
apar primele ghete de fotbal cu crampoane create de Adi Dassler in 1925:
in 1928 incaltamintea Adidas este folosita la Olimpiada de la Amsterdam - Adidas se implici in evenimentele sportive de anvergura;
prima incaltaminte speciala pentru tenis (1931) - dorinta lui Adi Dassler de a crea incaltaminte diferita pentru sporturi diferite;
crearea simbolul Adidas (1948):
introducerea ghetelor sport cu crampoane detasabile la Campionatul Mondial din Elvetia (1954)- Germania castiga Cupa, iar Adi Dassler devine o celebritate in tara sa de origine;
la Olimpiada de la Roma 75% dintre atleti poarta Adidas - nivelul ridicat de raspandire al marcii, celebritatea ei;
la "meciul secolului" dintre Muhammad Ali si Joe Frazier ghetele de box sunt create de Adi Dassler
1976 intra cu succes pe piata incaltamintei de sport pentru iarna cu noile legaturi de ski (X country ski bindings) - intentia de expansiune in domenii neacoperite pana atunci
1978 mingea de fotbal oficiala la Campionatul de Fotbal din Argentina este Adidas:
Management german conservator, incapabil sa raspunda prompt la dorintele de orice fel ale cumparatorilor si sa se plieze pe acestea;ierarhie foarte stricta in cadrul companiei (ruptura intre top management si restul angajatilor)
Robert Louis-Dreyfus preia conducerea companiei in 1993;
prin instalarea de management local in fiecare tara, Dreyfus da acestora posibilitatea sa conceapa incaltamintea sport si in functie de nevoile si cerintele locale (daca 80% este conceptul global, 20% trebuie sa fie concept local, bazat pe cerintele cumparatorilor din acea parte a lumii, e de parere Dreyfus)
stilul de imbracaminte al managementului german, mai potrivit pentru angajatii unei banci decat pentru cel al unei companii producatoare de incaltaminte si imbracaminte sport vs. stilul lejer, sportiv al lui Dreyfus;
managementul german este schimbat cu unul international iar limba oficiala devine engleza;
se pune accent pe recrutarea, selectia si promovarea angajatilor tineri, din diverse tari - promovarea unor valori internationale, multiculturale;
Dreyfus si Tourres nu incearca sa se diferentieze de ceilalti, nu se izoleaza de ei, incearca sa le creeze sentimentul munca in grup ; primul si cel mai bun exemplu pe care il dau este chiar colaborarea buna dintre ei doi;
noul stil de leadership: crearea sentimentului de echipa pornind de la varf- delegarea sarcinilor- crearea de echipe manageriale locale carora li se acorda independenta in luarea deciziilor- crearea unei structuri organizationale plate (nivel ierarhic pe orizontala)
Dreyfus se comporta ca un reprezentant al brandului, este un sportiv pasionat, isi promoveaza aceasta imagine - data Adunarii Generale a Actionarilor este schimbata pentru ca Dreyfus sa poata participa la finala Campionatului Mondial de Fotbal;
fiecare decizie in termeni de business este sustinuta de una in plan personal - renunta la bodyguarzi, da fiecaruia dreptul la libera expresie, isi muta biroul in apropierea departamentului de marketing, e in permanent contact cu managerii, ii conduce din mijlocul lor;
in stilul de leadership pe care il impune Dreyfus nu se canalizeaza exclusiv spre succes, ci ia mereu in calcul si varianta esecului, creand astfel o atitudine responsabila;
SOCIAL-VIITOR
cumpararea companiei Salomon (1997) - diversificarea produselor Adidas- accesul la o alta categorie de clienti in special prin vanzarea de echipamente pentru golf ;
extinderea contractului cu David Beckham pana in 2008 si lansarea liniei personal al acestuia;
colaborarea cu designerul Stella McCartney in crearea de imbracaminte sport pentru femei (2005)
oferirea sportivilor posibilitatea de a fi platiti in actiuni Adidas (contractul cu The Yankees)- cumpararea de 10% din actiunile clubului de fotbal Bayern Munchen- mentinerea loialitatii in conditiile in care multe personalitati sportive sunt ofertate de Nike;
introducerea conceptului de trend shoes- incaltaminte sport fabricata in cantitati reduse pentru un segment elitist de cumparatori;
fabrica din Germania este pastrata pentru fabricarea de produse de serie mica - este o metoda de protejare a sentimentului de mandrie locala si de evidentiere a respectului pentru trecut intr-un anume fel, dar are si o componenta economica: in masura in care angajatii germani sunt platiti mai bine munca lor este si de mai mare precizie;
campania "Impossible is nothing" sustinuta atat de imagini din trecut ale sportivilor Adidas, dar si de echipa Greciei, o necunoscuta la Campionatul mondial de fotbal (2004) pe care insa il castiga;
sponsor principal al Campionatului Mondial de Fotbal ce se va desfasura in 2006 in Germania;mingea oficiala a competitiei:
crearea de branduri fabricate pe cerintele cumparatorilor: Adidas Performance, Heritage (cu sigla traditionala) si Style ;
management ce urmareste sa reflecteze "diversitatea si internationalitatea grupului" (www.adidas.com)/ imaginea unor persoane sportive, imbracate in tricouri sport, sau, cel mult, camasa si sacou (fara cravata).
Adi Dassler creeaza in 1920 prima pereche de incaltaminte sport-sunt facute din piele manual in locuinta sa din orasul german Herzogenaurach;
In 1936 functioneaza fabrica Dassler Schuhfabriken construita pe un teren alaturat casei sale ;
Dorinta lui Adi Dassler de a crea pantofi cat mai inovatori petru a imbunatati rezultatele obtimute de spotivi;
Prezent:
dezvoltarea afacerii si in alte tari, se construiesc fabrici de pruducere a produselor Adidas in afara granitei Germaniei.dar fabrica din Germania este pastrata pentru fabricarea de produse de serie mica - este o metoda de protejare a sentimentului de mandrie locala si de evidentiere a respectului pentru trecut;
tehnologia de producere a produselor Adidas se dezvolta si se diversifica ajutata si de noile descoperiri in domeniul stiintei si tehnologiei;
Viitor:
o preocupare continua pentru gasirea de noi materii prime si materiale pentru producrea produselor Adidas care sa confere sportivilor de performanta si nu numai cat mai mult confort si eficacitate;
ANALIZA SWOT-CAZUL ADIDAS
Puncte puternice
Nume in industria financiara construit prin propriile forte;
Independent-in 1981 paraseste afacerea familiei si activeaza pe cont propriu incercand sa isi croiasca propriul drum in lumea afacerilor;
Vizionar- un fler deosebit pentru afaceri. In 1993 cumpara 15% din actiunile companiei Adidas, companie pe care cei mai multi o considerau in declin si bancile o declarasera deja pierduta;
Bun negociator- reuseste sa salveze Satchi& Satchi, ,,cumparand,, continuu timp de la furnizori si reusind sa aduca infuzii de capital;
Spirit de echipa-atitudine relaxata, apropiata de cei cu care lucreaza.Impune aceasta atitudine si la Adidas, schimband radical strategia de management si renuntand la valoarea teoretica a functiilor si punand accentul pe rezultate;
Team leader- se identifica cu propria echipa, lucreaza cu ei ,pentru ei si isi motiveaza angajatii sa munceasca pentru un scpo al companiei cu care ei sa se identifice.Nu isi impune parerile prin forta , negociaza cu echipa;
Spirit radical de competitie -crede in ceea ce practica a demonstrat,ramane obiectiv in business si are curajul de a lua decizii care pentru cei mai multi pareau initial controversate, pentru a atinge obiectivele companiei.Exemplul graitor in acest caz este concedierea intregului management de la Adidas si angajarea unor oameni tineri din diferite parti ale lumii,capabili sa inteleaga asteptarile actuale ale pietei si sa raspunda prompt;
Puncte slabe :
Spirit ridicat de competitie-ascunde aceste porniri in spatele unei atitudini prietenoase ,dar nu isi poate controla reactiile atunci cand infrangerea este evidenta;
Ambitie exagerata-asteapta victoria in orice competitie si impune acest stil in fiecare companie in care lucreaza.Isi impinge propriile limite si pe ale celorlalti pentru a-si apara numele si aura de invingator
OPORTUNITATI :
Zonele de nisa-Dreyfus intelege piata si cauta zonele de nisa, asa cum a procedat si in cazul companiei IMS ,care, datorita acestei politici a avut o crestere considerabila in cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO si pana la vanzarea firmei;
Marketing-Dreyfus este constient ca pierderile colosale pe care le suferise Adidas in ultimul deceniu se datorau pierderii contactului cu piata, Adidas pierduse in perioada din urma contractele de publicitate cu sportivi la campaniile de promovare a produselor.Dreyfus dubleaza bugetul de marketing si incepe o companie agresiva de promovare a brandului;
Productie, deoarece fabricile sale erau in Europa, unde forta de munca era mult mai scumpa decat in Asia, Nike si Reebok profita de piata asiatica, isi deschid fabrici acolo, au costuri de productie mici si acest lucru se reflecta si in preturi. Adidas nu poate tine pasul cu competitia si pierde cota de piata in SUA, de la 75% in anii '70 la 1,9% in anii '90;
Diversitatea -intelege ,,forta,, diversitatii si cat de greu poate cantari in piata o companie cu competente multiple. Adidas cumpara Solomon si astfel patrunde pe o noua piata ,careia nu putea sa I se adreseze cu propriile produse.
AMENINTARI:
Invinsii -amenintarea in cazul Dreyfus poate veni din partea celor pe care a avut curajul sa-I inlature din calea spre reusita unei afaceri ,asa cum este cazul Adidas.
Infiintata in anul 1934 de catre Walter T. Varney si partenerul sau Louis Mueller sub denumirea de Varney Speed Lines , compania incepe sa straluceasca o data cu achizitionarea ei de caare Robert F. Six care ii si schimba numele in cel actual: Continental Airlines .
Istoria ei este tumultoasa si cunoaste suisuri si coborasuri, firma falimenteaza si isi revine sub conducerea diferitilor ei manageri, dar ramane in industria aviatica timp de 70 ani .
Ceea ce ne intereseaza insa este evolutia Continental Airlines de la infiintare pana in anul 1994, an in care Gordon Bethune "Canistra" preia sefia sa si o face sa infloreasca mai mult ca niciodata.
Primii 40 de ani de viata ai companiei inseamna crestere si inflorire constanta, inovativa, toate sub bagheta magica a lui Six, crearea unui logo, primul zbor cu reactie, implicarea in razboaiele mondiale.
Anul 1978 marcheaza o dereglare puternica a industriei aviatice americane, ce a atras mai mult de un deceniu de declin pentru Continental Airline, cu 2 falimente declarate in 1983 si 1990.
,,Cand Gordon Bethune a ajuns presedinte si director executiv la Continental Airlines de Sfantul Valentin 1994...in opinia presei financiare si de aviatie, preluase un dezastru fara iesire". Compania era privita negativ de angajati, clienti si actionari.
De ce e important momentul in care a venit Bethune la conducerea firmei? Pentru ca de la acest punct incolo - Valentine's Day 1994 - Continental Airlines adopta noi strategii de marketing, de personal, de functionare chiar ca sistem microeconomic si devine puternica pe o piata puternica, cea a economiei americane.
Piloti experimentati;
Numar suficient de avioane;
Imaginea de marca a companiei;
Furnizori de catering seriosi si de incredere
Cresterea pretului la combustibil;
Implicarea sindicatelor prin declansarea grevelor;
Aparitia inflatiei
Cresterea ratelor dobanzii;
Noutati tehnologice care pot surclasa calitativ aparatura de bord sii aparatele Continental;
Reorganizarea interioara a aparatelor de zbor - modernizarea acestora;
Reorganizare programelor de zbor;
Joint-venture cu o alta companie aviatica
Infiintarea unor noi categorii de zboruri ieftine cu costuri reduse;
Infiintarea unor noi linii de zbor;
Sistemul de valori al companiei;
Logo, sigla invechite si ineficiente;
Rute ineficiente;
Lipsa unei politici de personal orientate spre motivare si implicare;
Unitatea de intretinere de la Los Angeles - cu 1500 de angajati si total costuri imense;
Punctualitate deficitara a zborurilor (plecari-sosiri);
Curatenia aparatelor de zbor - lasa de dorit la Continental Airlines;
Obiective orientate spre profit si nu spre satisfacerea clientilor;
Management centralizat si puternic ierarhizat;
Comunicare interna deficitara;
Reclamatiile clientilor de 3 ori mai mari decat media in domeniu, in ceea ce priveste bagajele pierdute;
"personalul calificat", intelegand prin acesta pregatirea si experienta acumulata de intreg personalul companiei si "personalul dispus la schimbare" ceea ce arata, urmare a managementului de personal un tip special de "morcovul si batul" practicat de Frank A. Lorenzo;
acceptarea de catre sindicate si personal a unor masuri dure de salvare a companiei.
companie disfunctionala urmarea fuziunii din 1982 cu Texas Airlines, aceasta fuziune conducand spre declararea primul faliment din 1983 si a cumpararii - People Express si Frontier Airlines de catre Continental Airlines si a Eastern Airlines de catre Texas Airlines din perioada 1986 - 1990.
directiile de zbor, numarul de zboruri si orarul de zbor al Continental Airlines produceau pierderi financiare constante.
1993 de infiintare, cu participarea Continental Airlines, a companiei CAlite, companie de transport aerian cu zboruri la cost scazut, dar care a produs o amenintare prin faptul ca dupa un an de functionare era in continuare pe pierderi financiare.
Managementul de personal imprimat de catre Frank A. Lorenzo a exercitat o influenta negativa asupra angajatilor firmei ajungandu-se ca unii din ei sa-si rupa logo-ul companiei Continental Airlines de pe uniforme.
Personalul companiei a fost determinat sa se "sape" unul pe altul si in acelasi timp sa urasca conducerea firmei, acest fapt generand castiguri si pierderi in interiorul companiei si nu in exterior
mult dupa plecarea lui Frank A. Lorenzo angajatii aveau tendinta de-a pierde prea mult timp pe tema nemultumirilor legate de ceea ce s-a intamplat in aceea perioada - si de aceea obisnuia sa spuna: "Stiti de ce cabina avionului nu are oglinzi retrovizoare? Pentru ca nimeni nu da nici un ban pe ce este in spatele tau (pe ce s-a intamplat)"
depozitului la compania constructoare de avioane Boeing. Acest depozit de 60 milioane de dolari a fost un balon de oxigen in conditiile lipsei de cash-flow" a Continental Airlines din anul 1994 si 1995.
Gordon Bethune il coopteaza in cadrul companiei pe G.D. Brenneman alaturi de care elaboreaza un plan de redresare a companiei numit ,,Go Forward,, si era alcatuit din 4 componente : ,,Fly to Win,, ,,Fund the Future,, ,, Make Reliability a Realitz,, si ,,Working Together,,
Primele doua componente vizau planul de marketing si negocieri cu creditorii iar celelate doua vizau imbunatatirea relatiilor dintre angajati si top management;
Se decide acordarea de prime ficarui angajat care isi duce traba la bun sfirsit si clientii companiei sunt multumiti;
Aceasta masura sporeste moralul angajatilor care lucreaza acum pentru ca compania sa prospere, orientare spre clientii companiei spre nevoile lor;
