Tipuri si stiluri de conducere

Tipuri si stiluri de conducere

● Tipul - este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management.

● Stilul - consta in modul de utilizare a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munca.

● Criterii de clasificare

caracteristicile dimensionale si functionale ale firmei

natura proceselor de munca, in principal a celor de executie

profilul ψ-sociologic al managerului

atitudinea managerului fata de schimbare

autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de catre un manager si maniera de adoptare a deciziilor)

directivismul (atitudinea managerului d.p.v. al indicatiilor si sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/exercitarii unor probleme/sarcini)

relatia dintre manager si membrii grupului condus

orientarea managerului in raport cu problemele subordonatilor

metodele si tehnicile de management utilizate.

● Clasificari: dupa criterii:

I.        Relatia autoritate - stiluri de conducere  => 3 stiluri delimitate dupa acest criteriu:

1.     Tipul/stilul participativ vizeaza lideri care:

pun accent deosebit pe relatiile de cooperare, colaborare => crearea unor conditii favorabile, de implicare a subordonatilor la proc. de fundamentare, adoptare si aplicare a deciziilor

folosesc delegarea si consultarea subordonatilor ori de cate ori e nevoie

au usurinta in stabilirea/mentinerea contactelor umane + solida competenta profesionala

2.     Tipul/stilul autoritar vizeaza lideri care:

acorda atentie prioritar relatiilor de autoritate ierarhice / rel. de subordonare nemijlocita

situeaza realizarea obiectivelor si exercitarea corespunzatoare a sarcinilor pe primul loc

creeaza si intretin un climat de austeritate, de neincredere in potentialul subordonatilor, acestia fiind tratati ca simpli participanti la realizarea obiectivelor

folosesc rar delegarea si consultarea subordonatilor

3.     Tipul/stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in proportii variabile care atesta superioritatea uneia/alteia din variantele prezentate:

autoritar-participativ (cu orientare spre cel autoritar)

participativ-autoritar (tipul/stilul participativ este prioritar)

II.      Abordarea tridimensionala a leadershipului

Ac. abordare realizata de Redin consta in luarea in considerare a caracteristicilor:

preocuparea pt. sarcini, 

preocuparea pt. contacte umane, 

preocuparea pt. randament => 8 stiluri de conducere:

III.            Grila bidimensionala a stilurilor manageriale

criteriu de clasificare: preocuparea pentru sarcini si preocuparea pt. oameni => R.Blake si J. Mouton au conceput grila bidimensionala a stilurilor de conducere cu 81 de patrate. Combinarea celor 2 dimensiuni enuntate a generat m multe portrete-robot de tipuri de lideri si stiluri de conducere => 5 portrete-robot m. importante:

1.1    minimum de efort pt. a realiza sarcina ce-I revine pt. a se mentine in organizatie

9.1. -  eficacitatea operatiilor e cu atat m mare cu cat munca e astfel conceputa si derulata

incat elementul uman sa intervina cat m. putin posibil

1.9 - accentul se pune pe nevoile indivizilor pt. a stabili relatii bune, situatie ce creeaza o

organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt confortabile

9.9 - rezultatele sunt obtinute de membrii Org; se creeaza relatii de incredere si respect

5.5. - valabil pt. o Org. ce urmareste un echilibru intre necesitatile productiei si mentinerea

moralului salariatilor

O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin conceperea unei grile bidimensionale axata pe:

preocuparea pt. rezultate, pt. performanta

preocuparea pt. problemele sociale ale salariatilor =>

1.1.          - incompetentul / stilul scazut

nemultumeste pe toata lumea

absenta unei strategii realiste

lipsa de initiativa/curaj in asumarea unor riscuri

neadaptare la schimbarile din mediul ambiant

usor coruptibil

9.1. - populistul

lipsa unui management strategic

prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale

tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar dc. situatia concreta a firmei le impune

renuntarea la restructurare pt. a evita conflictele cu sindicatele

apelarea unor imprumuturi mari pt. salarii => incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.)

1.9. - autoritarul

acorda atentie deosebita problemelor restructurarii

liderul are o bogata experienta anterioara, personalitate solida, e f. competent profesional

da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati

dezinteres pt. problemele sociale

disponibilizarea personalului in somaj

urmareste maximizarea profitului

este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul de conducere

9.9 - reformatorul / stilul centrat pe grup integrat

considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor

spirit inovator, creator

curaj in asumarea riscurilor

capacitate ridicata de antrenare

disponibilitate pt. comunicare

flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca

strategii clare

masuri preventive de evitare a crizelor

5.5. - echilibratul / conciliatorul / stilul mediu oscilant

compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii

realizeaza performante medii in ambele

strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta

abilitate in situatii conflictuale: face concesii in rel. cu sindicatele, dupa care este m dur cu ele

tendinta spre o transparenta m redusa sau spre manipularea sindicatelor

IV.            Cea m. larg utilizata clasificare in literatura de specialitate delimiteaza in functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice implicate, 4 stiluri de leadership:

1.     Autocratic, caracterizat prin:

supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef

fluxuri informationale directionate preponderent de sus in jos

insuflarea de teama subordonatilor, frica actionand ca o modalitate de control.

2.     Birocratic

comunicarea se realizeaza intr-o masura apreciabila in scris, se pune accent pe documente si  stampile ca mijloace principale de realizare si control al activitatilor

descurajeaza initiativa si inovarea

afecteaza frecvent in mod negativ moralul salariatilor

3.     Laissez-faire

in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de managementul superior, se da libertate de actiune f. mare subordonatilor, controlul fiind aproape nul

se foloseste indeosebi in firmele mici in faza de inceput si in organizatiile centrate pe tehnici de varf ce utilizeaza specialisti de inalta calificare, pasionati de munca lor

4.     Democratic

are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicatiile bune -ascendente, descendente si orizontale- spiritul de deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul organizatiei.

V.      Aceeasi tipologie cu 4 componente a fost realizata si de R. LIikert:

1.     stilul autoritar-opresiv - variabila dominanta = supunerea; 

poate avea o competenta profesionala scazuta

inflexibilitate vis เ vis de programul de lucru / alte detalii;

aplica sanctiuni dure (cum ar fi concedierea) in mod arbitrar

2.     stilul autoritar-obiectiv

- variabila dominanta = competenta;

lider excesiv de rational, fara disponibilitate pt. contacte umane,

evalueaza rezultatele in mod obiectiv,

organizeaza cu precizie ireprosabila procesul de productie;

viziune asupra angajatilor: instrumente docile si neproblematice.

3.     stilul democrat-consultativ

variabila dominanta = relatiile umane ;

functia de conducere se imbina cu cea de executie; 

consultarea cu membrii grupurilor de munca in mod periodic si sistematic (numai consultari oficiale, tip sedinta); 

lider preponderent rational care pune accentul pe coeziunea grupului de munca.

4.     stilul democrat-participativ

- variabila dominanta = atasamentul fata de Org.

liderul e mai curand mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discutie/decizie (echipa de lucru e cea care ia decizia in problemele care o prvesc(

predomina structura informala

liderul intervine cand apar conflicte pt aplanarea lor

Pt. a fi m. operanta =>completata cu stilul permisiv/laissez-faire - domina structura prestabilita

VI.  O lucrare m. recenta a unui cunoscut specialist,  Mark Edwards, contine o tipologie partial diferita ce prezinta ca noutate leadershipul simbiotic. Acesta din urma: pune accentul pe beneficiile managementului in conditii de obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce dintre salariati, a revederii de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si a promovarii unui nou tip de spirit de echipa denumit simbiotic.

diferentele majore intre stilurile de conducere practicate in organizatie sunt prezentate in tabel:

☻  Asa cum am mentionat mai sus, baza leadershipului simbiotic o reprezinta increderea reciproca dintre si intre manager, subordonati si celelalte persoane din cadrul organizatiei.

☻  Realizarea acestui stil -considerat al viitorului- implica:

examinarea de catre echipa a criteriilor de performanta, bazate pe o abordare participativa a.i. sa se asigure o distributie echilibrata a recompenselor organizationale privitoare la prime, pregatire si promovare

construirea de sisteme de motivare si comunicatii perfectionate bazate pe incredere reciproca, recunoscute ca atare de toti componentii organizatiei

realizarea de echipe simbiotice, in care schimbarile in sistemul de motivare amplifica contributia grupurilor respective, performantele individuale, precum si convingerea ca cei ce vor avea cele m mari contributii vor fi recompensati pt. aceasta.

Leadershipul simbiotic incurajeaza maximum de contributie pt. fiecare component al organizatiei. Se dezvolta un puternic spirit de echipa, fundamentat pe fortificarea identificarii individului cu grupul, personalul este motivat de asteptarile pozitive privitoare la o corecta evaluare si recompensare. Prezenta increderii depline catalizeaza aparitia unor noi niveluri, superioare de realizari si productivitate in cadrul organizatiei.

CONCLUZII:

Indiferent de clasificare / tip /stil, semnalam faptul ca la nivel de firma, conducerea se exercita de catre oameni (lideri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente diferite puse pe trinomul obiective-rezultate-recompense/sanctiuni etc. Cele m eficiente tipuri/stiluri au la baza lideri cu o competenta profesionala si manageriala ridicata data de cunostinte solide in domeniul managementului dublate de calitati si aptitudini care sa le permita promovarea si mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii

LEADERSHIP

In ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, prezentand insa o specificitate si autonomie aparte, avand o influenta majora/decisiva asupra performantelor organizatiilor.

Leadershipul =

abilitatea unui cadru de conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune

proces de grup ce implica interactiune a cel putin 2 persoane in vederea realizarii unui scop (Michael Frank)

procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pt. una/m multe persoane si ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor (Jacques Clement)

Determinantii leadershipului

Abordarea leadershipului s-a modificat in timp. In prima jumatate a sec.XX se considera ca poseda leadership numai persoanele care s-au nascut cu el (leadershipul e asociat marilor personalitati). Dupa 1950 conceptiile teoretice si abordarile pragmatice in ac. privinta s-au schimbat substantial:  desi leadershipul pp. in mod cert anumite calitati native, printr-o pregatire adecvata se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia pragmatica e mult m optimista: printr-o pregatire adecvata, orice persoana, care poseda un minimum de calitati, poate sa ajunga in situatia de a exercita o conducere eficace.

Continutul, modul de manifestare si eficacitatea leadershipului sunt rezultanta m multor factori determinanti:

☻ Caracteristicile native ale persoanei/liderului

Cele m importante calitati personale: inteligenta, ambitia, hotararea, insistenta, severitatea + Charisma =

abilitatea unei persoane de a inspira / amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni

emanatie specifica, proprie liderilor de succes ce explica in mare masura de ce sunt urmati in realizarea actiunilor demarate de un nr mare de persoane

are caracteristici pozitive (cand ia in considerare interesele si binele unei mari categorii de persoane) si negative (tendinta liderului de a-si supraimpune puterea si controlul personal asupra celorlalti, neglijand/"strivind" interesele aspiratiile si/sau binele celor implicati.

☻  Pregatirea primita de lider

Este tratata pe cel putin 3 paliere:

●pregatire generala prin carese construieste baza comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte de cultura generala cu importante efecte in plan comunicational

●pregatirea de specialitate in domeniul tehnic, informatic, economic.ce confera competenta si prestanta personala de specialist, importanta in relatiile cu cei care lucreaza in acelasi domeniu

●pregatirea manageriala prin dezvoltare calitatilor native pe care se bazeaza leadershipul + formarea si amplificarea capacitatii de a influenta deciziile, actiunile si comportamentul altor persoane

☻  Situatia in care se afla / in care se plaseaza

Prin parametrii sai, necesitatile si conditiile incorporate, situatia in care actioneaza liderul conditioneaza in multiple moduri leadershipul practicat:

conditionarea contextuala/de ansamblu (reflecta caracteristicile de baza ale organizatiei in care managerul/liderul lucreaza): calitatea oamenilor implicati, cultura lor specifica, resursele existente/potentiale, nivelul de dotare tehnica si informationala; => existenta unei compatibilitati intre Ps si abordarea liderului si contextul organizational e f. importanta

conditionare strict manageriala => rolurile pe care managerul / liderul le exercita in calitatea lui de titular al unui post = cadrul specific de concepere si operationalizare a leadershipului acestuia

Tipuri de leadership d.p.v.  al sferei de cuprindere a personalului in cadrul Org.

●           Leadership interpersonal: are drept sfera de cuprindere relatiile dintre conducatorul formatiei de munca (echipa, birou, laborator.) si personalul care ii e subordonat. Se realizeaza deci prin raporturi directe, fata-n fata ale sefului cu subordonatii.

●           Leadershipul organizational se refera fie la Org. in ansamblul ei / la componente majore ale acesteia (vizeaza salariatii situati pe cel putin 2 nivele ierarhice succesive)=> m multe categorii in functie de gruparea nivelurilor ierarhice si compartimentelor pe care le incorporeaza organizatia: leadershipul strategic (vizeaza organizatia in ansamblul sau) si leadershipul organizational general (are in vedere principalele grupe de compartimente/zone ale organizatiei)

Diferentieri.

Liderii = rolul lor esential este de influentare umana directa in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului)

Managerii = gestioneaza structuri ale orgenizatiei si, implicit, activitati si oameni asociati acestora; preponderent prezenti la nivelurile intermediare ale Org.;  managerii impletesc activitati de executie cu acte de conducere.