ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

REPROIECTAREA MANAGERIALA S.C. AVICOLA SLOBOZIA S.A

CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE

1.1   Caracteristici tipologice ale firmei S.C. Avicola Slobozia S.A.

S.C.Avicola S.A. este o societate in domeniul prelucrarii carnii de pui.

Societatea este structurata pe centre de profit, fiecare centru reprezentand :

Fabrica de nutreturi

Ferma de reproductie,incubatie

Ferme pui de carne

Abator ferme de gaini ouatoare.

Centre de colectare oua

Depozite magazine avicola

Produsele sale sunt destinate in special pietei interne,dar incepand cu anul viitor doresc sa si exporte produsele din carne.

Societatea S.C. AVICOLA S.A este o persoana juridica ramana, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Obiectivul de activitate principal al societatii il constituie:

-productia de carne pasare si oua in sistem integrat

S.C. AVICOLA S.A. este o societate 99% capital privat, cu un capital social de 17.141.700.000 lei, impartit in 857.085 actiuni nominative in valoare nominala de 20.000 lei fiecare. In anul 2004 s-a majorat capitalul social la 59.995.950.000 lei prin cresterea valorii nominale a actiunilor la 70.000 lei (s-a utilizat fosta valoare a capitalului social).

Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere al societatii, care decide asupra activitatii acesteia. Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare si ele sunt prezidate de presedintele Consiliului de Administratie sau de vicepresedinte. Societatea este administarata de Consiliul de Administratie compus din 6 administratori, presedintele acestuia fiind directorul general al societatii. Gestiunea societatii este verificata de o comisie de cenzori, formata din 4 membri si 4 cenzori alesi de AGA pe o perioada de 3 ani.

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Pentru personalul de management si de executie, sarcinile, competentele si responsabilitatile se regasesc in fisele de post.

1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiului de diagnosticare s-au avut in vedere indicatorii economico-financiari de pe 3 ani 2001,2002 si 2003. Pentru calculul indicilor in cifre comparabile s-a avut in vedere o inflatie de 40%.

Acesti indicatori sunt prezentati in tabelul Situatia Principalilor Indicatori Economico-Financiari (Tabel 1.1).

Tabel 1.1: SITUATIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Cele 4 rate ale rentabilitatii au fost determinate dupa formulele:

Rc = Profit brut/Costuri de productie*100

R_v = Profit brut/Cifra de afaceri*100

R_F = Profit net/Capital propriu*100

R_E = Profit din exploatare/Total active*100

3. Sistemul de management al firmei

3.1 Prezentarea subsistemului metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentul managerial si elemente metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale, subsistemelul decizional, informational si organizatoric. Acest instrumentar cuprinde sisteme de management si metode si tehnici de management.

Firma S.C Avicola S.A. utilizeaza, partial, urmatoarele sisteme, metode si tehnici de management:

Sisteme de management:

managementul prin obiective

managementul prin proiecte

managementul pe produs

managementul prin bugete

managementul prin exceptii

managementul participativ

Metode si tehnici specifice de management:

diagnosticarea

sedinta

delegarea

tabloul de bord

3.2           Subsistemul decizional

Cele mai importante decizii sunt luate de catre CA (Consiliul de Administratie). Caracterizarea succinta a acestui organism participativ de management poate fi facuta in felul urmator.

CA se gaseste pe cel de-al doilea nivel ierarhic si este format din 6 administratori, alesi de AGA pe o perioada de 2 ani, cu posibilitatea de a fi alesi pe noi perioade de doi ani si pot avea calitatea de actionari. Presedintele CA este si directorul general. CA se intruneste de cate ori este nevoie, dar cel putin o data pe luna isi desfasoara lucrarile la sediul societatii (de regula). Se intruneste la convocarea presedintelui sau a 5 din numarul membrilor. Pentru valabilitatea dezbaterilor si a deciziilor este necesara prezenta a jumatete dim membri, iar deciziile sunt valabile daca intrunesc 2/3 din voturile membrilor prezenti.

Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional pot fi evidentiate pe baza unor decizii luate de catre CA, dupa cum urmeaza:

1)  Aprobarea structurii organizatorice pe anul 2004

2)  Aprobarea infiintarii unui nou magazin in Bucuresti

3)  Acordarea unei majoritati salariale de 20% din fondul de salarii tarifare, ca rezultat al cresterii inflatiei

4)  Infiintarea unei comisii pentru analiza cauzelor scaderii rentabilitatii a uneia dintre centrele de profit.

5)  Aprobarea programului de rentabilitate tehnica partiala a instalatiilor de transport-dozare cu firma CONDOR, precum si a lucrarilor conexe necesare si finantarea acestora din surse proprii si credite bancare in limita unui plafon de maxim 2 mil. Euro. Mandateaza directorul general pentru semnarea contractului pe baza analizei efectuate si cu informarea CA

6)  Ameliorarea situatiei fabricii de productie pe baza unor masuri care sa diminueze stocurile de productie neterminata

7)  Reactualizarea bugetului de venituri si cheltuieli, pe fiecare capitol, cu influentele rezultate din modificarea conjuncturii economico-financiare, dar cu pastrarea profitului stabilit initial

8)  Constituirea unei comisii pentru a stabili cauzele care au determinat pierderea unor clienti si adoptarea unor masuri si solutii pentru recastigare sectoarelor de piata pierdute si cresterea vanzarilor

9)  Realizarea unor analize saptamanale ale situatiei facturilor neincasate

10)Aprobarea structurii socio-profesionale a personalului pe anul 2004.

Incadrarea tipologica a deciziilor

D1...D10 - decizii

C1 - natura variabilelor implicate

R - risc

C - certa

I - incerta

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei

S - strategica

T - tactica

C - curenta

C3 - numarul de criterii decizionale

C4 - periodicitatea adoptarii

U - unicriteriala

M - multicriteriala

U - unica

A - aleatoare

P- periodica

C5 - amploarea competentelor decidentilor

A - avizata

I - integrala

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Parametrii calitativi ai deciziei

C1 - fundamentarea stiintifica

C2 - "imputernicirea deciziei"

C3 - integrarea in ansamblul deciziilor

C4 - oportunitatea deciziei

C5 - formularea corespunzatoare a deciziei

3.3 Prezentarea sistemului informational

Componenta informationala realizeaza legatura intre sistemul decizional si celelate subsiteme la nivel microeconomic. Prin componentele sale, sistemul informational asigura atat transmiterea informatiilor necesare diverselor nivele de decizie, cat si a continutului deciziilor catre nivelele operationale.

In cadrul societatii studiate functioneaza un sistem informational complex datorat diversitatii activitatilor economice desfasurate la nivelul acesteia. Volumul informatiilor vehiculate in cadrul fluxurilor informationale este mare , variind in functie de nivelul ierarhic caruia ii sunt adresate.

Informatiile transmise sunt reale si oportune in cea mai mare masura. Circuitele infurmationale sunt complexe si se desfasoara atat intre posturi si compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, cat si situate pe aceleasi niveluri ierarhice.

Printre principalele documente informationale care circula in cadrul firmei se numara: nota de predare, NIR, bonul de consum, factura, ordinul de plata etc.

Firma are si un compatiment de informatica bine pus la punct. Acesta desfasoara urmatoarele activitati:

prelucrarea datelor

relizarea si furnizarea de programe (produse software)

activitati legate de bancile de date

intretinerea si repararea calculatoarelor

alte activitati legate de informatica.

3.4. Prezentarea sistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric este prezent la nivelul firmei prin organizarea structurala si procesuala.

Organizarea procesuala este data de existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, de personal si financiar contabila si a activitatilor componente. Compartimentele au atributii, sarcini, si responsabilitati bine delimitate, dar care nu se respecta in totalitate

Organizarea structurala este reprezentata de regulamentul de organizare si functionare, de organigrama si de fisele de post.

ROF a fost elaborat in 1998, pe baza unor studii aprofundate ale celor care l-au intocmit, acestia inspirandu-se din cele mai noi documente referitoare la cum ar trebui sa fie redactat un ROF.

Organigrama este specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.

Fisa Post

I. Descrierea postului

1.     Post: Responsabil asigurarea calitatii

2.     Compartiment: Sinteze, Strategie, Dezvoltare, Asigurarea Calitatii

3.     Nivel ierarhic:5

4.     Pondere ierarhica

5.     Relatii organizatorice:

5.1            De autoritate:

ierarhice - e subordonat sefului de compartiment

nu are subordonati

5.2            Decooperare: - cu toate compartimentele societatii

5.3            De reprezentare

5.4            De control

6.     Sarcini, competente, responsabilitati

6.1            Sarcini:

asigura elaborarea, implementarea si gestionarea urmatoarelor documente ale sistemului calitatii:

a)     manualele calitatii

b)     procedura si instructiunile de lucru ale sistemului calitatii referitoare la activitatea compartimentului de asigurare a calitatii conform conditiilor SR EN ISO 9002, SR EN ISO 9004 si recomandarile SR EN ISO 10013

planifica si efectueaza audituri interne si intocmeste documente legate de aceasta activitate

analizeaza documentele sistemului calitatii de la subcontractanti ce urmeaza sa fie accptati

completeaza chestionarele de evaluare a sistemului calitatii, transmise de catre clienti

asigura secretariatului Consiliului Calitatii

asigura secretariatul Comisiei Tehnico-Organizatorica a societatii

aigura legatura cu Asociatia de Standardizare din Romania

administreaza cabinetul tehnic al societatii

respecta prevederile ROI si ROF

6.2            Responsabilitati

raspunde de calitatea informatiilor furnizate si respectarea termenelor de elaborare,de actualizare a documenatelor

raspunde de corectitudinea si termenele de realizare ale aufiturilor interne ale calitatii

raspunde de activitatea privind proprietatea industriala in societate

raspunde de activitatea de standardizare din societate

6.3            Competente

elaboreaza propuneri referitoare la continutul documentelor sistemului calitatii si la metodologia de elaborare

ia masuri pentru editarea ducumentelor sistemului calitatii

participa ca autor al calitatii in echipa de auditori

elaboreaza propuneri cu privire la activitati legate de proprietate industriala

ia masuri pentru realizarea activitatii de standardizare.

II Cerintele Postului

1.       Competenta profesionala

1.1           Pregatire: tehnica superioara, cursuri de proiectare industriala

1.2           Experienta: minim 4 ani

1.3           Cunostinte: - in domeniul standardelor internationale din familia ISO 9000

in domeniul legislatiei romane referitoare la calitatea in domeniul proprietatii industriale

solida pregatire tehnica

1.4           Calitati si aptitudini: - capacitatea de analiza si sinteze

capacitatea de a sesiza, accepta si aplica noul

rabdare

2.       Componenta Manageriala

3.       Cerinte specifice

4.       Nume, prenume, semnatura

Intocmit,

director general,

George Garofil

Data: 01.04.2004

O alta componenta a sistemului de structuri organizationale este si Contractul de Societate, care cuprinde informatii generale despre societate si obiectul de activitete al acesteia, despre capitalul social si organele superioare de conducere ale societatii.

Un alt element important il constituie dimensiunea umana. In acest sens se realizeaza incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Compartimentele functionale sunt urmatoarele:

Serviciul Sinteze-Strategie-Dezvoltare

Laborator chimic

Oficiul juridic

Control Financiar Intern

Compartimentul Aprovizionare

Compartimentul Vanzari

Compartimentul Transporturi

Compartimentul  Financiar

Compartimentul Contabilitate

Compartimentul Organizare-Resurse Umane

Compartimentul Administrativ-PSI

Compartimentul Protectia Muncii si a Mediului, Igiena Muncii

Compartimentul Proiectare

Sistem Informatic.

Compartimentele operationale sunt:

Abator

Depozit furaje

Incubator

Unitate de procesare a carnii

Structural, s-a inregistrat urmatoarea situatie pentru numarul mediu de salariati:

Tabel 1.2

Situatia inregistrata pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii este:

Tabel 1.3

4.1. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

4.1.Analiza viabilitatii economice

Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai firmei:

Cifra de afaceri: Aceasta a inregistrat o crestere in perioada analizata, in preturi curente, cu 30,4%, dar coreland-o cu nivelul inflatiei nu se poate vorbi de o crestere reala a acestui indicator

Productia marfa: Acest indicator a crescut cu 35,2%, in cifre curente, in conditiile in care productia fizica a scazut (87,3%), aceasta crestere datorandu-se fenomenului inflationist si diminuarii cheltuielilor financiare. Scaderea productiei fizice s-a datorat atat reducerii numarului de personal, cat si conditiilor nefavorabile ale pietei, rezultate in urma unei restrangeri a consumului populatiei.

Numarul mediu de salariati: Numarul mediu de salariati a inregistrat o scadere absoluta de 58 de persoane, ca urmare a disponibilizarilor din cadrul firmei datorate restrangerii volumului de activitate al acesteia.

Concluziile care se pot trage din tabelele 1.2, 1.3 sunt urmatoarele:

Se poate observa o reducere a numarului de personal cu 58 de persoane, o reducere destul de mare, ca urmare a modificarilor survenite in cadrul pietei de desfacere (restrangerea acesteia) si a unei concurente puternice.

In ciuda scaderii numarului de personal, una din principalele corelatii din cadrul firmei, si anume corelatia dintre productivitatea muncii si salariul mediu nu se respecta.

Din punct de vedere structural se poate observa ca ponderea principala o au muncitorii productivi, personalul TESA mentionandu-se la un nivel destul de mare (18,24%).

Din punct de vedere al structurii personalului pe studii, se observa ca ponderea principala o au persoanele cu studii medii urmate indeaproape de cele cu studii de cultura generala. Persoanele cu studii superioare au o pondere de 9,31% in totalul personalului, iar in cadrul acestora inginerii detin ponderea principala (48,61%) urmati de economisti cu 33,33%. Situatia este una destul de favorabila, numarul mare de economisti aratand interes din partea firmei pentru imbunatatirea situatiei economice in care se gaseste.

Productivitatea muncii: Acest indicator este unul de eficienta si se determina dupa formula: W=Ca/Ns

Ca - cifra de afaceri

Ns - numarul mediu de salariati

W₂₀₀₃= 194.111,15 mii/pers

W₂₀₀₄ = 272.099,66 mii/pers

W₂₀₀₄ - W₂₀₀₃ = 77.988,51 mii/pers

I_w = 140,17%

Se poate observa o crestere a productivitatii in marime absoluta de 77.988,51 mii/pers, iar in marime relativa de 40,17%. Aceasta crestere in preturi curente nu se justifica si in preturi comparabile. Calculam productivitatea dupa formula:   W = Q/Ns

Q - productia fizica

W₂₀₀₃ = 19,87 t/pers

W₂₀₀₄ = 18,64 t/pers

W₂₀₀₄ - W₂₀₀₃ = -1,23 t/pers

I_W = 94%

Calculata astfel, productivitatea inregistreaza o scadere de 1,23 tone/pers in marime absoluta, iar in marime relativa scade cu 6%.

Fondul de salarii: Acest indicator a inregistrat o crestere de 33,84%, crestere care raportata la nivelul inflatiei reprezinta de fapt o scadere a fondului de salarii cu aproape 20%, datorata in mare masura scaderii nr de salariati cu 7%, dar si prin neadaptarea salariilor la nivelul inflatiei.

Salariul mediu: Formula de determinare a salariului mediu este urmatoarea:S = Fs/(Ns * 12)

S - salariul mediu (lunar)

Fs - fondul de salariu

Ns - numarul mediu de salariati

Se obtin rezultatele:

S₂₀₀₃ = 1.640,2 mii lei

S₂₀₀₄ = 2.359,97 mii lei

S₂₀₀₄ - S₂₀₀₃ = 719,77

Is = 143,88%

Salariul mediu a crescut cu 43,88% in conditiile scaderii numarului de salariati. Aceasta crestere nu se inregistreaza si in preturi comparabile. Deci salariul nu a crescut in acelasi ritm cu inflatia, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv pentru firma, dar negativ pentru salariatii acesteia.

Eficienta utilizarii resurselor umane si in general, a eficientei firmei, il constituie respectarea unor corelatii intre cativa indicatori.

I_CA >I_FS>I_NS

I_CA - indicele cifrei de afaceri

I_FS - indicele fondului de salarii

I_NS - indicile numarului de salariati

I_CA = 130,40%

I_FS = 133,84%

I_NS = 93,9%

Se poate observa ca aceasta corelatie nu se respecta, indicele fondului de salarii fiind superior celui al cifrei de afaceri.

I_W>I_S

I_W - indicele productivitatii muncii

I_S - indicele salariului mediu

I_W = 140,17%

I_S = 143,88%

Indicele salariului este superior celui al productivitatii, ceea ce arata nerespectarea corelatiei corecte a celor doi indicatori. Acest lucru se poate explica prin cresterea mai mare a salariului mediu fata de cresterea productivitatii muncii.

In concluzie, eficienta utilizarii fortei de munca si eficienta de ansamblu a firmei lasa de dorit. Salariatii primesc mai multi bani in conditiile in care productia a scazut cu un procent mai mare decat cel de scadere a numarului de salariati.

4.1.2        Analiza Cheltuielilor:

Un indicator de efort care reflecta eficienta firmei il constituie cheltuielile. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile:

Tabel 1.4

Se constata cresteri mari ale acestor indicatori cantitativi, de eforturi si efecte. S-au inregistrat cresteri ale salariilor muncitorilor si ale celorlalte categorii de personal, precum si cresteri ale preturilor materiilor prime, ale tarifelor la energia electrica si ale unor materiale consumabile (ambalaje, combustibili auto).

Rata de eficienta a cheltuielilor (rata medie a cheltuielilor) se calculeaza dupa formula: R_CH=C_h/CA

C_h - cheltuieli totale

CA - cifra de afaceri

R_CH2003 = 962,31 lei cheltuieli la 1000 lei CA

R_CH2004 = 977,05 lei cheltuieli la 1000 lei CA

R_{CH MAT2003} = 713,38 lei cheltuieli materiale la 1000 lei CA

R_{CH MAT2004} = 746,48 lei cheltuieli materiale la 1000 lei CA

R_{CH PERS2003} = 140,81 lei cheltuieli materiale la 1000 lei CA

R_{CH PERS2004} = 152,98 lei cheltuieli materiale la 1000 lei CA

Se constata o inrautatire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei CA, situatie generata in principal de cresterea mai rapida a cheltuielilor fata de cifra de afaceri. Aceeasi situatie se observa si in cazul nivelului cheltuielilor materiale si a cheltuielilor cu personalul, care cresc in 2004 fata de 2003 si fata de 2001.

Costurile de productie au inregistrat o crestere cu 38,75%, crestere inferioara nivelului inflatiei. In cifre comparabile acestea au scazut cu 16,75%. Aceasta variatie este datorata in principal cresterii pretului materiilor prime, procentului amortizarii, asigurarilor.

Profitul brut a crescut cu 98,1% si profitul net cu 111,69%, in cifre curente, iar in cifre comparabile cu 18,86% si respectiv 27,01%. Aceste cresteri se datoreaza cresterii veniturilor financiare (din dobanzi bancare si diferente favorabile de curs valutar) si a veniturilor din chirii si servicii. Aici se mai adauga si anumite situatii specifice (de exemplu, un client a dorit un anumit tip de produse, cu anumite caracteristici fizico-chimice; acest lucru a dus la o crestere a cotei de profit).

Analiza rentabilitatii. Evolutia acestui indicator in perioada 2003-2004 se prezinta astfel:

Tabel 1.5

Cele 4 rate ale rentabilitatii au fost determinate dupa formulele:

Rc = Profit brut/Costuri de productie*100

R_v = Profit brut/Cifra de afaceri*100

R_F = Profit net/Capital propriu*100

R_E = Profit din exploatare/Total active*100

Rata rentabilitatii costurilor a inregistrat o crestere, ceea ce reprezinta un aspect pozitiv pentru firma, aceasta crestere fiind rezultatul unei dinamici superioare a profitului fata de cea a costurilor de productie. Rata rentabilitatii comerciale si cea a rentabilitatii financiare au crescut si ele, mai ales ultima care arata astfel ca au crescut remuneratiile din profit acordate actionarilor. Rata rentabilitatii economice, pe de alta parte, a indicat o scadere, fapt ce releva un aspect negativ, adica o scadere a eficientei activului economic.

Activele Fixe au inregistrat o scadere de 1.899.400 mii lei, adica cu aproximativ 3%, iar in cifre comparabile cu aproape 42%.

Scaderea activelor fixe se datoreaza:

Unei scaderi a mijloacelor fixe ale intreprinderii de la 34.771.200 mii lei la 32.785.500 mii lei, ceea ce reprezinta o scadere de 43,5% in cifre comparabile.

Au scazut si imobilizarile corporale in curs (proiect magazin si cantina),

Terenurile au ramas la acelasi nivel (21.883,9 mii lei).

O crestere spectaculoasa, cu 401,4%, au inregistrat-o imobilizarile necorporale, crestere datorata achizitionarii de software, Corel Draw si MS Office.

Eficienta activelor fixe poate fi determinata, in principal, prin doi indicatori:

Cifra de afaceri la 1000 UM active fixe

Profitul la 1000 UM active fixe

Nivelul acestora se gaseste in tabelul urmator:

Tabel 1.6

Activele Circulante au crescut cu 97,7% (cu 18,57% in cifre comparabile), crescand si ponderea lor in total active (de la 27,7%in 1998 la 44% in 1999). Aceasta crestere s-a datorat atat cresterii stocurilor (cu 61,6%), a creantelor (cu 43,7%), dar mai ales disponibilitatilor banesti si altor valori (723,8%).

Analiza activelor circulante se bazeaza pe analiza stocurilor si pe eficienta utilizarii acestora. Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante este viteza de rotatie, pentru caracterizarea caruia se folosesc alti doi indicatori, si anume: numarul de rotatii si durata unei rotatii. Determinarea acestora se face cu formulele:

Nr = CA/AC

CA - cifra de afaceri

AC - active circulante

D = (AC*360)/CA

Rezultatele sunt prezentate in tabelul urmator:

Tabel 1.7

Se poate constata o accelerare a vitezei de rotatie a activelor circulante, adica diminuarea unei rotatii cu 0,9 zile in anul 2003 fata de anul 2002, situatie apreciata favorabil.

4.2. Analiza viabilitatii manageriale a firmei

4.2.1Analiza subsistemului metodologico-managerial

Analiza subsistemului metodologic

Managementul prin obiective se utilizeaza partial in cadrul firmei S.C AVICOLA S.A. Printre caracteristicile acestui tip de management se regasesc urmatoarele:

bugetele de venituri si cheltuieli se elaboreaza pentru fiecare fabrica (centru de gestiune) in parte;

exista un control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative

au loc mutatii in mentalitatea personalului firmei, in ceea ce priveste participarea activa si efectiva in stabilirea si indeplinirea obiectivelor

Printre caracteristicile acestui tip de management care nu se gasesc in cadrul firmei sunt:

nu exista un sistem de obiective care sa coboare pana la nivelul executantilor

nu intreg pesonalul care este implicat direct in realizarea obiectivelor participa la stabilirea acestora

nu exista un sistem de corelare stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute.

Programele de actiuni si bugete intocmite pentru fiecare centru de profit si pentru firma in ansamblu si calendarele de termen, se regasesc si in intreprinderea AVICOLA SLOBOZIA SA. Se elaboreaza instructiuni pentru aplicarea elementelor acestui tip de management, instructiuni care reflecta legislatia in vigoare. Aceste instructiuni sunt in mare parte generale, referindu-se la firma in ansamblu.

Managementul prin proiecte se utilizeaza in cadrul firmei ori de cate ori apar anumite cerinte din partea unor clienti care vor produse cu anumite caracteristici functionale. In acest caz, se regasesc aproape toate caracteristicile esentiale ale acestui tip de management, si anume:

produsele realizate au un singur beneficiar

se desemneaza un manager de proiect, iar echipa care se constituie este formata din specialisti care, in mod normal, isi desfasoara activitatea in mai multe compartimente

se realizeaza analize periodice pentru a depista eventualele abateri de la planul initial si se fac propuneri in cazul aparitiei unor abateri

In functie de caracteristicile organizationale  pricipale se foloseste managementul de baza de proiect cu responsabilitate individuala

Managementul pe produs se foloseste sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si ca urmare a cresterii concurentei pe piata. O situatie concreta cu care se confrunta firma este concurenta din partea unor producatori care importa aceleasi tipuri de produse pe care le vand la un pret mai mic, produse de o calitate inferioara, dar care sunt cumparate de populatie, in special, datorita situatiei actuale a economiei romanesti.

Managementul prin bugete nu respecta toate premisele ce caracterizeaza acest tip de management. Printre cele care sunt respectate, se pot aminti:

firma este impartita pe centre de gestiune, la nivelul fiecareia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate

sistemul informational este centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor

se utilizeaza mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune, care redau cat mai fidel contributia fiecaruia la dimensionarea bugetelor

obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare

Anumite cerinte ale managementului prin bugete nu se intrunesc in intreprindere si ele sunt urmatoarele:

deciziile si actiunile initiate pentru indeplinirea elementelor bugetare la nivelul fiecarui centru de gestiune sunt adoptate de catre Consiliul de Administratie;

punctele forte si punctele slabe nu se determina pe fiecare centru de gestiune in parte, ci la nivelul firmei

Bugetele sunt votate de Adunarea Generala a Actionarilor. Se pot face rectificari ale acestora in functie de conjunctura, dar indiferent de ce modificari se aduc bugetelor, profitul stabilit initial trebuie sa se pastreze.

Managementul prin exceptii. Avand in vedere profilul firmei, este necesara utilizarea acestui tip de management pentru verificarea anumitor parametri calitativi care trebuie indepliniti.

In zonele "cheie" ale firmei, care ii conditioneaza eficienta si unde sunt posibilitati mai mari de aparitie a unor disfunctionalitati, informatiile sunt culese la intervale mai scurte de timp si au un volum mai mare. Fluxurile informationale ascendente nu contin numai informatii care constituie abateri de la planuri, programe, standarde, etc, iar informatiile care reprezinta abateri pozitive sau negative nu circula pe veticala sistemului de management in mod selectiv, ci exista tendinta de pasare a problemelor catre un conducator de nivel superior.

Managementul participativ se practica la nivelul celor doua organisme de management participativ: AGA si CA, dar nu creaza conditii organizatorice care sa permita participarea directa sau prin reprezentare a componentilor firmei la derularea proceselor decizionale. Se regasesc in managementul practicat de firma fundamentele: organizatoric, moral-spiritual si juridic, dar nu se realizeaza o corelatie justa a recompenselor materiale cu gradul de realizare a obiectivelor individuale.

Tehnici si metode de management

Diagnosticarea se regaseste sub forma unor analize lunare, care sunt intocmite la cererea managerului general sau a CA, prin care se urmareste activitatea firmei si se fac recomandari pentru depistarea situatiilor nefavorabile firmei.

Sedinta este utilizata frecvent, saptamanal la nivelul CA si ori de cate ori este nevoie. Majoritatea sunt sedinte de informare, dar se intalnesc si sedinte decizionale care apar si la nivelul AGA atunci cand se iau decizii importante.

Delegarea se utilizeaza frecvent in aceasta firma, existand persoane apte pentru satisfacerea anumitor sarcini aferente unor manageri.

Tabloul de bord este folosit si cuprinde informatii despre productie care este destinata managerului de nivel superior si se regaseste in cadrul compartimentului Sinteze-Strategie-Dezvoltare.

Se poate spune ca din punct de vedere cantitativ se utilizeaza intr-o mare masura diagnosticarea, sedinta si delegarea, ca tehnici de management, iar ca sisteme, managementul prin bugete sub forma bugetelor de venituri si cheltuieli si a bugetelor de investitii. Aceste sisteme respecta in linii mari cerintele impuse de teorie, dar se manifesta inca deficiente care sunt provocate atat de pregatirea slaba a unor manageri, cat si de situatia nefavorabila a mediului economic in care firma isi desfasoara activitatea.

Nivelurile ierarhice sunt in concordanta cu dimensiunea firmei, numarul lor fiind normal pentru structura organizatorica existenta:

1.   Adunarea Generala a Actionarilor

2.   Consiliul de Administratie

3.   Director General

4.   Director Economic, Director Comercial, Directori de fabrica, Sef SMEA

5.   Sefi compartimente functionale

6.   Economisti, conatbili in subordinea sefilor de fabrica, maistrii, agentii de vanzare, personal in subordinea compartimentelor functionale

Compartimentele au fost delimitate si dimensionate pornind de la experienta anterioara

Relatiile organizatorice care predomina in cadrul firmei sunt cele de auroritate, de tip ierarhic, precum si cele de control.

Organigrama are la baza structura organizatorica de tip ierarhic-functional si cuprinde toate componetele primare: posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice. Aceasta corespunde cerintelor metodologice impuse de managementul stiintific.

Fisa de post a fost elaborata in 2004 si este destul de bine intocmita, ea fiind rezultatul unui studiu amanuntit al literaturii de specialitate, dar in cadrul ei nu sunt precizate obiectivele individuale ale titularului de pot.

Posturile atat de management, cat si cele de executie sunt bine delimitate si bine dimensionate, realizandu-se o corelatie intre srcini si responsabilitati si competente. In practica insa apar anumite neajunsuri. Faptul ca nu exista obiective individuale precizate la nivel de post poate duce la cofuzii.

4.2.2 Analiza subsistemului decizional

La nivelul deciziilor luate de CA se pot evidentia urmatoarele aspecte:

Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei predomina deciziile tactice (90%), urmate de cele strategice (10%)

Dupa natura variabilelor implicate, majoritatea deciziilor sunt certe (60%)

Dupa numarul de criterii decizionale, toate sunt multicriteriale

Dupa frecventa adoptarii, 90% sunt aleatoare si 10% periodice

Dupa amploarea competentelor decidentilor, 80% sunt integrale si 20% sunt avizate

Dupa amploarea decidentilor, toate sunt de grup

O mare parte din deciziile adoptate vizeaza functia de organizare, in timp ce functiile de previziune si coordonare nu sunt vizate de nici o decizie. Functia de antrenare vizeaza cresterea gradului de motivare a personalului prin acordarea unei majorari salariale de 20% din fondul de salarii tarifare.

Deciziile 7 si 9 se refera la functia de control-evaluare, urmarind in cadrul acestora atat modificarile din bugetul de venituri si cheltuieli, cat si situatia normala in cadrul firmei.

In ceea ce priveste calitatea deciziilor se poate observa respectarea unor cerinte de catre majoritatea acestora:

Fundamentarea stiintifica este realizata partial, ea valorificand informatii relevante si in cantitatea necesara, dar nu sunt utilizate metode si tehnici decizionale

"imputernicirea" deciziei se respecta pentru toate deciziile adoptate

chiar daca firma nu are delimitate obiective pana la nivelul celor individuale, deciziile adoptate se inregistreaza in ansamblul deciziilor microeconomice

majoritatea deciziilor sunt oportune, ele fiind adoptate intr-un interval oportun

Decizia 5 se apropie cel mai mult de o formulare corespunzatoare, dar nu contine data adoptarii si data aplicarii

Nu toate obiectivele sunt cuantificabile, criteriile nu sunt clar formulate, la fel si consecintele decizionale aferente variantelor decizionale. Un aspect pozitiv al acestui proces este faptul ca dupa aplicarea deciziei se urmareste operationalizarea acesteia prin actiuni corespunzatoare.

4.2.3Analiza sistemului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul intreprinderii S.C AVICOLA S.A, fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

1. fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul SocietatiiS.C AVICOLA S.A nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.
2. Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.
3. Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.

Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie.

Redundanta se manifesta ca rezultat al vehicularii unui numar mare de informatii care complica sistemul informational. In cazul acestei deficiente se impune precizarea ca, in cadrul subsistemelor informatice, manifestarea sa nu inseamne neaparat o deficienta..

 Filtrajul nu se manifesta in cadrul firmei, in schimb apare destul de des distorsiune din cauza unor cunostinte incomplete ale personalului, precum si a unor circuite informationale lungi care duc de multe ori la modificare neintentionata a continutului informatiilor

 Supraincarcarea canalelor de informatii se manifesta prin transmiterea uni volum prea mare de informatii catre anumite nivele ierarhice, iar analiza acestora nu intra in competenta nivelului respectiv, ceea ce duce la pierderea din timpul unor manageri.

4. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii S.C AVICOLA S.A. pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

 Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem

4.3 Relevarea principalelor puncte forte intr o forma tabelara

In continuare, pe baza analizei indicatorilor economico-financiari se vor determina punctele forte si punctele slabe ale intreprinderii:

Puncte forte

Tabel 1.11

Puncte slabe

Tabel 1.12

Recomandari

1.   Cresterea productiei fizice a intreprinderii, pe fondul cresterii productivitatii muncii astfel incat sa se respecte corelatia dintre indicele acesteia si cel al salariului mediu

2.   Dezvoltarea exportului prin realizarea unor produse competitive pe pietele internationale care sa se incadreze in standardele de calitate cerute.

3.   Diversificarea productiei conform cerintelor cumparatorilor, pe baza efectuarii unor studii de piata.

4.   Cresterea rentabilitatii economice prin practicarea unei politici axate pe calitate, ceea ce inseamna un excedent net ridicat.

5.   Practicarea unei politici de preturi scazute la produsele destinate consumului populatiei, aceasta ducand la o crestere a cifrei de afaceri si o viteza de rotatie mai accelerata a activului economic.

CAPITOLUL 2

STRATEGIA S.C. AVICOLA SLOBOZIA S.A.

2.1 Formularea misiunii firmei

Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei.

a)     Scopul principal

Scopul principal al S.C. AVICOLA SLOBOZIA S.A. este sa asigure clientilor produse din carne de calitate cat mai ridicata si diversificate.

Ce realizeaza firma?

Domeniul principal in care actioneaza firma este acela al producerii si comercializarii produselor de carne, precum si alte activitati detaliate in obiectul de activitate.

Toate activitatile firmei vor fi in concordanta cu responsabilitatile sale, vis-a-vis de armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholdersi, atat interni cat si externi si cu preocuparile sale pentru dezvoltarea si utilizarea optima a resurselor naturale si pentru respectarea cerinteor ecologice

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice cuantifica scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.CAVICOLA SLOBOZIA S.A. Pentru urmatorii trei ani se propun urmatoarele obiective strategice:

a)   Cresterea cifrei de afaceri cu minim 30%, in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent;

b)  Imbunatatirea calitatii produselor si respectarea standardelor practicate pe plan international;

c)   Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei

I_CA>I_FS>I_ns si I_W>I_S

I_CA - indicele cifrei de afaceri

I_FS - indicele fondului de salarii

I_ns - indicele numarului de salariati

I_W - indicele productivitatii muncii

I_s - indicele salariului mediu

d)  Dezvoltarea exportului in urmatorii ani,fapt ce ii poate oferi o stabilitate mai mare pe piata.

e)  Proiectarea unui management performant, axat pe managementul prin obiective si prin bugete, implementarea acestuia si atingerea performantelor stabilite pana la sfarsitul anului al treilea.

Defalcarea primului obiectiv fundamental pe obiective derivate de gradul I si de gradul II, precum si pe obiective specifice.

Obiectiv fundamental: Cresterea anuala a cifrei de afaceri cu minim 30%.

Obiective derivate de gradul I

Cresterea anuala a cifrei de afaceri in compartimentele functionale din cadrul firmei

Obiective derivate de gradul II: La nivelul fiecarei fabrici se vor fixa urmatoarele obiective de gradul II:

Cresterea cifrei de afaceri pe cale intensiva, prin activitati de perfectionare a personalului, de asigurare a calitatii, de motivare a pesonalului, de design si de fabricatie. In acest caz, se pot identifica 3 obiective specifice, si anume:

cresterea randamentului echipamentelor de productie;

cresterea productivitatii muncii;

cresterea calitatii produselor.

Cresterea cifrei de afaceri pe cale extensiva, prin activitati de investitii, fabricatie, financiare, bugetare, angajare a unor noi lucratori.

Obiectivele specifice in acest caz sunt:

achizitionarea de noi utilaje;

forta de munca suplimentara.

2.3 Stabilirea optiunilor strategice

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati de realizare. Printre acestea, cele mai importante sunt:

Retehnologizarea este o optiune strategica care se impune datorita uzurii fizice avansate a majoritatii instalatiilor din cadrul firmei, dar si a uzurii morale a acestora.

Acest lucru duce la o scadere a gradului de competitivitate atat la nivel national, cat si la nivel international, datorita unor produse mai scumpe ca urmare a unui consum mai mare de materii prime, energie, combustibil etc.

Aceasta retehnologizare este necesar sa se realizeze esalonat, avand in vedere un anumit volum de investitii care trebuie dimensionat corespunzator. Astfel, in primul an se impune o rentabilitate a instalatiilor de transport-dozare si o imbunatatire a sistemului de reparatii si intretinere.

In ultimul an, trebuie sa se ia masuri, pe baza unor investitii specifice, pentru asigurarea protectiei mediului inconjurator prin asigurare a unui incinerator.

Retehnologizarea, in pofida costurilor ridicate, va duce la o imbunatatire a calitatii produselor, ceea ce va determina un volum al vanzarii mai mare si implicit o crestere a cifrei de afaceri, acesta fiind unul din obiectivele fundamentale ale firmei.

Diversificarea productiei cuprinde dezvoltarea productiei de carne de pui.Aceasta diversificare impreuna cu retehnologizarea duce la o crestere a cotei de piata a firmei.

Informatizarea societatii comerciale presupune urmatoarele actiuni:

a)       diagnosticarea amanuntita a functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente a acesteia;

b)      reproiectarea sistemului informational in contextul mai larg al reproiectarii sistemului de management;

c)       elaborarea conceptiei de ansamblu si de detaliu a sistemului informatic;

d)      asigurarea necesarului de calculatoare

e)      testarea sistemului informatic si efectuarea anumitor corectii acolo unde este cazul;

f)        generalizarea sistemului informatic la nivel de societate si racordarea la internet.

2.4 Cuantificarea resurselor necesare

Resursele necesare pentru operationalizarea strategiei sunt:

1.     Resursele materiale - acestea cuprind echipamente tehnice, materiale, materii prime, energie etc, necesare si dimensionate in functie de complexitatea obiectivelor strategice si a modalitatilor de realizare a acestora. Materia prima de baza sunt carnea de pui.

2.     Resursele financiare - sunt asigurate din fonduri proprii destinate activitatii de investitii si din credite bancare.

3.     Resurse umane - in acest caz este necesara o perfectionare a nivelului de pregatire a personalului, atat a celui de executie, implicat direct in utilizarea noilor tehnologii, cat si a managerilor amplasati la diferite niveluri ierarhice.

4.     Resurse informationale - un aspect important este constituirea unei biblioteci proiprii care sa contina lucrari de specialitate din diferite domenii si achizitionarea celor mai noi si performante calculatoare, dublata de scolarizarea personalului utilizator.

2.5 Precizarea termenelor

Din momentul aplicarii, strategia vizeaza o perioada de 3 ani. Termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor si de operationalizare a optiunilor strategice au fost evidentiate anterior.

2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv vizeaza obtinerea unui cost redus al produselor si diferentierea acestora, in una sau mai multe privinte, fata de produsele concurentilor.

Asigurarea unui cost redus se poate realiza prin urmatoarele actiuni:

scaderea consumului unor materii prime si materiale (acolo unde ste posibil, astfel incat sa nu afecteze calitatea produsului);

cercetarea pietei si identificarea produselor pentru care cererea e mare si actiunea in sensul cresterii rentabiliatii produselor cerute pe piata;

evidentierea costului de productie pe categorii de cheltuieli si stabilirea, pe aceasta baza, a unui cost realist;

modificarile tehnologice realizate impun o redimensionare a normelor de consum de materiale, manopera si utilaje;

realizarea uni control permanent al cheltuielilor pentru a se putea observa abaterile acestora de la nivelurile normate, identificare cauzelor si eliminarea lor.

Diferentierea produselor firmei din punct de vedere calitativ, functional si constructiv fata de produsele similare ale concurentei vizeaza aspectele:

selectarea gamei de atribute (calitate, durabilitate, fiabilitate etc.) prin care firma se detaseaza de produsele concurentiale;

imbunatatirea calitatii produselor printr-un sistem adecvat de asigurare a calitatii, modernizarea tehnologica si prin cresterea cheltuielilor cu prevenirea defectiunilor.

2.7 Elaborare strategiei globale

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este realizata pe baza componentelor strategice care au fost reunite in tabelul urmator:

Configuratia de ansamblu a strategiei globale

a S.C. AVICOLA SLOBOZIA S.A.

Tabel 2.1

2.8. Implementarea strategiei

Recomandam luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a celor partiale:

Inainte de implementarea propriu-zisa a strategiei este nevoie de

pregatirea personalului

asigurarea resurselor necesare

stabilirea unor acorduri cu furnizorii de materii prime.

Dupa parcurgerea acestor etape, strategia se va implementa treptat, in functie de termenele prevazute si de resursele existente, desfasurandu-se concomitent cu implementarea si o evaluare a rezultatelor obtinute.

CAPITOLUL 3

REPROIECTAREA MANAGERIALA A S.C. AVICOLA SLOBOZIA S.A.

Reproiectarea sistemului decizional

3..1 Prezentarea sistemului decizional

Cele mai importante decizii sunt luate de catre CA (Consiliul de Administratie). Caracterizarea succinta a acestui organism participativ de management poate fi facuta in felul urmator.

CA se gaseste pe cel de-al doilea nivel ierarhic si este format din 6 administratori, alesi de AGA pe o perioada de 2 ani, cu posibilitatea de a fi alesi pe noi perioade de doi ani si pot avea calitatea de actionari.

Competentele specifice sunt diferentiate,cum este si firesc, pe manageri,in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.Cateva exemple edificatoare :

Adunarea generala a actionarilor :

-adopta strategia globala a intreprinderii ;

-aproba structura organizatorica a societatii ;

-aproba componenta consiliului de administratie ;

- numeste directorul general al societatii ;

Din analiza sistemului decizional prezentat mai sus, putem trage urmatoarele concluzii :la nivelul deciziilor luate de CA se pot evidentia urmatoarele aspecte:

Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei predomina deciziile tactice (90%), urmate de cele strategice (10%)

Dupa natura variabilelor implicate, majoritatea deciziilor sunt certe (60%)

Dupa numarul de criterii decizionale, toate sunt multicriteriale

Dupa frecventa adoptarii, 90% sunt aleatoare si 10% periodice

Dupa amploarea competentelor decidentilor, 80% sunt integrale si 20% sunt avizate

Dupa amploare adecidentilor, toate sunt de grup

O mare parte parte din deciziile adoptate vizeaza functia de organizare, in timp ce functiile de previziune si coordonare nu sunt vizate de nici o decizie. Functia de antrenare vizeaza cresterea gradului de motivare a personalului prin acordarea unei majorari salariale de 20% din fondul de salarii tarifare.

Deciziile 7 si 9 se refera la functia de control-evaluare, urmarind in cadrul acestora atat modificarile din bugetul de venituri si cheltuieli, cat si situatia normala in cadrul firmei.

In ceea ce priveste calitatea deciziilor se poate observa respectarea unor cerinte de catre majoritatea acestora:

Fundamentarea stiintifica este realizata partial, ea valorificand informatii relevante si in cantitatea necesara, dar nu sunt utilizate metode si tehnici decizionale

"imputernicirea" deciziei se respecta pentru toate deciziile adoptate

chiar daca firma nu are delimitate obiective pana la nivelul celor individuale, deciziile adoptate se inregistreaza in ansamblul deciziilor microeconomice, deoarece participa la indeplinirea misiunii firmei

majoritatea deciziilor sunt oportune, ele fiind adoptate intr-un interval oportun

deciziile sunt formulate necorespunzator. Decizia 5 se apropie cel mai mult de o formulare corespunzatoare, dar nu contine data adoptarii si data aplicarii

Procesele strategico-tactice nu respecta anumite etape ce trebuie urmate pentru ca deciziile sa fie in conformitate cu parametrii calitativi enuntati. Nu toate obiectivele sunt cuantificabile, criteriile nu sunt clar formulate, la fel si consecintele decizionale aferente variantelor decizionale. Un aspect pozitiv al acestui proces este faptul ca dupa aplicarea deciziei se urmareste operationalizarea acesteia prin actiuni corespunzatoare.

3.1Reproiectarea sistemului decizional

Datorita modificarilor efectuate in cadrul sistemului metodologic, se impune reproiectarea sistemului decizional, reproiectare in principal axata pe:

modificari in ceea ce priveste tipologia deciziilor, in sensul cresterii ponderii deciziilor strategice la nivelul esalonului superior al managementului, al celor referitoare la strategia si politicile globale si la strategiile si politicile globale si la strategiile si politicile partiale ale societatii, remodelarea manageriala, penetrarea pe alte piete etc

imbunatatirea calitatii deciziilor, vizeaza urmatoarele aspecte:

cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, pe baza vehicularii in cadrul sistemului informational a unor informatii realiste, oportune, multilaterale si dinamice. Utilizarea unui instrumentar decizional cat mai complex, care sa contina metode si tehnici decizionale, destinate decidentilor de pe fiecare nivel ierarhic.

Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii se realizeaza pe baza managementului prin obiective si prin bugete, astfel constituindu-se obiective care coboara pana la nivelul executantilor, iar deciziile luate pe diferite niveluri ierarhice sunt inteconectate in vederea realizarii acestora

Oportunitatea deciziilor este asigurata de utilizare tabloului de bord. Cresterea gradului de informatizare permite, de asemenea, accesul mai usor la informatii si, deci, respectarea acestei cerinte calitative a informatiilor.

Adoptarea deciziei de mai sus trebuie sa se faca in momentul cunoasterii in detaliu a cerintelor pietei, iar aplicarea sa numai in intervalul de timp in care sunt asigurate conditiile materiale,umane si financiare solicitate de un asemenea demers investitional.

Tot in vederea cresterii calitatii procesului decizional am proiectat derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate in mai multe etape.

Varianta pe care am avut-o in vedere a considerat urmatoarele etape :

-definirea problemei decizional ;

-stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale ;

-stabilirea variantelor decizionale ;

-alegerea variantei optime ;

-aplicarea deciziei ;

-evaluarea deciziei ;

Respactarea acestor etape este mai mult decat necesara pentru succesul decizional al demersurilor organismelor participative de managememt(AGA,CA), precum si ale echipei manageriale constituita din directorul general si directorii executivi.

Sintetic prezentam in tabelul urmator principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor de la S.C AVICOLA SLOBOZIA S.A, in special a celor din esalonul superior si mediu.

Tabelul 3.2

Lista metodelor si tehnicilor recomandate