Tipuri de culturi organizationale

Tipuri de culturi organizationale

Numeroase clasificari ale culturilor organizationale ofera o larga perspectiva asupra diferentelor existente intre "interpretarile" conceptului de cultura.

Clasificarile difera mult intre ele mai ales in ceea ce priveste complexitatea, numarul de variabile luate in considerare si aplicabilitatea lor intr-o organizatie. Astfel:

A. Dupa contributia la performantele firmei avem (cele mai intalnite doua tipuri de culturi):

• Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva. Desi, in general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca aceasta nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, o cultura forte poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta daca se rupe de realitatea mediului ambiant.
• Culturi negative, se intalnesc, de regula, in marile corporatii. Se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor si ale personalului. Elita culturala promoveaza, in general, strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile mediului. Managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea subordonatilor. Nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si deschidere spre exterior.

B. Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal si A. Kennedy):

Culturile "Macho" (a "tipului dur")- se accepta riscul ridicat, este necesara o adaptare imediata in functie de calitatea si rezultatul propriilor decizii si actiuni. Intalnim astfel de culturi: in departamente de politie, chirurgi, firme de consultanta in management, industria divertismentului. Tolereaza personalitati temperamentale si discriminari rasiale; nu incurajeaza rezultatele de cooperare, tind sa aiba o rotatie a personalului foarte mare si de aceea adesea esueaza.

Culturile "Bet the Company" (Miza Companiei) - risc inalt, reactii lente. Dau nastere unor actiuni planificate si sistematice, cu o evidenta micsorare a dinamismului. In aceasta categorie ar putea fi inclusi marii producatori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc in proiecte foarte mari ale caror rezultate le vor putea simti doar mult mai tarziu. Sunt producatoare de bunuri si inventii de o inalta calitate, totusi reactia lor inceata la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.

Culturile "Word hard - Play hard" (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reactii imediate, favorizeaza aparentele prin promovarea unui stil stralucitor, elegant. Este cultura caracteristica organizatiilor "de vanzari": afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonald's). Desi sunt organizatii de succes, de multe ori tind sa inlocuiasca calitatea prin volum, concentrandu-se pe prezent mai mult decat pe viitor si recurgand la solutii rapide si locale atunci cand apare o problema.

Culturile "Proces", reactii lente si risc redus. Este o cultura rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte. Tipica bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice. Cei care se adapteaza unui asemenea sistem sunt oameni ordonati, punctuali si minutiosi. O importanta deosebita este acordata pozitiilor ocupate si titlurilor detinute, reflectand structura ierarhica rigida si importanta puterii detinute intr-o anumita pozitie a organigramei. Este o cultura eficienta atunci cand se manifesta intr-un mediu cunoscut si previzibil, dar sunt incapabile sa reactioneze rapid, sunt lipsite de viziune si solutii creative.

Figura 7.1. Tipuri de culturi, dupa toleranta la risc si viteza de reactie

C. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie (Clasificarea Quinn & McGrath), conform conceptiei ca intre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri "cu valoare" precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizatie intrucat determina statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita si gradul de satisfactie privitor la propriul statut. Mai mult decat atat, aceste tranzactii vor fi guvernate de un set de reguli si norme care reflecta valorile dominante din organizatie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizatie furnizeaza modalitati de diferentiere a tipurilor de culturi:

— Cultura rationala - piata, in cadrul careia principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea. "Seful" este in mod cert implicat in aceasta organizatie, iar autoritatea lui se bazeaza pe competenta. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat catre obiective, iar implicarea decizionala a angajatilor si raspunderea acestora este garantata prin clauze contractuale. Angajatii sunt apreciati in functie de rezultatele concrete, fiind incurajati catre o orientare spre realizari. Valorile dominante ale acestei organizatii sunt: agresivitatea, sarguinta si initiativa.

— Cultura ideologica - birocratia, are drept criterii de performanta: cresterea, suportul exterior si achizitionarea resurselor. Autoritatea este detinuta pe baza carismei, a puterii de influenta, iar puterea este exercitata cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizatii, deciziile sunt rezultatul intuitiei, liderii tind sa fie inventivi si sa-si asume un grad inalt de risc, iar acordul angajatilor este sustinut de angajamentul lor fata de valorile organizatiei. Membrii sunt evaluati mai curand potrivit gradului de dedicare si intensitatii efortului depus, decat dupa rezultate. Valorile ce sustin cultura ideologica sunt: adaptabilitatea, autonomia si

creativitatea.

— Cultura consensului - clanul, este specifica firmelor japoneze. Performanta este evaluata in functie de cum afecteaza coeziunea si moralul grupului. Autoritatea apartine membrilor organizatiei, iar puterea este exercitata in functie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului si participarii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin si interes. Angajatii sustin deciziile adoptate intrucat au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciati in functie de calitatea relatiilor cu ceilalti membri ai organizatiei, una din cerintele esentiale fiind loialitatea fata de organizatie. Valorile primordiale ale organizatiei sunt: cinstea, manierele, integritatea morala si egalitatea sociala.

— Cultura ierarhica - ierarhia are la baza respectarea procedurilor si regulilor intr-un climat de stabilitate si control. In aceste organizatii, autoritatea sta in reguli, iar puterea este exercitata de specialisti. Deciziile au la baza analize detaliate, iar liderii tind sa fie conservatori si precauti. Acordul angajatilor este mentinut prin supraveghere si control, acestia fiind evaluati potrivit unor criterii prestabilite si stricte, adaptarea la valorile organizatiei asigurandu-le securitate. Valorile dominante in cultura ierarhica sunt: logica, supunerea, ordinea si formalismul.

D. Dupa configuratia organizatiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri:

— Cultura putere (tip panza de paianjen) are urmatoarele caracteristici: este specifica organizatiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni inclinati spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performantele individuale; egocentrismul, rezistenta fizica si psihica; conceptie: "Scopul scuza mijloacele"; atmosfera aspra, dura; ritualuri de umilire, diferentiere, degradare; rareori se intalnesc situatiile integratoare; reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactie; fluctuatia crescuta a personalului. Este un model cultural extrem de

neplacut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.

— Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifica organizatiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi in departamente specializate, care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul; valorile si perspectivele, date de "acoperisul" templului, sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare; disciplina, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioara; perspective individuale restranse si legate de indeplinirea unui rol specializat; promovare lenta; atmosfera relativ calma, protectoare pentru indivizi, carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale; ritualuri: mai putin cele de integrare, mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferente de statut intre "acoperis" si coloanele templului. Este un model cultural nesatisfacator pentru persoane ambitioase; ele fie vor aspira catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.

— Cultura sarcina (tip retea) are urmatoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potentialului intelectual si profesional al indivizilor; personalul beneficiaza de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obtinute; conceptii de baza: increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control, nivel ridicat de responsabilitate.

— Cultura persoana (tip roi) are caracteristicile: este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultanta, asociatiilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publicitate; este rar intalnita; rolul central: individul; structurile organizatiilor sunt puse in slujba intereselor individului; individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate concedia; conceptii: autoritate profesionala; valori promovate: performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie; membrii fac "ceea ce stiu mai bine"; atasament redus fata de organizatie. Acest tip de cultura exista mai rar in stare pura, dar indivizi care tind spre cultura de tip roi se intalnesc frecvent in cadrul altor culturi: consultantii din orice organizatie, arhitectii si medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare.

E. In functie de caracteristicile organizatiilor si de diferentele dintre culturile nationale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmatoarele particularitati:

— Familia: relatiile dintre salariati sunt difuze; autoritatea este detinuta de personaje ce simbolizeaza imaginea tatalui, ce au un caracter puternic si sunt apropiate de colectiv; modul de gandire si de formare este intuitiv, global, lateral si in etape succesive; indivizii sunt considerati membri ai familiei; tatal este cel care dirijeaza orice miscare; satisfactia indivizilor este cea interioara (de a fi iubiti si respectati) - management subiectiv; rezolvarea criticilor si conflictelor are la baza principiile: "a intinde si celalalt obraz", " a nu pierde puterea", "a-i impiedica pe ceilalti sa-si piarda obrazul".

— Turnul Eiffel: relatiile dintre salariati sunt reglate dinainte prin interactiuni impuse; autoritatea este atribuita celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gandire si formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un rationament eficient; indivizii sunt considerati "resurse umane"; evolutia are la baza schimbarea regulilor si procedurilor; principala cale de motivare si satisfactie este promovarea pe un nivel superior - management prin descrierea postului; a critica inseamna a acuza irationalul in cazul in care nu exista proceduri de arbitrare a conflictelor.

— Racheta Teleghidata: relatiile dintre salariati fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobandita de membrii grupului care participa la proiect si la punerea lui in practica; modul de gandire si formare este bazat pe probleme-tema, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerati specialisti si experti; evolutia are la baza trecerea la un alt obiectiv schimband scopurile; motivarea si satisfactia indivizilor are la baza remunerarea sau recunoasterea meritelor in functie de performanta - management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaza imediat.

— Closca: relatiile dintre salariati sunt difuze si spontane in cadrul unui proces colectiv de creatie; autoritatea este dobandita de cei care isi folosesc creativitatea si fac proiectul sa avanseze; modul de gandire si formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiratie; indivizii sunt considerati participanti la aceeasi creatie; evolutia se realizeaza prin improvizare si armonizare; motivarea si satisfactia indivizilor are la baza procesul de creatie, participarea la noi creatii - management prin entuziasm; critica are ca scop imbunatatirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. In functie de tipul de personal care lucreaza in organizatie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regasim patru tipuri de culturi organizationale:

— Echipa de baseball este un tip de cultura regasit in organizatiile ce atrag persoane cu spirit intreprinzator, cu multa imaginatie si curaj in a-si asuma riscuri. Angajatii sunt platiti pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exista. Cei mai performanti dintre angajati tind sa se vada ca fiind niste agenti liberi, asemanator sportivilor profesionisti. Fluctuatia de personal este ridicata, cu angajatii gata oricand sa plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultura este adesea intalnit in agentiile de publicitate, firmele de consultanta, bancile de investitii, birouri de avocati si firme de software.

— Clubul. Este tipul de cultura in care o valoare mare au varsta si experienta. Aceste organizatii recompenseaza vechimea si ofera angajatilor stabilitate si securitate. Cultura de tip "club" recompenseaza, de asemenea, loialitatea si atasamentul. Caracteristic pentru aceasta organizatie este ascensiunea lenta si treptata a managerilor pe scara ierarhica, promovarea rapida fiind rar intalnita. De cele mai multe ori angajatii intra de foarte tineri in organizatie si raman aici timp de 35 - 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) intreaga echipa manageriala si-a inceput cariera ca soferi, curieri, functionari sau "management trainee". Culturi de tip club includ si Delta Airlines, majoritatea bancilor comerciale, agentiile guvernamentale, armata.

— Academia. Organizatiile cu culturi de acest tip tind sa-si recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca si cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregatirea angajatilor pentru a deveni experti intr-un domeniu specific. Cineva angajat in departamentul de marketing nu va ajunge niciodata sa lucreze la productie. Cultura de academie insista pe continuitatea profesiei, a experientei profesionale si pe intelepciunea institutionala. Cultura de academie exista la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble si la multe alte firme producatoare de bunuri de larg

consum, la mari producatori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, si la multe companii producatoare de produse electronice.

— Fortareata Cultura preocupata de supravietuire, promite foarte putin in ceea ce priveste securitatea locului de munca si exista mari dificultati in a recompensa performantele angajatilor. De obicei organizatiile cu o astfel de cultura sunt in proces de reducere a activitatii sau de restructurare, ceea ce determina numeroase concedieri. Daca o cultura de tip fortareata poate atrage indivizi care accepta provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizatiei respective, ea nu va atrage in nici un caz indivizii care cauta sentimentul de apartenenta, oportunitati pentru dezvoltarea profesionala sau siguranta venitului viitor. Unele organizatii de tip fortareata au fost in trecut de tip echipa de baseball, club sau academie si au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evolutie ciclica (boom-decadere). Frecvent culturile de tip fortareata se intalnesc in hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosisti si firme de produse textile.

Cele patru tipuri prezentate reprezinta o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent intalnite in organizatii. Multe dintre organizatii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortarete. Unele companii pot fi o combinatie intre cele patru, altele se pot afla in tranzitie intre doua tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizatiei Apple care a inceput ca o echipa de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.