Structura organizatorica si de conducere in cadrul unei firme

Structura organizatorica si de conducere in cadrul unei firme

1. Considerente generale privind structura organizatorica a firmei

In cadrul unei firme se evalueaza permanent relatia dintre structura si functie.

In unele acceptiuni se considera ca trebuie stabilita prioritar structura organi-

zationala (forma) si, in continuare, aceasta va genera modul in care firma va opera

(functia). 

In alte acceptiuni se adopta parerea conform careia forma este generata de

functie, respectiv structura trebuie intocmita pentru a permite facilitarea indeplinirii

functiei.

Managerii se preocupa de modul in care este structurata sau proiectata orga-

nizatia   si de modul in care opereaza sau functioneaza aceasta. Abordarea duala,

respectiv organizationala       si functionala este cunoscuta sub numele de abordare

structura-functie

O firma reprezinta alocarea           si utilizarea de resurse umane, materiale si

financiare in vederea atingerii unor obiective. Rezulta ca o organizatie ale caror

resurse nu sunt structurate eficace sau ale carei procese nu sunt utilizate adecvat nu

va fi apta in a-si atinge obiectivele.

In unele situatii, intr-o firma pot aparea mai multe tipuri de "grupare".

Acestea conduc la interactiuni sociale si comunicare mai eficienta, indeosebi cand

angajatii trebuie sa lucreze impreuna. "Gruparea" trebuie sa determine o mai

stransa interdependenta intre fluxurile de lucru   si procese; angajatii muncesc mai

eficient daca sunt grupati.

Structura organizatorica reprezinta legaturile existente intr-o organizatie

(intreprindere, asociatie   s.a.), care constituie infrastructura pentru circulatia si

aplicatia regulilor, normelor si procedurilor ce stau la baza previzionarii conducerii

si controlului.

Definitia generalizata a structurii organizatorice deriva din formulari diferite,

dintre care se amintesc:

coordonarea planificata a activitatilor unui numar de persoane pentru

atingerea unui obiectiv comun, munca si functiunile fiind impartite, iar autoritatea si

responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);

schema a etajelor ierarhizate si de comunicare intre diverse niveluri si

administratori; in cadrul acestei scheme circuland informatiile necesare, cautate si

utilizate pentru atingerea unor obiective (A.D. Chandler);

un mijloc de diviziune a muncii, intre sarcini si coordonarea lor (H.

Mintzberg

descriere a raporturilor dintre servicii si a legaturilor ierarhice intre

administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);

schema de repartizare a sarcinilor si responsabilitatilor in interiorul

firmei (G. Predaglio).

Structura organizatorica se clasifica in:

Structura ierarhica (liniara). Are un numar redus de compartimente.

Fiecare persoana este subordonata unui singur manager (sef).

Structura functionala. Titularii posturilor de executie primesc decizii atat

din partea managerilor ierarhici directi, cat    si de la compartimentele functionale,

prin dubla subordonare.

Structura ierarhica-functionala reprezinta o combinatie intre elementele

organizatorice descrise anterior.

Realizarea unei structuri organizatorice intr-o firma are in vedere aplicatii ce

rezulta din continutul unor principii, precum:

conducerea participativa, colectiva;

suprematia scopurilor;

unitatea de decizie si actiune;

apropierea conducerii de executie;

interdependenta minima;

economia de comunicatii;

armonizarea posturilor si a functiilor;

concordanta cerintei postului cu calitatile titularului;

flexibilitate;

eficienta structurii;

varianta structurala optima.

Structura organizatorica descrie:

a) formula de conducere sau functionala si

b) formula de productie sau operationala.

Partile componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia, compar-

timentul, relatiile ocazionale, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica.

Proiectarea structurii organizatorice se bazeaza pe aplicatia decizionala a

unor principii:

principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, tel, obiectiv);

principiul specializarii (folosirea personalului si a infrastructurii specializate);

principiul combinat (focalizarea specializata pe un obiectiv).

Diagrama organizationala este schema care reglementeaza cooperarea                                                      si

controlul in cadrul unei firme, vizand sarcini, responsabilitati, autoritate s.a.

Constituirea diagramei organizationale se bazeaza pe caracteristica functiona-

litatii (respectiv, un angajat are mai multi superiori) si pe caracteristica liniaritatii

(un angajat are un singur superior).

Nivelurile ierarhice reprezinta etaje in cadrul diagramei organizationale,

carora le sunt alocate sarcini, responsabilitati, autoritate si restrictii.

Distributia activitatilor pe niveluri este:

strategica (ideea de baza si obiectivele firmei, investitii, informatizare,

coordonarea intre functiuni);

tactica (buget si planificare, conducerea unei functiuni pe orizontala);

operationala (cadrul decizional deja trasat, actiuni pe termene imediate si

scurte);

executiva (sarcini individuale).

Transpunerea practica a proiectelor si coordonarea functionarii sistemului

productiv economic se regasesc in linia operatorie a structurii manageriale.

Cea de-a doua linie de actiune este pentru conceptie, prin initierea si elabo-

rarea proiectelor de organizare.

Managementul asigura, prin organizarea de ansamblu a intregului sistem,

conditii necesare desfasurarii normale a activitatii in fiecare loc de munca.

Proiectarea structurii manageriale se bazeaza pe                                                    functiunile unitatii econo-

mice, si anume:

functiunea comerciala;

functiunea de productie;

functiunea financiar-contabila;

functiunea de cercetare-dezvoltare;

functiunea de resurse umane.

Structura cuprinde organismele prin care se exercita functiunile de mai sus,

integrate intr-un sistem optimizabil. Organismele actioneaza prin intermediul

oamenilor, intre care se nasc relatii sociale de productie.

Structura se contureaza pe orizontala (nivel managerial distinct)                                                      si pe

verticala (subordonare ierarhica). Fiecare etaj al intreprinderii se caracterizeaza

prin functiunile sale proprii si nivelul ierarhic la care se situeaza.

Relatii sociale de productie pot fi:

. relatii de conducere operativa (B primeste dispozitii numai de la A fata de

care raspunde);

. relatii de   participare la conducere (B este membru cu drept de vot in

consiliul de administratie);

. relatii de conducere functionala (B primeste dispozitii de la A cu privire la

o problema de specialitate, fata de care raspunde);

. relatii de avizare;

. relatii de indrumare tehnica, de informare, de cooperare etc.

Structura unitatilor operative pleaca de la un loc de munca: atelier, raion,

perimetru, sector s.a.

Structura unitatilor functionale se diferentiaza calitativ prin: post (functio-

nar), birou, divizie, compartiment, directie, serviciu s.a.

Efectele structurii se regasesc in managementul propriu-zis. Acesta se desfa-

soara sub trei aspecte:

. management liniar (fig. 2.4);

. management functional (fig. 2.5);

. management mixt.

Nivel managerial 1

(ing. sef)

1

Nivel managerial 2

(maistri)

2

2

2

Nivel managerial 3

(muncitori)

Fig.  Schema managementului liniar

Nivelul 1

Fig. 2.5. Schema managementului functional

Structura manageriala deriva si din:

. analiza deficientelor constatate (paralelisme intre compartimente, niveluri

ierarhice numeroase, lipsa de coordonare intre compartimente, faramitarea func-

tiunilor, neglijarea unor sarcini neechilibrate, precizari incomplete de atributii                                                                                si

influente, schimbarea activitatii etc.);

. precizarea obiectivelor urmarite frecvent. Intr-un astfel de caz are loc

schimbarea structurii productiei prin concentrare (comasare) sau specializare - in

sectoare noi, specializate;

. transformarea unor subunitati descentralizate (cum sunt transporturile,

atelierele, bazele de aprovizionare s.a.);

. proiectarea variantelor, care cuprinde:

. proiectarea managementului operativ;

. proiectarea managementului functional;

. elaborarea unui regulament de functionare;

. formularea organigramei;

. intocmirea schemei de resurse umane.

In principiu, se urmareste definirea completa a fiecarui domeniu ce tine de:

activitati, competente, relatii, responsabilitati, autoritate, delegari.

Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari avantaje.

Modelul schematic general al unei organizatii se exprima printr-o structura

flexibila, ce vizeaza piata, productia si finantele (fig. 2.6 si fig. 2.7).

Aproape intotdeauna, o structura functionala intr-o firma nu corespunde in

totalitate (ideal) activitatilor diversificate ce apar cvasipermanent si care trebuie

organizate si conduse.

O intreprindere poate creste (se poate dezvolta), diversificand produsele                                                      si

accesand piete noi. Fenomenul este contemporan        si se asista la o adevarata

explozie a complexitatii afacerilor, situatie in care structurile organizatorice pot fi

tot mai greu separate de structurile afacerilor.

Vicepresedinte

financiar

Consiliu de administratie

Presedinte

Vicepresedinte

operativ (productiv)

Vicepresedinte

comercial

Fig. 2.6.   Modelul schematic al unei organizatii productive

MANAGER

GENERAL

MANAGER 

Manager

Manager

MANAGER

OPERATIUNI

Manager

DE PROIECT

Manager

pentru

aprovizionare

Manager

Controlor 

Resurse

Umane

pentru

aprovizionare

Manager

Controlor 

Resurse

Umane

Fig. 2.7. Modelul schematic managerial pentru o intreprindere

in perioada de productie (inaintea inceperii lucrarilor propriu-zise), 

respectiv in stadiul de constructie (investitie)

In primii ani de dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial, s-a trecut la structura

divizionala (Divisional Structure).

Intre 1949 si 1969, in SUA, s-a constatat o crestere continua si accentuata a

complexitatii firmelor, care au trecut de la "firme de afaceri simple" la

"conglomerate diversificate" (Rumelt, 1974).

Intre 1960-1970, in Marea Britanie, firmele cu structura divizionala (care

reprezentau o treime din totalul companiilor britanice) au trecut la "conglomerate",

care la sfarsitul perioadei inglobau doua treimi din totalul structurii organizatorice

de afaceri (Channon, 1973).

In intervalul 1970-1980, tendinta amintita a continuat sa se manifeste,

ajungandu-se pe plan mondial la semne vizibile de globalizare concreta.

In cadrul conglomeratelor, functioneaza firmele mici si mijlocii, care, insa,

nu sunt ferite de complexitate.

2. Organigrama firmei

Organigrama firmei se sprijina pe aplicarea unor principii referitoare la admi-

nistrare, precum:

. Specializarea.

. Definirea functiei persoanei din schema de organizare (organigrama).

. Asigurarea corespondentei intre responsabilitate si autoritate.

. Recunoasterea top-managementului, respectiv a colectivului de conducere

(staff).

. Ierarhizarea.

Organigrama reprezinta principala tehnica de relationare in cadrul organizarii.

Aceasta infatiseaza structura formala a firmei prin desenarea:                                                      1) structurii

ierarhice   si a diferitelor niveluri de organizare; 2) componentelor structurii;

3) canalelor de comunicare intre componente     si 4) a numarului de oameni care

ocupa compartimentele (arealele substructurale).

Astfel, este realizata o vizualizare simpla si directa a structurii organizatorice.

Dreptunghiuri, patrate, cercuri, limite verticale       si cele orizontale asigura

vizualizarea grafica a organigramei.

Autoritatea este consfintita de organigrama in formule, precum: a) liniara, b)

a staff-ului, c) functionala.

. Organigrama clasica (fig. 2.8) asigura codificarea personalului si acti-

vitatilor in relatii ierarhizate de subordonare.

Fig. 2.8. Tipul de diagrama clasica (personal si activitatii)

. Organigrama pe domenii si subdomenii (fig. 2.9) ierarhizeaza dome-

niile si subdomeniile pornind de la planul firmei, determinand focalizari (concen-

trari ale atentiei) pe grupe specifice de operatii (investitii, productie, desfacere s.a.).

Fig. 2.9. Tipul de organigrama focalizat pe domenii si subdomenii

. Organigrama verticala indica ierarhizari pe succesiuni verticale, expri-

mand caracteristici din randul celor specifice tipului de organigrama clasica.

. Organigrama diagonala evidentiaza ponderea descentrata dreapta sau

stanga fata de top-management.

. Organigrama radiala-sectoriala evidentiaza amplasamentul pe un nivel

orizontal, cvasi-echipotential, a tuturor compartimentelor.

. Organizarea circulara pastreaza conceptia radiala, insa sectorizarea este

reprezentata de compartimente aflate in intercorelatie si intersectiune.

. Organigrama de bare; se folosesc bare orizontale (longitudinale) variabile

ca dimensiune, ce cuprind nivelurile ierarhice.

. Organigrama liniara a responsabilitatilor in cadrul firmei prevede ampla-

samentul matricial al personalului, in raport cu responsabilitatile individuale si de

grup pentru atingerea obiectivelor.