Planificarea strategica a firmelor

Dupa cum s-a mentionat, managementul organizatiilor pre­supune urmatoarele categorii de activitati interdependente:

activitati manageriale;

activitati managerizate;

activitati strategice;

activitati operationale;

Pe de alta parte, managementul trebuie sa vizeze atat per­formante operationale: specializare si eficienta, cat si perfor­man­te strategice: diversificare si eficacitate sau flexibilitate (Figura 5).

Figura 5. Managementul organizatiilor. Performante operationale versus performante strategice

In consecinta, capacitatea organizatiilor de a satisface anu­mite cerinte explicite si implicite determinate de motivatii contradictorii respectiv de cerinte, oportunitati si riscuri ex­terne specifice depinde in mare masura de modul in care sunt planificate sau proiectate¹ activitatile, structurile si re­sursele necesare pentru realizarea anumitor performante (Figura 5).

Mai precis, planificarea reprezinta un demers managerial ex­plicit al carui scop consta in rezolvarea urmatoarelor pro­bleme:

Ce?

Cum?

Unde?

Cand?

Cine?

De ce?

Planificarea organizatiilor formale presupune, deci, schema logica prezentata in Figura 6.

Figura 6. Planificarea strategica a organizatiilor. Outputuri inerente

Sursa: Adaptare dupa Milena Dragićević-Sesić, Branimir Stojković, Cultura: management, mediere, marketing, Brumar, 2002, 79.

Din aceasta perspectiva, planificarea activitatilor de cerce­ta­re si dezvoltare vizeaza rezolvarea urmatoarelor probleme:

planificarea strategica a firmelor;

planificarea strategica a activitatilor de cercetare si dez­voltare;

planificarea operationala a activitatilor de cercetare si dezvoltare.

Planificarea strategica a firmelor este un proces al carui scop il constituie elaborarea unor planuri compatibile cu factorii interni si externi care afecteaza performantele firmelor. In ceea ce priveste outputurile planificarii strategice a firmelor, acestea pot fi clasificate in:

misiuni strategice;

politici strategice;

analize strategice;

planuri de portofoliu;

planuri de afaceri;

planuri functionale (marketing, cercetare si dezvoltare, productie, resurse umane, activitati financiare).

Planurile de portofoliu reprezinta outputurile planificarii por­tofoliilor de afaceri, portofolii formate din ansambluri de afa­ceri strategice contingente sau disjuncte.

Spre deosebire, planurile de afaceri vizeaza nivelul divizional al portofoliilor de afaceri, respectiv afacerile strategice (Strategic Bussines Unit). In aceste conditii, planurile de portofoliu si planurile de afaceri contin, de regula, atat planuri utilizabile permanent (Standing Plans), cat si planuri unicat sau planuri de unica folosinta (Single Use Plan). Drept ur­mare, elaborarea planurilor de portofoliu si a planurilor de afaceri presupune in mod necesar utilizarea urmatoarelor instrumente manageriale specifice planurilor strategice de unica folosinta:

obiective strategice;

strategii;

programe strategice;

bugete strategice.

In sfarsit, planurile functionale vizeaza definirea obiectivelor, strategiilor, programelor si bugetelor strategice specifice func­tiilor firmelor: marketing, cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane si activitati financiare.

In acest context, planurile strategice de cercetare-dezvoltare reprezinta, fara indoiala, deciziile cele mai costisitoare si cele mai riscante ale managementului firmelor, intrucat cer­cetarea-dezvoltarea implica investitii, riscuri si termene de recuperare a investitiilor deosebit de mari. In acest context, planurile sau proiectele de cercetare-dezvoltare pot viza atat innoirea, cat si dezvoltarea produselor si a tehnologiilor.

In concluzie, planificarea strategica a firmelor presupune in mod necesar utilizarea urmatoarelor instrumente manage­riale specifice:

misiuni strategice;

politici strategice;

analize strategice;

planuri strategice.

1.1. Misiuni strategice

In general, misiunile reprezinta sarcini sau scopuri specifice atribuite unor persoane sau grupuri. In cazul firmelor, misiu­nile strategice vizeaza asumarea pe termen lung a unor obiective, sarcini, responsabilitati si valori compatibile cu mo­ti­vatii individuale si de grup inevitabil contradictorii (Figura 7).

Figura 7. Formularea misiunilor firmelor. Grupuri de interese

Drept urmare, formularea si comunicarea unor misiuni com­patibile cu motivatiile grupurilor de interese mentionate pre­supune proiectarea si transmiterea unor mesaje care sa ofere raspunsuri adecvate la urmatoarele intrebari:

Ce obiective strategice isi propun firmele?

Ce consumatori, piete, produse si tehnologii vizeaza fir­mele?

Ce responsabilitati isi asuma firmele?

Ce valori vor promova firmele?

Cu alte cuvinte, misiunile firmelor trebuie sa satisfaca, in ca­litatea lor de mesaje interne si externe, o tripla cerinta:

atractivitate;

consistenta;

credibilitate.

In acest sens, modul in care este formulata misiunea firmei Toyota reprezinta un exemplu remarcabil in ceea ce priveste atractivitatea, consistenta si credibilitatea misiunii acestei firme (Figura 8).

Figura 8. Misiunea firmei Toyota. Obiective, responsabilitati si valori

Din aceasta perspectiva, formularea si comunicarea unor misiuni atractive, consistente si credibile vizeaza urmatoare-le efecte:

definirea pe termen lung a intentiilor firmelor;

cresterea prestigiului firmelor;

ameliorarea climatului organizational.

Pe de alta parte, formularea si comunicarea unor misiuni inadecvate reprezinta disfunctii manageriale majore. Potrivit definitiei lui Steven Lengli, contracararea acestor disfunctii este posibila atunci cand misiunile firmelor sunt concise, specifice, motivante si suficient de explicite².

1.2. Politici strategice

In cazul organizatiilor, politicile reprezinta ansambluri de re­guli de decizie, respectiv "decizii situationale ce sunt utilizate pentru rezolvarea unor conflicte intre obiective specifice atri­buite unor diviziuni organizationale"³. De exemplu, conditia: "un proiect nu poate fi aprobat decat atunci cand rata sa in­terna de rentabilitate este mai mare de 20%" reprezinta o posibila componenta a politicii financiare a firmelor.

In cazul firmelor, elaborarea politicilor strategice presupune in mod necesar criteriul:

(2)

unde: reprezinta rata rentabilitatii financiare (profitul net raportat la capitalul propriu), este valoarea medie anuala a profitului net (profitului impozi­tat), este cifra de afaceri (vanzarile), este valoarea medie anuala a capi­talu­lui utilizat, iar este valoarea medie anuala a capi­talu­lui propriu.

Tinand cont de criteriul (2), este evident ca maximizarea rentabilitatii financiare a firmelor presupune urmatoarele conditii:

(3)

In functie de conditiile anterioare, pot fi formalizate politici (reguli de decizie) care sa permita solutionarea unor posibile conflicte intre obiectivele strategice si strategiile firmelor. Un exemplu in acest sens este prezentat in continuare.

Dupa cum este cunoscut, afacerile strategice sunt afectate de urmatoarele riscuri:

riscuri ecologice;

riscuri comerciale;

riscuri operationale;

riscuri financiare.

La randul lor, riscurile financiare ale firmelor pot fi clasificate in:

riscuri de faliment;

riscuri de indatorare.

Estimarea riscurilor mentionate implica urmatoarea relatie evidenta:

(4)

unde: reprezinta rata rentabilitatii financiare, este rata costului capitalului (raportul dintre profitul net plus costul dobanzilor si capitalul utilizat), este valoarea medie anu­ala a capitalului finantat prin imprumuturi, este valoa­rea medie anuala a capitalului propriu, iar este rata anuala a dobanzilor la imprumuturi (raportul dintre dobanzi si impru­muturi).

Daca variabilele si din ecuatia precedenta indepli­nesc conditia:

(5)

atunci riscul de faliment este redus, fiind preferabila utiliza­rea surselor externe in detrimentul surselor interne de fi­nan­tare a afacerilor chiar daca gradul de indatorare:

(6)

este mare. Pe de alta parte, daca:

(7)

atunci riscul de faliment este mare, mai ales daca:

(8)

unde reprezinta un prag critic. In acest caz, riscul de fali­ment poate fi diminuat fie prin reducerea gradului de indato­rare (utilizarea surselor interne in detrimentul surselor ex­ter­ne de finantare a afacerilor), fie prin dezinvestire.

1.3. Analize strategice

Planificarea strategica a firmelor presupune, inainte de orice, analiza⁴ factorilor externi⁵ si a factorilor interni⁶ care deter­mina situatia firmelor.

Cu alte cuvinte, analiza strategica a situatiei firmelor are drept scop examinarea, explicarea si anticiparea sau prog­noza anumitor evenimente posibile sau imposibile, cu impact strategic major sau minor, care pot avea consecinte pozitive sau negative in ceea ce priveste situatia firmelor (Figura 9).

Figura 9. Analiza contextului strategic. Probleme specifice

Sursa Adaptare dupa Chris Rice, Understanding Customers, Heinemann, 1997, 303

In aceste conditii, pot fi utilizate urmatoarele metode de ana­liza a situatilor strategice:

metoda SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats);

metoda scenariilor;

metoda BCG (Boston Consulting Group);

metoda GE (General Electric).

Metoda SWOT, conceptualizata de E. Learned, C. Christensen, R. Andrews, W. Guth si I. Ansoff, este cea mai uzuala meto­da de analiza a situatiilor strategice speci­fice firmelor si orga­nizatiilor. In termeni uzuali, utilizarea metodei SWOT presu­pune parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza factorilor externi;

analiza factorilor interni;

analiza relatiei dintre factorii interni si cei externi.

Drept urmare, metoda SWOT presupune schema logica pre­zentata in Figura 10.

Figura 10. Metoda SWOT. Etape si rezultate

Sursa: Adaptare dupa Michel Gervais, Stratégie de l'Entreprise, Economica, 1995, 43.

Analiza factorilor externi implica urmatoarele activitati ine­rente:

analiza factorilor strategici;

analiza factorilor operationali.

Analiza factorilor strategici presupune evaluarea impactului pozitiv (oportunitati) sau negativ (riscuri) al urmatorilor fac­tori:

factori economici: produsul intern brut pe locuitor, dina­mica produsului intern brut, rata inflatiei, rata somajului, costul capitalului, politicile salariale, natura si nivelul resurselor, tipologia pietelor, deficitele fiscale, deficitele comerciale, datoria publica, datoria externa, politicile fiscale, politicile monetare, politicele comerciale, efica­citatea si eficienta pietelor financiare;

factori tehnologici: calitatea tehnologiilor, calitatea infra­s­truc­turii, ponderea costurilor cercetarii-dezvoltarii in produsul intern brut, ponderea subventiilor in costu­rile proiectelor de cercetare-dezvoltare;

factori ecologici: calitatea mediului, protectia consuma­to­rilor si a mediului, dinamica si amploarea accidentelor ecologice;

factori culturali: valorile specifice, stilurile de viata, cali­tatea educatiei;

factori sociali: situatia demografica, grupurile de refe­rinta, mobilitatea sociala, stabilitatea sociala;

factori politici: forma de guvernare, ideologiile domi­nante, sistemul partidal, traditia juridica, eficienta sis­te­mului legislativ, tratatele cu alte state, legislatia co­mer­ciala, legislatia fiscala, legislatia monetara, le­gisla­tia muncii, legislatia ecologica, legislatia inventiilor si ino­vatiilor, politica externa, situatia politica interna, si­tuatia politica externa.

In cazul analizei factorilor operationali, pot fi luati in conside­ratie urmatorii factori:

piete: marime, dinamica vanzarilor, concurentialitate, rentabilitate, costuri de intrare si de iesire;

consumatori: preferinte, conduite, putere de cumpa­rare;

firme concurente: cote de piata⁷, puncte tari, puncte slabe, intentii strategice, politici de retorsiune;

furnizori si distribuitori: puncte tari, puncte slabe, intentii strategice, capacitate de negociere, politici de retor­siune.

In ceea ce priveste analiza factorilor interni, poate fi utilizat modelul de analiza prezentat in Tabelul 4.

Tabelul 4. Analiza factorilor interni. Factori si criterii de analiza

Sursa: Henri Mintezberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994, 57.

In sfarsit, analiza calitativa sau cantitativa a relatiilor dintre factorii interni si factorii externi poate fi realizata prin utiliza­rea modelului prezentat in Tabelul 5.

Tabelul 5. Matricea SWOT. Optiuni strategice

Sursa: Adaptare dupa Bogdan Bacanu, op.cit, 77.

Spre deosebire de metoda SWOT, metoda scenariilor8 vi­zeaza in ultima instanta identificarea situatiilor strategice im­posibile si inevitabile: "De exemplu, este probabil imposibil pentru economia Marii Britanii sa aiba o crestere pe termen lung de 10% pe an, cum pare ca se intampla cu economia Chinei, si probabil inevitabil ca in urmatorii 25 de ani Marea Britanie sa se vada pusa in fata necesitatii de a sprijini o po­pulatie in curs de imbatranire"9. In aceste conditii, prognoza prin scenarii poate fi de tip cantitativ sau calitativ.

Abordarea cantitativa a prognozei prin scenarii presupune identificarea si simularea computerizata a variabilelor prog­nozate si a relatiilor dintre acestea, ceea ce permite estima­rea unui numar mare de variabile cu costuri nesemnificative. O asemenea abordare este, insa, dependenta de adecvarea formalizarii la realitate, ceea ce implica erori si riscuri majore.

Spre deosebire, adeptii abordarii calitative a prognozei prin scenarii, varianta propusa acum cinci decenii de Hermen Cahn, acorda o importanta mult mai mare prezumtiilor si presupozitiilor decat formalizarii, considerand ca viitorul pre­supune "un numar infinit de variabile si de valori, iar incerca­rea de a alege cateva si a le calcula implicatiile este, in con­secinta, lipsita de sens"10. Din acest motiv, abordarea calita­tiva a prognozei prin scenarii se bazeaza in cea mai mare masura pe intuitii si pe "abordari integrative si holistice"11. In acest context, abordarea calitativa a prognozei prin scenarii presupune urmatoarea procedura12

definirea "determinantilor principali" sau ai factorilor ge­nerali;

identificarea "factorilor centrali de impact" sau ai factori­lor operationali;

relationarea "determinantilor principali" sub forma unor scenarii privind evolutia macromediului;

evaluarea interactiunilor dintre factorii generali si cei ope­rationali;

clasificarea interactiunilor definite anterior in functie de probabilitatea de aparitie si de importanta strategica a factorilor operationali;

definirea celor mai probabile scenarii prin selectarea factorilor operationali in functie de probabilitatea de aparitie si de importanta lor strategica;

definirea unor scenarii contingente prin clasificarea fac­to­rilor operationali caracterizati prin probabilitate mare de aparitie si importanta strategica scazuta, res­pectiv prin probabilitate mica de aparitie si impor­tanta stra­te­gica mare (Tabelul 6).

Tabelul 6. Matricea scenariilor. Criterii de clasificare a evenimentelor

Sursa: David Faulkner, Cliff Bowman, op.cit., 65

In concluzie, prognoza prin scenarii permite o abordare duala a procesului de planificare, ceea ce reprezinta princi­palul avantaj al acestei metode. Astfel, identificarea celor mai probabile scenarii permite definirea unor obiective si strategii cu un grad ridicat de adecvare la anumite situatii. Pe de alta parte, identificarea unor scenarii contingente creeaza posibilitatea elaborarii anticipate a unor planuri de rezerva care sa permita substituirea in timp real a planurilor prioritare in cazul unor schimbari sau evenimente accidentale, ceea ce poate avea efecte pozitive in ceea ce priveste reducerea ris­curilor si a constrangerilor strategice.

Spre deosebire de metoda SWOT si de metoda scenariilor, metodele BCG si GE reprezinta proceduri de analiza cu un grad mult mai ridicat de formalizare a situatiilor strategice mult mai precise. In cazul metodei BCG, diagnoza si prog­noza optiunilor strategice poate fi realizata in functie de cota relativa de piata¹³ a anumitor afaceri strategice (tehnologii, produse, piete) si de rata de crestere a vanzarilor pe anumite piete (Tabelul 7).

Tabelul 7. Matricea BCG. Alternative strategice

Sursa: Adaptare dupa Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Teora 1998, 120.

Spre deosebire de metoda BCG, metoda GE presupune o abordare multicriteriala a prognozei si a diagnozei optiunilor strategice ale firmelor. In acest caz, clasificarea si evaluarea afacerilor strategice poate fi realizata in functie de atractivi­tatea acestora (marimea si rentabilitatea afacerilor, rata de crestere a pietelor, intensitatea concurentei, tipologia cererii si structura costurilor ofertei), respectiv de competitivitatea firmelor in cadrul anumitor piete (cota relativa de piata, ra­portul pret-calitate, eficienta vanzarilor, avantaje geografice). In aceste conditii, strategiile de portofoliu pot fi identificate si evaluate pe baza modelului prezentat in Tabelul 8.

Tabelul 8. Matricea GE. Criterii de analiza a alternativelor strategice

Sursa: Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru, op. cit , 249.

Utilizarea metodelor BCG si GE poate fi in multe situatii difi­cila si costisitoare. In plus, aceste metode sunt utile mai ales pentru diagnoza afacerilor existente, dar "prea putin utile pentru planificarea celor viitoare"¹⁴. Aceste dezavantaje pot fi, totusi, contracarate prin imbunatatirea informatiilor pe ba­za carora se realizeaza analizele strategice si prin utiliza­rea unor tehnici de decizie in grup.

1.4. Planuri strategice

Asa cum s-a mentionat, managementul organizatiilor trebuie sa vizeze urmatoarele performante interdependente:

performante operationale: specializare si efi­cienta actio­nala;

performante strategice: diversificare si efica­citate actio­nala.

In ceea ce priveste specializarea si eficienta actio­nala a or­ganizatiilor, acestea reflecta capacitatea manageri­lor si a subordonatilor lor de a rezolva probleme structurate (Figura 11). In aceste conditii, realizarea performantelor ope­rationale implica in mod necesar viziuni si performante stra­tegice con­tingente. In acest context, performantele operatio­nale re­pre­zinta o conditie fundamentala a managementului. Astfel, in absenta unor performante operationale sistematice, nu este posibila nici obtinerea unor performante strategice care sa asigure existenta pe termen lung a organizatiilor sau gru­pu­rilor formale.

Figura 11. Managementul organizatiilor. Performante operationale

Pe de alta parte, in absenta unor rezultate strategice com­pa­tibile cu factorii interni si externi, specializare si eficienta acti­onala sunt insuficiente pentru asigurarea pe termen lung a unor inputuri si outputuri organizationale reci­proc suste­na­bile. Din acest motiv, managementul organiza­tiilor presu­pu­ne performante duale (performante operationale versus per­for­mante strategice) si nu moniste (performante opera­tionale sau performante strategice). In acest context, per­formantele strategice ale organizatiilor reflecta capacita­tea mem­brilor acestora de a rezolva probleme nestructurate sau euristice (Figura 12).

Figura 12. Managementul organizatiilor. Performante strategice

Drept urmare, planurile strategice elaborate de top managerii firmelor implica urmatoarele solutii strategice de unica folo­sinta:

obiective strategice;

strategii;

programe strategice;

bugete strategice.

1.4.1. Obiective strategice

De regula, obiectivele strategice ale firmelor trebuie sa fie specifice, masurabile, atribuibile, realizabile (fezabile) si oportune (necesare la un moment dat). In aceste conditii, de­finirea obiectivelor strategice de catre top managerii fir­melor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

identificarea obiectivelor alternative;

evaluarea obiectivelor alternative;

alegerea obiectivelor adecvate anumitor misiuni si poli­tici strategice.

Definirea unor obiective strategice compatibile cu misiunile si politicele firmelor implica multiple optiuni alternative care pot fi clasificate in optiuni nonfinanciare si optiuni financiare (Tabelul 9).

Tabelul 9. Definirea obiectivelor strategice ale firmelor. Optiuni inerente

Optiunile prezentate in Tabelul 9 sunt foarte importante deoa­­rece permit formalizarea intentiilor strategice ale top mana­gerilor pe termene cuprinse intre 10-20 ani¹⁵. Cu cat gradul de consistenta interna si externa al acestor optiuni va fi mai mare, cu atat vor fi mai mici riscurile realizarii acestora.

1.4.2. Strategii

In termeni uzuali, strategiile pot fi definite ca modalitati orientative de actiune care vizeaza realizarea anumitor obi­ec­tive strategice. In comparatie, deci, cu obiectivele stra­te­gice, strategiile reprezinta instrumente manageriale mult mai putin formalizate. In acest context, definirea strategiilor de portofoliu si a strategiilor de afaceri specifice firmelor pre­su­pu­ne urmatorul algoritm:

identificarea strategiilor alternative;

evaluarea strategiilor alternative;

alegerea strategiilor compatibile cu anumite misiuni, poli­tici si obiective strategice.

In general, planificarea strategica a firmelor presupune mul­ti­ple strategii alternative care pot fi clasificate in functie de cri­teriile prezentate in Figura 13.

Figura 13. Planificarea strategica a firmelor. Criterii de clasificare a strategiilor alternative

In raport cu dinamica afacerilor, pot fi formulate urmatoarele strategii generice:

strategii de crestere;

strategii de mentinere;

strategii de redresare;

strategii de restrangere.

In raport cu modalitatile de finantare a afacerilor (activelor), pot fi definite urmatoarele strategii alternative:

investire;

dezinvestire;

cofinantare.

In ceea ce priveste clasificarea strategiilor in functie de na­tura afacerilor, pot exista doua situatii distincte. In cazul por­tofoliilor de afaceri, pot fi identificate urmatoarele optiuni stra­tegice alternative:

specializarea sau diversificarea tehnologiilor;

specializarea sau diversificarea produselor;

specializarea sau diversificarea pietelor.

In functie de aceste optiuni, sunt posibile urmatoarele strate­gii de portofoliu¹⁶:

specializare: restrangerea portofoliilor la o singura afa­cere strategica;

diversificare concentrica: multiplicarea afacerilor strate­gice contingente;

diversificare conglomerata: multiplicarea afacerilor stra­tegice disjuncte.

Atunci, insa, cand domeniul de activitate al firmelor consta dintr-o singura afacere strategica (produs, piata, tehnologie), clasificarea strategiilor alternative poate fi realizata in functie de criteriile prezentate in Tabelul 10.

Tabelul 10. Planificarea afacerilor. Strategii de afaceri

Sursa: Adaptare dupa Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit, 599.

Strategiile de productie specifice managementului afacerilor pot fi clasificate in functie de criteriile prezentate in Tabelul 11.

Tabelul 11. Planificarea afacerilor. Strategii de productie

In cazul in care managementul afacerilor vizeaza in mod pri­oritar conduita firmelor concurente, pot fi utilizate strate­giile concurentiale prezentate in Tabelul 12.

Tabelul 12. Planificarea afacerilor. Strategii concurentiale

Sursa: Adaptare dupa Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit, 581-595.

Daca managementul afacerilor vizeaza in mod prioritar con­duita consumatorilor, pot fi utilizate strategiile prezentate in Figura 14.

Figura 14. Planificarea afacerilor. Strategii de marketing

Sursa: Adaptare dupa Ion Stancioiu, Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Management: cercetare-dezvoltare, Mondeo, 1993, 106.

Daca, insa, managementul afacerilor vizeaza atat conduita clientilor cat si conduita firmelor concurente, pot fi utilizate strategiile de piata propuse de Michael Porter (Tabelul 13).

Tabelul 13. Planificarea afacerilor. Strategii de piata

Sursa: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1998, 39.

In aceste conditii, pot fi luate in consideratie urmatoarele strategii de diferentiere a ofertei propuse de Henry Mintzberg¹⁷:

diferentierea prin pret;

diferentierea prin calitate;

diferentierea prin design;

diferentierea prin imagine;

diferentierea prin distributie, creditare si service;

diferentierea prin imitare.

Strategiile de portofoliu si strategiile de afaceri prezentate pot fi utilizate ca strategii de crestere, mentinere sau redre­sare. Aceste optiuni presupun investitii semnificative si in­vestitori, individuali sau asociati, motivati sa finanteze ase­menea investitii. Spre deosebire, restrangerea afacerilor im­plica lichidarea totala sau partiala a afacerilor nerentabile (dezinvestire) si mentinerea afacerilor rentabile. Din aceasta perspectiva, identificarea si evaluarea strategiilor adecvate anumitor misiuni si obiective strategice presupune urmatorul algoritm:

identificarea si clasificarea orientativa a strategiilor po­si­­bile prin utilizarea metodelor de analiza prezentate;

testarea consistentei interne (compatibilitatea cu misiu­nile, obiectivele strategice si competitivitatea firmelor), respectiv a consistentei externe (compatibilitatea cu fac­torii externi) a strategiilor posibile.

1.4.3. Programe strategice

Dupa cum este cunoscut, programele strategice reprezinta demersuri manageriale explicite care vizeaza solutionarea urma­­toarelor probleme:

Ce?

Cum?

Unde?

Cand?

Cine?

In termeni generali, programarea activitatilor necesare pen-tru realizarea obiectivelor strategice si a strategiilor firmelor presupune urmatoarele situatii:

programarea afacerilor necesare pentru realizarea obi­ectivelor si a strategiilor de portofoliu;

programarea afacerilor necesare pentru realizarea obi­ectivelor si a strategiilor de afaceri;

programarea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor si a strategiilor functionale.

In toate cazurile, formalizarea programelor necesita rezolva­rea urmatoarelor probleme:

identificarea obiectivelor si a strategiilor fezabile avute in vedere;

definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiecti­velor si a strategiilor preconizate;

precizarea termenelor si a duratelor de realizare a pro­iec­telor, precum si a relatiilor de ordine dintre aces­tea;

precizarea sarcinilor si a responsabilitatilor individuale sau colective aferente (Figura 15).

Figura 15. Planificarea organizatiilor. Tipologia programelor si bugetelor strategice

Din aceasta perspectiva, programele de portofoliu, progra­mele de afaceri si programele functionale (marketing, cer­cetare-dezvoltare, productie, personal si finante) pot fi repre­zentate sub forma de diagrame sau grafice Gantt orientate¹⁸ sau neorientate. Un exemplu in acest sens este prezentat in Figura 16.

Figura 16. Reprezentarea grafica a programelor de portofoliu si a programelor de afaceri. Diagrama Gantt neorientata

Utilizate mai ales in cazul planificarii operationale, graficele Gantt pot fi utilizate si in cazul planificarii strategice a acti­vitatilor sau proiectelor de cercetare-dezvoltare. Intrucat in ambele situatii este posibila formalizarea concomitenta atat a termenelor planificate cat si a termenelor efective de reali­zare a anumitor sarcini, graficele Gantt reprezinta instru­men­te manageriale deosebit de utile pentru planificarea, or­gani­zarea, monitorizarea si controlul anumitor activitati.

1.4.4. Bugete strategice

Asa cum s-a mentionat, planificarea strategica a organizatii­lor presupune obiective, strategii, programe si bugete¹⁹ adec­vate anumitor situatii. In cazul firmelor, elaborarea bu­getelor strategice presupune, dupa caz, schema logica pre­zentata in Figura 15.

In ceea ce priveste bugetele de portofoliu, acestea pot fi structurate conform modelului prezentat in Tabelul 14. Mo­delul matriceal prezentat in Tabelul 14 poate fi utilizat atat pentru planificarea strategica a veniturilor, costurilor si profi­turilor portofoliilor de afaceri cat si pentru controlul preventiv, operativ sau retroactiv al planurilor strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul matricial mentionat permite, spre deo­sebire de contabilitatea analitica, evaluarea preventiva, ope­rativa sau retroactiva a eficacitatii si a eficientei afacerilor strategice ale firmelor. Cu alte cuvinte, modelul mentionat poate fi utilizat in urmatoarele scopuri:

planificarea financiara si non-financiara pe termen lung a afacerilor strategice;

testarea preventiva, operativa sau retroactiva a efica­cita­tii si a eficientei financiare a portofoliilor firme­lor;

identificarea actiunilor corective necesare pentru asi­gu­ra­rea eficacitatii si eficientei financiare a portofo­liilor fir­melor.

Tabelul 14. Planificarea financiara a portofoliilor de afaceri. Structura bugetelor de portofoliu

In ceea ce priveste elaborarea bugetelor financiare specifice afacerilor strategice, formalizarea acestora implica rezolva­rea urmatoarelor probleme:

identificarea centrelor de profit specifice afacerilor stra­te­gice (marketing, cercetare-dezvoltare, productie, per­sonal si finante);

cuantificarea valorilor anuale planificate a variabilelor de­cizionale specifice planificarii financiare a afacerilor strategice (venituri, cheltuieli curente, profituri, investitii, fluxuri financiare, surse de finantare);

precizarea sarcinilor si a responsabilitatilor individuale sau colective aferente.

In aceste conditii, formalizarea bugetelor financiare de afa­ceri in cazul planurilor de afaceri implica modelul prezentat in Tabelul 15.

Tabelul 15. Planificarea financiara a afacerilor strategice. Structura bugetelor de afaceri

Din perspectiva mentionata, modele matriceale prezentate in Tabelul 14 si Tabelul 15 pot fi folosite cu unele modificari si in cazul planificarii, monitorizarii si controlului strategic al re­surselor umane sau al altor tipuri de resurse strategice (ma­teriale, energie, software si hardware).