|
|
|
Organizarea structurala a intreprinderii
1 Definirea conceptului de organizare structurala
Cea de-a doua componenta a organizarii formale a intreprinderii o reprezinta organizarea structurala, prin care se asigura configurarea organizarii procesuale in cadrul unor subdiviziuni organizatorice ale intreprinderii, astfel constituite, incat sa permita realizarea obiectivelor acesteia in cele mai bune conditii.
Structura organizatorica reprezinta totalitatea persoanelor, compartimentelor de munca, a verrigilor de productie si conceptie, modul in care acestea sunt distribuite in timp si spatiu, precum si relatiile ce se stabilesc intre ele in vederea realizarii obiectivelor de baza ale intreprinderii.
Aprecierea structuri organizatorice a unei intreprinderi are la baza un pruces de cunoastere, intelegere si explicare a situatiei existente pri analiza detaliata a factorilor care influenteaza starea acesteia: strategia dezvoltarii intreprinderii, tipul si complexitatea productiei, dimensiunea si statutul intreprinderii, calitatea resurselor umane utilizate.
In cadrul structurii organizatorice se4 deosebesc doua componente principale: structura organizatorica a conducerii intreprinderii si structura de productie si conceptie.
2 Structura organizatorica a conducerii intreprinderii - notiuni, elemente componente
Prin structura organizatorica a conducerii intreprinderii se intelege ansamblul format din totalitatea personalului de conducere si a compartimentelor functionale, modul de constituire si organizare a lor, precum si relatiile ce se stabilesc intre acestea in vederea realizarii obiectivelor intreprinderii.
Crearea si rationalizarea structurii organizatorice constituie o forma de exercitare directa a functiei de organizare a conducerii. Realizarea acestei functii la un nivel superior trebuie sa asigure determinarea si gruparea diferitelor activitati necesare realizarii obiectivelor de baza ale unitatii si stabilirea masurilor ce se impun, utilizand rational resursele umane, materiale si financiare disponibile.
2.1 Elementele de baza ale structurii organizatorice
Elaborarea unei stricturi organizatorice rationale necesita stabilirea elementelor sale de baza si anume: postul, functia, ponderea ierarhica, compartimentul de munca, legaturile dintre compartimente si treptele (nivelurile) ierarhice.
Postul reprezinta subdiviziunea primara sub raport organizatoric si se defineste prin totalitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin permanent si in mod organizat unui membru al colectivului de salarizare dintr-o intreprindere, la un loc de munca. Corelarea judicioasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor asigura manifestarea "triunghiului de aur" al organizarii.
SARCINI
COMPETENTE
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
RESPONSABILITATI
Figura Triunghiul de aur
Prezentarea in detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprinsa intr-un document intitulat "Fisa postului", in care se precizeaza descrierea si cerintele postului. Descrierea postului cuprinde functia, serviciul si directia unde este incadrata persoana, relatiile ierarhice - cui ii este subordonat si pe cine are in subordine, relatiile functionale-interne si externe, descriere sarcinilor ce ii revin, responsabilitatile, limitele de competenta. Cerintele postului se refera la studiile necesare - pregatirea de baza, specializarea, perfectionarea, vechimea necesara, calitati personale - capacitate, aptitudini.
Functia se defineste prin totalitatea posturilor care au sarcini si atributii omogene din punct de vedere al naturii si complexitatii lor si care sunt in subordinea unei persoane din structura organizatorica a unitatii. In general, prin denumirea de functie se exprima competentele, autoritatea, responsabilitatile stabilite pentru persoana care o va exercita. In raport cu continutul lor se deosebesc doua tipuri principale de functii: de conducere si de executie. Functiile de conducere se caracterizeaza prin faptul ca ele cuprind sarcini si atributii de coordonare a activitatii persoanelor subordonate, avand astfel un grad mare de responsabilitate si autoritate. Principalele functii de conducere sunt: director, director adjunct tehnic, inginer-sef, director adjunct comercial, contabil-sef, sef serviciu, sef de sectie etc. Functiile de executie cuprind sarcini de executare a unor lucrari sau de rezolvare a unor probleme, fara sa le revina si sarcini de coordonare. Functiile de executie de specialitate sunt: functii de executie cu caracter general (inginer principal, economist principal, inginer, economist), functii cu sarcini de revizie contabila (revizor contabil principal, revizor contail), si functii pentru activitatea de personal-invatamant.
Ponderea ierarhica se defineste prin numarul de persoane conduse in mod direct de un cadru de conducere. Deoarece, pe de o parte, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor relatii intre conducatori si subordonati pe baza carora se stabilesc actiunile de realizat, iar pe de alta parte, capacitatea oamenilor de a receptiona, prelucra si interpreta informatiile intr-un interval de timp dat are un caracter limitat, rezulta ca eficienta activitatii de conducere este direct influentata de stabilirea unei ponderi ierarhice optime. Marimea ponderii ierarhice pentru un manager se stabileste in functie de o serie de factori cum ar fi: natura activitatii colectivului subordonat, gradul de independenta a sarcinilor ce revin executantilor, nivelul de pregatire si capacitatea organizatorica a conducatorului si subordonatilor, dispersia teritoriala a postului ce intra in subordinea conducatorului. Tinand cont
de acesti factori, se apreciaza ca ponderea ierarhica optima a cadrelor de la nivelurile superioare ale conducerii este de 4-8 subalterni, iar la nivelurile de baza aceasta creste in raport de paticularitatile activitatilor respective.
Compartimentul de munca reprezinta o grupare de persoane cu atributii si sarcini relativ stabile, subordonate unei autoritati unice. Persoanele ce formeaza compartimentul de munca se grupeaza in functie de structura activitatilor de indeplinit, care pot fi omogene sau complementare.Structura organizatorica cuprinde compartimente de munca reprezentate de birouri, servicii.Biroul se constituie pentru activitati omogene, de regula, ce necesita o organizare distincta, atunci cand volumul de munca necesita un numar de minim cinci persoane. Serviciul se organizeaza pentru realizarea unor activitati omogene cu un volum mare de munca sau pentru activitati complementare care necesita o conducere unitara, atunci cans volumul de activitate necesita minim opt persoane. Daca serviciul necesita peste zece persoane, atunci se organizeaza o directie.
In functie de structura interna si de modul de distribuiere a autoritatii ierarhice se intalnesc compartimente de baza si compartimente de ansamblu. Compartimentul de baza reprezinta o grupare simpla de persoane asupra carora isi exercita autoritatea numai seful respectiv, subalternii avand in exclusivitate sarcine de executie. Compartimentul de ansamblu reprezinta o grupare de persoane din care o parte poate fi subordonata direct sefului de ompartiment, iar o alta parte indirect, prin intermediul sefului unui compartiment de baza.
Dupa natura autoritatii pe care o exercita prin delegare, compartimentele de munca se impart in compartimente ierarhice, functionale si de stat major. In cazul compartimentelor functionale, conducatorii acestora dispun de autpritate functionala in raport cu alte ompartimente, avand astfel posibilitatea de a da indrumari, instructiuni in domeniul in care sunt specializati. In cazul compartimentelor functionale, conducatorii acestora dispun de autoritate ierarhica asupra conducatorilor compartimentelor situate pe o treapta inferioara si astfel au dreptul de a da ordine, dispozitii si sa fie informati in legatura cu modul in care se transpun in practica dispozitiile date. Rezulta deci, ca acelasi compartiment poate fi ierarhic fata de anumite ompartimente si functiunal fata de conducerea altora. Compartimentele de stat major au rolul de a acorda asistenta de specialitate conducerii unitatii elaborand studii, analize, informari care sa ajute la pregatirea deciziilor (de exemplu compartimentul de marketing).
Legaturile dintre compartimente sau relatiile organizatorice reprezinta relatiile structurale ce se stabilesc intre diferite verigi organizatorice datorita necesitatii unui schimb permanent de informatii. Datorita marii varietati de legaturi structurale se impune clasificarea acestora dupa diferite criterii.
Din punct de vedere juridic se intalnesc legaturi formale si informale. Legaturile formale sunt stabilite prin regulamentul de organizare si functionare a unitatii si sunt reprezentate grafic prin diagramele de relatii. Legaturile informale nu sunt prevazute in regulamente sau alte acte normative si se stabilesc datorita unor criterii subiective. Cunoasterea acestor legaturi poate contribui la cresterea eficientei pricesului de conducere, deoarece ele apar ca urmare a unor necesitati reale.
Dupa cuntinutul informatiilor transmise, legaturile dintre compartimente pot fi: ierarhice,functionale de cooperare, de stat major si de reprezentare. Legaturile ierarhice se stabilesc intre doua compartimente si decurg din delegarea de autoritate pe care un ompartiment o are fata de celalalt.Aceste legaturi sunt concretizate in dispozitii, directive, decizii din partea conducatorilor compartimentelor ierarhice si raspunsuri, raportari din partea conducatorilor compartimentelor subordonate. Legaturile functionale se stabilesc intre doua compartimente intre care exista autoritate functionala, acestea asigurand conducerea unitara a activitatii de ansamblu. Acesta legaturi sunt complementare celor ierarhice. Legaturile de cooperare nu sunt reglomentate in mod formal, au un caracter facultativ si se manifesta in general pe orizontala intre compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic, in scopul unei informari suplimentare in vederea clarificarii unor probleme ce apar in activitatea curenta. Legaturile de stat major se intalnesc ntre compartimentele de stat major si restul compartimentelor, urmaind transmiterea de informatii sau recomandari de specialitate, fara ca acestea sa aiba un caracter obligatoriu. Legaturile de reprezentare se stabilesc intre compartimente si persoane de pe niveluri ierarhice diferite si reprezentantii unor organe de conducere olectiva, a unor organizatii de masa sau obstesti, avand rolul de a contribui la fundamentarea si luarea operativa a unor decizii de conducere.
Nivelul ierarhic se defineste prin totalitatea compartimentelor de munca ce se afla pe diferite linii ierarhice, dar la aceeasi distanta fata de organul ierarhic superior. Fiecarui nivel ierarhic ii este specifica o anumita autoritate si responsabilitate necesare indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor.
Totalitatea treptelor ierarhice si a legaturilor structurale dintre compartimentele de munca aflate pe diferite niveluri ierarhice formeaza piramida ierarhica. Orice piramida ierarhica se caracterizeaza prin doua elemente: inaltimea si baza structurii organizatorice. Inaltimea piramidei ierarhice defineste numarul de niveluri ierarhice ale structurii organizatorice iar marimea bazei este influentata direct de numarul formatiilor de munca din unitate. Marimea piramidei ierarhice depinde de o serie de factori si anume: marimea societatii comerciale, numarul compartimentelor de munca si al verigilor de productie si conceptie etc. In raport de acesti factori, piramida ierarhica poate avea un numar mai mare sau mai mic de niveluri ierarhice, ceea ce determina o aparitie a doua tipuri de piramide: piramida inalta si piramida aplatizata. Piramida ierarhica inalta este specifica in general unitatilor mari in timp ce unitatile mijlocii si mici au o piramida aplatizata. Piramida inalta permite o informare si documentare riguroasa in legatura cu diferitele probleme ce apar, posibilitatea luarii unor decizi multilateral fundamentate, soecializarea compartimentelor pe functiunile unitatii. Din randul dezavantajelor fac parte prelungirea circuitelor informationale si astfel incetinirea procesului decizional, numarul ridicat de personal administrativ-functionaresc, cheltuielile ridicate cu salariile personalului de conducere. Piramuda aplatizata are o serie de avantaje si anume: operativitate in luarea deciziilor, apropierea conducerii de locul de actiune, cheltuieli mai reduse cu salarizarea personalului de conducere. Ca dezavantaje se intalnesc incarcarea excesiva in unele cazuri a personalului de conducere, aparitia unor elemente subiective in adoptarea deciziilor.
Figura 4. Piramida ierarhica
2.2 Elaborarea structurii organizatorice a conducerii intreprinderii
Structura organizatorica a conducerii intreprinderii trebuie sa fie elaborata tinand cont de o serie de principii de baza ce trebuie adoptate particularitatilor tehnico-economice si organizatorice ale fiecarei unitati.
a) Principiul constituirii de compartimente specializate in raport de functiunile de baza ale unitatii
Respectarea acestui principiu presupune determinarea volumului de activitate pentru exercitarea fiecarei functiuni si stabilirea necesarului de personal. In raport de aceste elemente se constituie compartimente specializate pentru realizarea unor activitati omogene. Daca volumul de munca nu justifica constituirea unor compartimente specializate, se cumuleaza activitati complementare.
b) Principiul economiei de personal si de legaturi ierarhice
Acest principiu impune pe de o parte, dimensionarea la strictul necesar a numarului de personal pentru fiecare compartiment, iar pe de alta parte, constituirea unei structuri cu minimum de legaturi ierarhice astfel incat sa se reduca volumul de informatii.
c) Principiul flexibilitatii structurii
Aplicarea acestui principiu necesita elaborarea de structuri organizatorice care sa nu fie rigide si sa permita rationalizarea lor periodica in raport de obiectivele generale ale unitatii.
d) Principiul apropierii conducerii de productie
Acest principiu impune ca numarul de niveluri ierarhice sa fie astfel stabilit, incat sa permita transmiterea rapida a informatiilor si adoptarea deciziilor in conditiile unei delegari rationale a autoritatii si responsabilitatilor.
Pornind de la respectarea acestor principii se trece la elaborarea propriu-zisa a structurii organizatorice, prices ce necesita urmatoarele etape:
identificarea obiectivelor intreprinderii si stabilirea activitatilor necesare
stabilirea volumului de munca si a necesarului de personal pe grupuri de activitati omogene
constituirea compartimentelor de munca
elaborarea organigramei in mai multe variante
analiza variantelor si aplicarea variantei optime de organigrama
elaborarea regulamentului intern de organizare si functionare a intreprinderii
Reprezentarea grafica a structurii organizatorice poarta numele de organigrama intreprinderii. Aceasta se caracterizeaza prin componenta si raspunderea unor functii individuale, precum si a diferitelor compartimente de munca, tipurile de relatii structurale dintre compartimente, gradul de delegare a autoritatii, dimensiunile structurii organizatorice.
Pentru a detalia diferitele probleme pe care le implica structura organizatorica se elaboreaza "Regulamentul de organizare si functionare" care cuprinde urmatoarele capitole:
prevederi generale
organizarea conduceri
atributii si sarcini
dispozitii finale
La capitolul "Prevederi generale" sunt evidentiate o serie de elemente privind data infiintarii sociatatii si actul normativ respectiv, obiectul de activitate al unitatii si destinatia produselor fabricate. Capitolul "Organizarea conducerii" prezinta structura organizatorica a unitatii, precizand modul de desfasurare a activitatii organelor de conducere colectiva (A.G.A., Consiliul de administratie, Comitetul de directie), functiile individuale de conducere, compartimentele de munca, sistemul informational de circulatie a principalelor documente, organigrama unitati. In cadrul capitolului "Atributii si sarcini" sunt enumerate atributiile si sarcinile fiecarui compartiment, post de conducere si de executie. Deasemenea aici se cuprind si diagramele de relatii pentru fiecare compartiment in parte. In ultimul capitol "Dispozitii finale" sunt evidentiate unele aspecte privind data intrarii in vigoare a regulamentului, posibilitatile de modificare a acestui document.
2.3 Clasificarea structurilor organizatorice ale conducerii intreprinderii
Analizand structurile organizatorice de conducere ale societatilor comerciale in raport de numarul compartimentelor functionale si in functie de tipurile de legaturi structuralese pot intalnii urmatoarele tipuri de structuri: structura ierarhica, structura functionala si structura ierarhic-functionala (mixta).
Structura ierarhica se caracterizeaza pri faptul ca fiecare persoana este subordonata unui singur sef care are dreptul sa ii dea dispozitii si sa ii controleze activitatea. Acest tip de structura se aplica la unitatile mici, fiecare conducator de compartiment trebuind sa posede cunostinte din diferite domenii (economic, tehnic, de personal).
Structura functionala se caracterizeaza prin constituirea unor compartimente functionale specializate pe diferite activitati: financiar, contabilitate, organizare, personal. In aceasta situatie un executant primeste dispozitii atat din partea conducatorului sau ierarhic cat si din partea conducatorilor unor compartimente functionale. Datorita dublei subordonari a unui executant pot sa apara o serie de dereglari in activitatea de conducere, fapt ce face ca acest tip de structura sa se intalneasca mai rar in practica.
Srtuctura ierarhic-functionala (mixta) imbina caracteristicle celorlalte doua tipuri de structuri. In componenta sa sunt constituite compartimente functionale, sefii acestora neavand insa autoritate ierarhica asupra executantilor din alte compartimente. Ca urmare a acestui fapt, intre diferitele compartimente se stabilesc relatii de cooperare prin furnizarea de informatii. Acest tip de structura permite atat respectarea unitatii de conducere (un executant sa aiba un singur sef), cat si folosirea cunostintelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente functionale.
3 Structura de productie si conceptie a intreprinderii
1 Elementele de baza ale structurii de productie si conceptie
Strutura de productie si conceptie a intreprinderii reprezinta numarul si componenta verigilor de productie, control si cercetare, modul lor de constituire si organizare interna, precum si legaturile de productie ce se stabilesc intre acestea.
Veriga structurala de baza a unei intreprinderi o reprezinta sectia de productie, ca unitate determinanta sub aspect administrativ in cadrul careia se executa fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei sectii este necesar ca volumul de munca sa necesite un anumit numar de ateliere de productie sau formatii de lucru. In functie de rolul pe care il au in procesul de fabricare a produselor incluse in programul de productie, sectiile pot fi de baza, auxiliare si de servire. In sectiile de baza se desfasoara procese de productie de baza, acele procese in urma carora rezulta produsele de baza, inclue in programul de productie al intreprinderii si care dau profilul unitatii respective. In functie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, sectiile de productie de baza pot fi: pregatitoare, prelucretoare, de montaj-finisaj, probe si incercari. Sectiile auxiliare se caracterizeaza prin faptul ca I cadrul lor se executa procese de productie auxiliare productiei de baza din societatea comerciala respectiva, procese care ajuta insa la realizarea in bune conditii a produselor ce dau profilul unitatii. Cele mai reprezentative sectii auziliare sunt: sectia mecano-energetica si sectia scularie. Unitatile de servire sunt formate in principal din depozitele si magaziile societatii comerciale: de materii prime, materiale, produse finite. In aceste unitati se desfasoara procese de productie de servire pentru activitatile din sectiile de baza si auxiliare.
Atelierul de productie reprezinta o unitate de productie ce se poate constitui independent sau in cadrul unei sectii de productie si reuneste mai multe locuri de munca la care fie se executa aceeasi operatie tehnologica, fie se efectueaza toate operatiile tehnologice necesare obtinerii unei piese sau produs. Oentru constituirea unui atelier este nacesar ca volumul de munca sa necesite activitatea unui anumit numar de formatii de lucru conduse de cate un maistru. In functie de profilul lor, atelierele pot fi de productie, montaj, service sau alte activitati.
Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si conceptie, reprezentand o anumita suprafata de productie, dotata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea unei operatii sau lucrari de catre un muncitor, in conditii de munca precizate.
2 Tipurile de structuri de productie si conceptie
Structura de productie si conceptie de tip tehnologic se in cadrul societatilor comerciale care au toate sectiile de baza organizate pe principiul omogenitatii procesului tehnologic. Fiecare sectie de baza se organizeaza in vederea executarii unei etape a procesului tehnologic - pregatirea, pelucrarea, montaj-finisaj, probe si incercari. Drept urmare vor rezulta semifabricate din fiecare sectie de baza, semifabricate ce vor circula de la o sectie le alta, iar produsul finit se va obtine la ultima sectie de baza. Acest tip de structura este caracteristic societatilor cu productie individuala sau de serie mica, deci celor cu o nomenclatura larga de fabricatie si cu volum restrans din fiecare sortiment de produs. Avantajul principal al structurii de tip tehnologic este elasticitatea sporita in organizarea proceselor de fabricatie a diferitelor tipuri de produse, ceea ce permite introducerea mai rapida in fabricatie a unor produse noi sau modernizate. Dezavantajul principal al acestui tip de structura de productie consta in dificultatea aplicarii unor solutii organizatorice moderne pentru productia de baza.
Structura de productie si conceptie pe obiect se intalneste la societatile comerciale la care toate sectiile de baza sunt organizate pe principiul omogenitatii obiectului de fabricatie. Drept urmare, fiecare sectie de baza se va specializa in fabricarea unui singur reper sau produs. Aceasta specializare pe obiect de fabricatie va necesita ca in cadrul fiecarei sectii sa se execute toate stadiile tehnologice necesare fabricarii reperului sau produsului respectiv. Structura de productie si conceptie pe obiect se aplica la unitatile cu productie de masa sau serie mare, lacare nomenclatura de fabricatie este restransa, iar volumul de productie din fiecare sortiment de produs este ridicat. Avantajele acestui tip de structura de productie si conceptie sunt: osibilitatea utilizarii unor metode moderne de organizare a productiei si a muncii deoarece fiecare reper sau produs se obtine dintr-o singura sectie, folosirea in conditii eficiente a unor S.D.V.-uri specializate, crearea conditiilor pentru cresterea productivitatii muncii. Printre dezavantajele acestui tip de structura de productie si conceptie, pe prim plan se regaseste rigiditatea in reinnoirea productiei datorita faptului ca locurile de munca sunt strict specializate pentru un anumit tip de produs si amplasate conform fluzului tehnologic al produsului respectiv. De asemenea, in cazul reducerii volumului de productie dintr-un anumit tip de produs, apar premisele utilizarii incomplete a utilajelor si a fortei de munca din sectia unde se fabrica produsul respectiv.
Structura de productie si conceptie de tip mixt presupune ca unele sectii de baza sa fie specializate pe principiul omogenitatii procesului tehnologic, iar alte sectii de baza sa fie specializate pe principiul omogenitatii obiectului de fabricatie. Astfes, in general sectiile pregatitoare sunt specializate tehnologic, iar sectiile prelucratoare, de montaj-finisaj, probe si incercari sunt specializate pe obiect de fabricatie.
