|
|
|
MANAGEMENTUL STRATEGIC
1. Managementul
intre societatea industriala
si societatea informationala
1.1. Definitii si reprezentari
Intre societatea industriala si cea informationala se inregistreaza un proces de
tranzitie (fig. 1).
Fig. 1. Instituirea unui nou management in economia bazata pe cunoastere
Satelitii, multimedia si computerele (retelele Internet) au generalizat un nou
comportament al colectivitatilor.
Se constata ca tranzitia este articulata la fluxul transformarilor, prin aparitia
societatii post-industriale ca premisa a formarii societatii informationale.
Managementul tranzitiei se bazeaza pe instrumentarul fizic actional (elemen-
te de multimedia, tehnologii informationale si noua modificare a mentalitatii).
Fiecarui studiu ii corespunde un tip de management: a) management industrial;
b) management informational; c) management bazat pe cunoastere.
Se constata ca raportul hardware/software este modificat cvasicontinuu
(avans comun, cu viteza sporita).
In contextul de mai sus, este necesara o noua educatie manageriala.
Consecinta cea mai importanta a modificarii tipului de societate este trecerea,
in plan managerial, de la statutul de specialist la cel de generalistul adaptabil.
2. Elemente de management strategic
Strategia organizarii si conducerii sau strategia manageriala si "managemen-
tul strategic" sunt termeni si expresii care descriu modul cum ar trebui sa actioneze
o firma pentru adaptarea sa la mediul exterior.
Strategia este o gandire privind modul in care ar putea sa fie finalizate
anumite cerinte, dorinte productiv-economice (scopuri, obiective).
In fond, pentru o firma, strategia inseamna modul cum actioneaza aceasta
pentru: a) sustinerea propriei sale entitati (firma ca structura) ca existenta si b)
asigurarea cerintelor de viata (nevoi) ale oamenilor care intra in interactiune cu
firma respectiva.
Managementul strategic se defineste ca fiind:
un proces (avand caracter ultimativ, esential) de adaptare in timp a
firmei la mediul ambiant (inconjurator) in care functioneaza;
o colectie de obiective critice intr-un sistem de planificare al firmei,
care, o data solutionate de catre manageri, pot asigura succesul entitatii respective;
un grup de teorii (linii virtuale) de evolutie, oferind managerilor
suportul pentru solutionarea obiectivelor planificate, traversand momentele critice,
facilitand procesul decizional;
o activitate a managerilor care incumba responsabilitati pentru alegerea
si mersul (evolutia) imprimat firmei, asigurandu-se un anumit nivel de succes.
In esenta, managementul strategic este un domeniu in care managementul
tinde sa fie asimilat cu organizarea totala si opereaza, in particular, cu decizii
pentru comportament tactic adecvat firmei.
Obtinerea succesului organizational este subiectul esential al managementului
strategic.
In mod uzual, pentru obtinerea succesului organizational, alaturi de manage-
mentul strategic isi aduc contributia si alte discipline, precum economia politica,
marketingul, contabilitatea, sociologia s.a.
Teoria managementului strategic vizeaza formularea de modele pentru decizii
strategice in campul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezinta dupa cum urmeaza:
Modelul planificarii cooperative in cadrul unei firme. Acesta este prescriptiv
si se refera la decizii esentiale similare. Se utilizeaza informatii semnificative, cu
grad ridicat de relevanta, evaluand (estimand) liniar caile de evolutie (mers) ale
firmei in viitor.
Modelul cautarii strategice. Acestuia i se asociaza un model complementar
de implementare autostrategica. Se cauta o stare de rationalitate globala a existentei
si functionarii firmei, careia i se asociaza liniile de dezvoltare strategica bazate pe
informatii aproape "perfecte", in conditiile in care discutiile de avansare a firmei
sunt considerate conventional "cele mai bune".
Modelul managementului dezvoltarii deliberative a firmei prevede directio-
narea activitatii spre obiective definitiv alese, insa traseul productiv-economic catre
acestea are grad sporit de libertate in operationalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se refera la formalizarea unor secvente de
traseu evolutiv al firmei, care sunt definitive ca forma si continut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are in vedere luarea
deciziilor pe baze mai mult descriptive decat prescriptive.
Modelul definirii continue "a pozitiei actuale a firmei" (J.B. Quinn) vizeaza
optimizarea cvasicontinua a starii evolutive a entitatii productiv-economice, si pe o
astfel de stare sunt luate decizii de tip "interventionist", indeosebi asupra iesirilor
(outputs) din sistem.
Modelul accesului la optiuni este legat de asigurarea libertatii de interventie
optionala asupra activitatilor distincte intr-o firma.
Modelul aplicarii deciziilor strategice asupra fluxului relational intre
probleme, solutii, participanti si sistemul material al firmei.
Modelul organizarii in sine a firmei este o strategie pentru asigurarea si
distribuirea "sanatatii" (viabilitatii) functionarii entitatii respective.
Managementul strategic are contributii notabile asupra evolutiei procesului
productiv-economic al unei firme prin aceea ca: 1) explica situatii trecute;
2) realizeaza intelegerea prezentului; 3) ofera predictie (pentru viitor); 4) induce
influenta asupra evenimentelor viitoare ale firmei; 5) previne perturbatiile nedorite
la care ar putea fi expusa firma in evolutia sa.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategica.
3. Formularea obiectivelor strategice ale firmei
3.1. Aspecte generale
Actiunile de dezvoltare sau modernizare a intreprinderilor solicita folosirea
diferitelor resurse existente sau potentiale. Intreprinderea trebuie sa cunoasca, sa
dispuna de ele si sa le fructifice cat mai eficient.
Strategia, intr-o definitie de principiu, este o conceptie de ansamblu potrivit
careia conducerea unui sistem (politic, economic, social etc.) se realizeaza pe baza
unor studii prin care se stabilesc principalele obiective de dezvoltare pe termen
lung, actiunile care urmeaza a fi desfasurate pentru atingerea obiectivelor respec-
tive, resursele necesare pentru realizarea acestora, precum si termenele pe faze si
etape.
Strategia este, in fapt, un program general de actiune si implicare a oricaror
factori, in diferite faze si cu diferite resurse, pentru atingerea unor obiective
stabilite.
O alta definitie arata ca strategia este modul cum se deruleaza procesul de
decizie fata de obiectivele companiei, schimbarea acestor obiective, resursele folo-
site pentru atingerea obiectivelor si politicile care domina aprovizionarea, folosirea
si disponibilizarea acestor resurse.
Mai exista si alta varianta de exprimare a continutului strategiei, retinandu-se
ca aceasta este o determinare a telurilor, obiectivelor de baza ale unei intreprinderi
pe termen lung si stabilirea modului de actiune si de alocare a resurselor necesare
pentru atingerea acestor teluri sau obiective.
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces complex, care
se cere a fi realist. In esenta, trebuie urmarite, ca etape principale, urmatoarele:
1. Etapa de analiza - urmareste stabilirea cat mai exact posibil a locului
intreprinderii in mediul in care isi desfasoara activitatea: ramura, subramura, piata
interna, piata externa.
Unitatea trebuie sa identifice cu claritate punctele sale "tari" si "slabe", pre-
cum si factorii de eficienta specifici. Posibilitatile de dezvoltare trebuie evaluate in
raport cu riscurile care pot aparea atat din factori interni, cat si din factori exteriori
intreprinderii.
Etapa de analiza trebuie sa raspunda cu claritate la trei intrebari:
care sunt factorii de eficienta ai principalelor domenii de activitate din
intreprindere?
de ce fel de capacitati dispune intreprinderea, care sa-i asigure si sa-i
mentina succesul?
ce atitudine are intreprinderea fata de concurenta si spre ce pozitii tinde?
2. Concentrarea, restrangerea sau diversificarea - constituie aspecte deter-
minante in evolutia unei intreprinderi.
3. Formularea obiectivelor strategice - este conditionata de identificarea
elementelor de dezvoltare, consolidare sau abandon, ale unuia sau altuia din
domeniile de activitate (grupe de produse), sau de activitati productiv-economice,
de exemplu, stabilirea clara a directiilor de dezvoltare ulterioara.
Obiectivele strategice rezulta din relatari despre:
principalele schimbari economice, tehnice, financiare, organizatorice
etc. preconizate;
domeniile, sectiile, compartimentele, produsele, pietele etc. prevazute
pentru dezvoltare, concentrare, restrangere sau abandonare; restrictiile economice
care opereaza in plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau partiale trebuie sa indeplineasca cumulativ
mai multe calitati: sa fie reale, motivate, stimulatoare si comparative.
Exista doua modalitati principale de transpunere in practica a obiectivelor:
tipul soc, care consta in implementarea dintr-o data si in intregime a
strategiei preconizate;
tipul esalonat, in cadrul caruia transpunerea practica are loc treptat, pe o
perioada mai indelungata de timp. Conducerea intreprinderii procedeaza succesiv
la adoptarea strategiilor partiale in cadrul strategiei globale.
In cadrul optiunilor strategice, se determina marimea si fluxul resurselor
necesare si repartizarea acestora pe activitati.
Delimitarea necesarului de resurse se efectueaza pe principalele elemente:
materii prime, materiale, capacitati tehnologice, resursele umane, financiare,
combustibil, energie etc.
De mare importanta este si precizarea resurselor de finantare. In general,
acestea se regasesc din resursele proprii si resursele imprumutate. Referitor la sur-
sele atrase se iau in considerare elemente precum: potentiali investitori, potentiali
ofertanti de fonduri si capacitatea intreprinderii de a garanta rambursarea fondurilor
imprumutate.
4. Realizarea strategiilor - nu constituie un proces care are loc o singura
data, dupa care preocuparea este abandonata.
Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcina continua. Deciziile strategice
sunt de importanta esentiala pentru intreprindere, obiectivele de atins avand un
orizont intre 2 si 5 ani.
Trebuie pornit de la o anumita conceptie privind evolutia in viitor a intre-
prinderii, chiar daca ideea este insuficient conturata. Pe baza acesteia se elaboreaza
o strategie. Elaborarea strategiei implica o analiza, iar in etapa de analiza se ivesc
noi strategii secventiale.
5. In procesul adoptarii deciziei - pentru varianta strategica de urmat, alaturi
de elemente obiective supuse analizei in diferitele etape ale elaborarii, intervine
insusi comportamentul decidentilor, conditionat, la randul sau, de capacitatea de
evaluare si intelegere a fenomenelor analizate, a posibilitatilor si rolului intre-
prinderii in cadrul contextului si a conjuncturii economice interne si externe.
Sinergia intreprinderii are in vedere asocierea elementelor materiale,
financiare si umane necesare desfasurarii activitatii. Efectul de sinergie evidentiaza
capacitatea de autocrestere a ansamblului unitatii.
Concordanta cu realitatea practica este data de raspunsurile la unele intrebari,
cum sunt: daca strategia are sens unic, daca este compatibila cu mediul specific
intreprinderii si cu mediul exterior, daca strategia elaborata ia in considerare
comportamentul actual si viitor al concurentilor. Se apreciaza cum va reactiona
intreprinderea ca raspuns practic la strategia elaborata pe termen lung, o data cu
frecventele schimbari interne si externe ale unitatii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice macroeconomice intr-o
economie evidentiaza ca actiunile trebuie sa fie conectate la context, la conjunctura
care se face simtita intr-o etapa in societate.
De exemplu, la sfarsitul secolului XX, dintre aspectele economice ale
Romaniei, strategic (dar nu limitativ) pot fi abordate urmatoarele grupe de idei:
ajustarea microstructurala; stimularea exporturilor; ,,igienizarea" importurilor;
politica realista a cursului de schimb; combaterea inflatiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (in Canada, in multe locuri, nu exista garduri, iar in
provincie usile nu se incuie), insa in lumea a doua si a treia, intai se inalta gardul
(cu toate ca nu exista abundenta). Deci este necesara focalizarea atentiei asupra
productiei. Prin cresterea eficienta a productiei se majoreaza oferta.
Absenta evolutiei ascendente a produsului intern brut este extrem de daunatoare.
Politica monetara si de credit nu trebuie rupta de politica economica generala.
Dobanzile mari sau mici franeaza activitatea economica sau genereaza inflatie
(apare deci nevoia de clarificare manageriala a acestei teme).
Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt subiect tratat
frecvent in managementul sistemelor productiv-economice.
Tranzitia trebuie sa fie constructiva. Cateodata se confunda alunecarea pe o
panta a economiei cu miscarea, glisarea spre o situatie noua. Alunecarea nu poate fi
legitimata de "mostenirea trecutului". De aceea, se impune identificarea sensului
evolutiei pentru a sti daca aceasta este orientata spre prabusire, stagnare sau
crestere.
Somajul nu este intotdeauna de origine concurentiala, ci rezultat si al nefo-
losirii potentialului tehnico-economic.
Strategia imbunatatirii continue (SIC) are larga aplicabilitate in Japonia
(Strategia Kaizer) si, in principal, prevede:
problemele ivite in activitatea productiva trebuie recunoscute, admise si
rezolvate liber, cu participarea celor implicati prin relatii formale si informale in
cadrul firmei;
relatiile intre munca si management trebuie sa fie de colaborare;
trebuie sa primeze orientarea spre rezultate;
atat evolutia, dar mai ales mentinerea unor rezultate pozitive necesita
efort continuu.
Reproiectarea proceselor economice-tehnologice are in vedere:
standarde de excelenta pentru valorizarea actiunilor;
cedarea autoritatii de decizie;
introducerea de sisteme neoficiale recunoscand ca lucrurile sunt in
realitate ceea ce se pretind a fi;
competitia in retea;
imbunatatirea continua;
competenta in retea.
Strategia inovatiei (SI) se bazeaza pe schimbarea brusca, prin care se atinge in
timp scurt un obiectiv cel putin cu acelasi efort. O succesiune de inovatii determina
salturi, care tehnologic asigura succesul.
Strategiile de mentinere (SM) se refera la stabilirea unor prevederi standard
de lucru. Normele, politicile si regulile explicite trebuie respectate continuu si in
totalitate.
Cele trei tipuri de strategii isi gasesc, de regula, aplicabilitate combinata in
cadrul unei firme.
3.2. Planificarea organizationala strategica
3.2.1. A s p e c t e d e b a z a
Diferentierea in interiorul unei firme trebuie sa fie planificata. Unele ele-
mente structurale diferite au insa caracteristici unice, si acestea trebuie sa fie inte-
grate, articulate pentru a coopera, in vederea atingerii obiectivelor organizationale.
Frecvent, firmele care realizeaza produse diferite sunt organizate si conduse
in mod diferit. In astfel de situatii, este luat in considerare modelul diferentiere-
integrare al organizatiilor.
Se observa ca nu numai companiile care realizeaza produse diferite trebuie sa
fie organizate in mod diferit, ci chiar subunitatile sau departamentele din cadrul
aceleiasi companii au sarcini, obiective, angajati si termene diferite, care trebuie
deci sa fie organizate si conduse in moduri specifice.
Structura organizationala creata trebuie sa repartizeze angajatii si sarcinile in
asa fel incat sa fie asigurate comunicarea, cooperarea, indeplinirea sarcinilor,
distribuirea resurselor si luarea de decizii in modul adecvat, cel mai eficace.
Pe masura ce o firma creste, anumite functii sau sarcini pot fi in continuare in
responsabilitatea managerilor de varf sau a fondatorilor, dar trebuie luata o decizie
in legatura cu numarul de activitati care sa se descentralizeze si numarul de
activitati a caror centralizare trebuie pastrata.
Un mod de a reproiecta o firma il reprezinta descentralizarea sa, prin mutarea
autoritatii si responsabilitatii catre baza organizatiei, in asa fel incat activitatile
desfasurate de ocupantii posturilor de conducere sa fie mai aproape de nivelele
operationale.
O structura organizationala care a fost proiectata nu este peren adecvata,
adica nu permite vesnic rezolvarea unor probleme neprevazute, motiv pentru care
sunt create unitati sau mecanisme cu caracter temporar.
Frecvent sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) si comitetul.
Echipele dedicate unei sarcini se refera la un numar de persoane carora li se
atribuie indeplinirea unei sarcini pe o anumita perioada de timp.
Un comitet poate fi creat pe o perioada mai lunga de timp pentru a se ocupa
de probleme recurente. Unele organizatii au comitete permanente, a caror
responsabilitate este rezolvarea de probleme care apar in mod obisnuit.
Proiectele sunt "intreprinderi" cu durata de actiune limitata, care vizeaza
realizarea unui produs sau serviciu cu caracter de unicat.
Acestea presupun realizarea de activitati de natura nestandardizata si vizeaza
incadrarea intr-un termen de executie, buget si specificatii de calitate stricte si
prestabilite.
In unele firme, structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regula in
structurarea afacerii. Este cazul organizarii pe proiecte.
Echipele de proiect sunt constituite si functioneaza doar pe durata realizarii
proiectului. Experienta astfel dobandita conduce la utilizarea echipei si in cadrul
altor proiecte similare, urmatoare.
Este cazul activitatilor de constructii, proiectare si cercetare, consultanta s.a.,
in care operatiile pe proiecte constituie regula obisnuita.
In unele firme exista posibilitatea organizarii departamentelor in jurul unor
elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi impartite dupa functie, dupa
locatie, dupa produs, dupa consumator sau dupa o alta dimensiune, legata de
produs, locatie sau consumator.
Departamentele pot fi create, de asemenea, in functie de o dimensiune cen-
trala (de exemplu, dupa functie) si apoi sa se structureze celelalte unitati dupa o
alta dimensiune, legata de produs, locatie sau consumator.
Unele firme creeaza comitete responsabile cu asigurarea integrarii departa-
mentelor, care sunt alcatuite din reprezentanti ai fiecarui departament, in timp ce
altele angajeaza responsabili cu coordonarea, care trebuie sa contacteze diferitele
unitati si sa creeze legaturi intre ele.
3.2.2. C a r a c t e r i s t i c i l e p l a n i f i c a r i i s t r a t e g i c e
Principala sarcina a planificarii este definirea obiectivelor firmei. Planificarea
se incheie, in context formalizant, printr-o "comanda generala de obiective", res-
pectiv, se contracteaza "rezultatele" .
Pentru atingerea obiectivelor, deci obtinerea rezultatelor scontate, se preconi-
zeaza desfasurarea de activitati specifice.
Se recunoaste faptul ca activitatile de referinta nu raman absolut constante, ci
variaza, actionand in sens optim, pentru eficientizarea drumului catre rezultate. De
aceea, planificarea se caracterizeaza prin flexibilitate si adaptabilitate.
Clasele de planuri sunt acceptate in contextul caracteristicilor de mai sus.
Planul relationeaza activitatile si obiectivele firmei.
Timpul reprezinta parametrul central al formalizarii planului.
Cronograma genereaza un program al activitatilor si operatiilor in timp,
relationand evenimentele in functie de timp.
Cu aceasta ocazie, se obtin sincronizari si comparatii fata de niveluri standard
de indeplinire a operatiilor productiv-economice, pentru a atinge obiectivele impuse.
Concretizarile expresive ale cronogramei se regasesc in Diagrama Gantt
(calendar pentru evenimente) si in Diagrama PERT (Program Evaluation Review
Tehnique), la care se iau in considerare interrelationarile si interdependentele
evenimentelor (operatiilor) pe anumite intervale de timp.
In context se identifica: a) timpul optimist, b) timpul probabil si c) timpul
pesimist pentru orice eveniment sau lant de operatii.
Din tehnicile de mai sus se desprind formalizari de: 1) cronograme secven-
tiale, 2) cronograme analitice si cronograme interrelationate/interconditionate prin
evaluari cvasi-permanente.
Propozitiile principale care evidentiaza caracteristicile planificarii sunt:
Planificarea este orientata intotdeauna spre viitor.
Planificarea este un proces permanent si continuu.
Planificarea determina selectionarea unui curs al actiunilor cu diferite
alternative.
Planificarea rationalizeaza decizia.
Planificarea este sistemica.
Planificarea este repetitiva.
Planificarea induce ciclicitatea.
Planificarea fundamenteaza asigurarea si rationalizarea folosirii resurselor.
Planificarea este o functie de administrare care se raporteaza la cerinte
(obiective, rezultate) impuse.
Planificarea asigura integrarea si coordonarea.
Planificarea creeaza premisele pentru inovare.
3.3. Planificarea strategica in cadrul firmei
3.3.1. C o n c e p t i a p r i v i n d s t r a t e g i a
Obiectivele globale ale firmei este necesar sa se regaseasca pe o agenda a
top-managementului, insa efortul instrumentalizat pentru parcurgerea etapelor pro-
ductiv-economice pe termene inedite si scurte estompeaza vizibilitatea orizontu-
rilor companiei, care indepartate fiind (pe termene lungi) nu exercita presiuni
operationale concrete, directe.
De aceea, apelul la strategie devine impetuos necesar, intrucat situatiile
conjuncturale necesita articulari si ajustari care sa sprijine compunerea actionala pe
un vector rezultant evolutiv, specific firmei.
Planificarea strategica se refera la parcurgerea a patru faze principale de
formulare a previziunii in firma:
1) formularea obiectivelor operationale (ale firmei);
2) analiza interna a firmei, respectiv a punctelor sale forte si slabe, a
resurselor disponibile, a capacitatii si capabilitatii sale;
3) analiza externa a firmei, respectiv a conditiilor externe, din mediul
ambiant, a oportunitatilor si restrictiilor la care se poate expune;
4) formularea alternativelor strategice.
Tehnica matriciala de elaborare a alternativelor strategice ale firmei esen-
tializeaza practica proiectarii viitorului firmei.
3.3.2. C o n c e p t i a p r i v i n d t a c t i c a
Tactica reprezinta aplicarea strategiei.
Odata formulata planificarea strategica, la nivelul firmei se intocmesc
planuri tactice. Acestea determina corectarea si integrarea elementelor de strategie
prin actualizari si adecvari evolutive practice, corespunzatoare intereselor funda-
mentale ale firmei.
La randul lor, planurile tactice sunt urmate de planuri operational.
In context managerial, se identifica decizii strategice, tactice si operationale
3.4. Strategii si politici de dezvoltare a firmelor
3.4.1. S t r a t e g i a d e d e z v o l t a r e a f i r m e i
Strategia este considerata un ansamblu de optiuni importante ale antrepre-
norului in confruntare cu mediul (piata), luand in considerare resursele de care
dispune (Ph. De Woot, 1970).
Strategia este, de asemenea, definita ca fiind stiinta si arta de a declansa toate
resursele firmei pentru a obtine succes in realizarea obiectivelor fixate (M. Bower,
1968).
In acelasi context, strategia reprezinta structura obiectivelor, planurile si
politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc profilul prezent si viitor al firmei
(E. Learned s.a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979), desemneaza
ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele modalitati de realizare,
impreuna cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
1. Obiectivele - se refera la orizonturi de 3-5 ani.
2. Modalitati de realizare a obiectivelor (abordari majore, diversificarea
productiei, asimilarea de noi produse, castigarea de noi piete, specializarea in
productie, introducerea de tehnologii noi s.a.).
3. Resursele - sunt prevazute de regula global (fonduri de investitii, credite,
fonduri proprii, resurse umane si materiale s.a.).
4. Termenele - se refera la data declansarii aplicarii strategiei, momente
intermediare, termenul final.
3.4.2. M o d i f i c a r i i n c o n t i n u t u l m a n a g e m e n t u l u i i n t e r n
In societatea contemporana se manifesta noile nevoi de a controla schim-
barea, concomitent cu derularea afacerilor curente in firma.
Totodata, se face simtita influenta crescuta a tehnologiilor si atentiei tot mai
sporite pentru conducerea coerenta si corecta a proceselor si competentelor.
In acest context, managerii au in vedere:
valorificarea tehnologiilor;
reorientarea spre procese si competente;
operarea cu strategii duale.
Este necesar sa se dezvolte noi matrice de organizare, cu ierarhii simplificate,
sa creasca numarul de aliante si retele neoficiale, in concordanta cu modificarea
preturilor si valorilor consumatorilor.
Conducerea se manifesta, tot mai pregnant, dincolo de granitele organizatiei.
Experienta contemporana emana multimi mai logice de invataminte.
Se simte nevoia crearii de locuri de munca durabile, iar procesele productiv-
economice sunt abordate din perspectivele societatii.
Pentru formarea propriului mod de conducere, un manager contemporan are
in vedere:
asumarea prerogativelor functiei la preluarea acesteia;
dezvoltarea pe parcurs a pietei individuale;
formarea pe parcurs a unei noi puteri a organizatiei transformate.
Managerul poate declansa in cadrul firmei:
provocarea procesului decizional;
inspirarea unei viziuni economice;
facilitarea participarii celorlalti angajati la procesul decizional;
proiectarea cailor de urmat;
incurajarea si consolidarea angajamentului.
Prefigurarea, impulsionarea si ajutarea celorlalti devin prerogative in exerci-
tarea puterii personale a managerului.
3.4.3. P o l i t i c a d e d e z v o l t a r e a f i r m e i
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de dezvoltare a
firmelor.
Termenul de operationalizare a politicilor de dezvoltare este mediu (1 an),
orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere in politicile de dezvoltare este mai ridicat decat cel
aferent interiorului strategiilor.
Politicile de dezvoltare pot fi considerate si cai de concretizare a strategiilor.
3.4.4. C l a s i f i c a r e a s t r a t e g i i l o r
s i p o l i t i c i l o r d e d e z v o l t a r e a f i r m e l o r
Clasificarea poate fi unicriteriala sau multicriteriala. In principal, se disting:
1. Dupa sfera de cuprindere:
- strategii si politici globale;
- strategii si politici partiale.
2. Dupa gradul de
participare a managementului firmei la elaborarea strate-
giilor si politicilor:
- independente;
- integrate.
3. Dupa dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
4. Dupa tipul obiectivelor:
- inovationale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare s.a.
Dintre optiunile strategice importante de dezvoltare a firmelor, se identifica
specializarea si cooperarea in productie, precum si diversificarea productiei.
3.4.5. G e s t i o n a r e a s c h i m b a r i l o r i n c a d r u l u n e i f i r m e
Fortele schimbarii trebuie sa fie mai mari decat cele ce se opun schimbarilor.
Fortele slabe presupun o schimbare proactiva, in timp ce fortele medii nece-
sita schimbari reactive.
Fortele mari de schimbare pot produce schimbari rapide.
Caile de schimbare corespund nivelurilor de rezistenta, dupa cum urmeaza:
a) in organizatiile "inchise", caile sunt discontinue;
b) in firmele care "pot fi deschise", caile sunt mixte;
c) in firmele "deschise", caile sunt deschise.
Pentru cazul a) sunt necesare:
conducerea radicala;
realinierea firmei;
reducerea si restructurarea organizationala.
Pentru cazul b) schimbarea se poate face prin experimentarea de sus in jos,
reorganizarea proceselor si restructurarea autonoma.
In cazul c) poate avea loc, prin experimentarea de jos in sus, adoptarea unei
avalanse de obiective si adaptarea rapida.
Managerii cu mare experienta in cazul schimbarii sunt obligati pe baza de
mandate pentru a descoperi noi oportunitati, in timp ce managerii coordonatori aleg
si echilibreaza dezvoltarea oportunitatilor si nevoilor de afaceri principale.
4. Managementul creatiei stiintifice
si a inovarii-dezvoltarii
4.1. Definitii si reprezentari
Managementul, ca stiinta, pana la jumatatea secolului trecut concentra
actiunile de organizare si conducere preponderent in sfera productiv-economica.
Inceputul secolului XXI confirma aplicarea generalizata a managementului in
toate laturile societatii umane, cu scopul declarat de finalizare si maximizare a
eficientei actiunilor derulate de om.
Ca atare, de la
productia organizata si
condusa pentru bunuri si
servicii se
inregistreaza extinderi manageriale si asupra distributiei si consumului, a alocarii
resurselor, protectia mediului (dezvoltarea durabila), satisfacerea cerintelor izvo-
rate din natura umana de comportament, aspiratii s.a. Toate elementele enuntate
sunt caracterizate intrinsec de creativitate.
Managementul este, asadar - pe langa stiinta recunoscuta - si un proces
creator, intre limitele sale finite de operationalitate.
Managementul a devenit un subiect fascinant, insa de utilitate strict obiectiva
in viata moderna.
Organizarea si conducerea, in simbioza, reprezinta sinteza cunostintelor
oamenilor din cele mai variate domenii.
In cadrul firmelor s-au produs mutatii considerabile, fiind generalizati para-
metrii sintetici de comportament referitoare la: 1) managementul firmei;
2) productivitatea intr-o continua crestere si 3) creativitatea tehnologica, in ritm
continuu (fig. 2).
Fig. 2. Managementul, marketingul si dezvoltarea
in procesul de innoire a productiei unei firme
Oportunitatea instituirii cercetarii-dezvoltarii in carul oricarei firme este
admisa prin punerea la punct a unui proces decizional adecvat, care sa reuneasca
cvasi-totalitatea factorilor de intrare - procesare - iesire din sistemul respectiv.
In context apare, asadar, managementul inovarii.
Acesta este un proces complex, asimilat frecvent cu o problema de strategie
complexa care porneste de la o baza de date si de la studiul sistematizat al mediului
exterior intreprinderii.
Se identifica
unele aliniamente contributive de explicatie stiintifica si
de
sprijin al procesului creativ, organizat si condus, dupa cum urmeaza:
1) Teorii privind creatia stiintifica (R. Collard, 1971):
- teoria psihologica non-mecanicista;
- teoria psihologica cu tendinte mecaniciste;
- teoria psihologica propriu-zisa;
- studiul sistematic al factorilor de comportament;
- simularea pentru creativitate.
2) Reguli privind creatia stiintifica:
- formarea de cercetatori;
- deprinderea de reguli privind rationamentul inventiv/inovativ;
- a invata sa se puna probleme;
- a invata folosirea tehnicilor moderne de calcul (computere si retele);
- identificarea si gruparea cercetatorilor in functie de capacitatea lor de
imaginatie;
- crearea atmosferei propice cercetarii;
- alimentarea imaginatiei;
- descatusarea (depolarizarea) spiritului;
- folosirea tehnicilor de investigare;
- colectarea rezultatelor (experimentari, rezultate finale s.a.);
- apelul la rigoare;
- recompensarea fata de rezultatele cercetarilor de succes.
Sistematizarea deciziilor de management pentru cercetare-inovare-dezvoltare
vizeaza colectia de metode si tehnici de generare a noutatii.
Managementul inovarii se refera la imprimarea eficientei in actiunile colec-
tive, pentru identificarea si introducerea noului (a noutatilor) in viata unei firme
(fig. 3).
Fig. 3. Rolul managementului in procesul de inovare.
Cercetarea industriala, de exemplu, exprima "dorinta fundamentala a firmei
de a rezista erodarii in timp si de a-si construi un viitor dinamic" (M. Fustier,
1967). Esenta acestei dorinte este reprezentata de "inovatie".
Aproape intotdeauna inovatia ofera posibilitatea de a invinge concurenta.
Metodele si tehnicile manageriale specifice sunt aplicate cvasi-permanent in
firmele a caror obiective se bazeaza pe procesul inovativ.
Procesul de inovare
porneste de la existenta obiectiva a decalajelor intre
starea tehnica a firmei si cerintele pietii.
Managementul - ca stiinta infasuratoare - vizeaza procesul inovativ intr-un
circuit care cuprinde: 1) stiintele; 2) tehnicile; 3) economia si 4) domeniul social
(consumatori).
4.2. Managementul firmei inovative
4.2.1. I n t r o d u c e r e a g e n e r a l i z a t a a o p e r a t i o n a l i z a r i i
c o n c e p t u l u i d e c r e a t i v i t a t e t e h n o l o g i c a i n c a d r u l f i r m e i
Globalizarea pietelor extinde posibilitatea regasirii firmelor pe areale geo-
grafice dintre cele mai departate si diversificate, favorizand penetrarea si acapa-
rarea de noi segmente de schimb.
Concurenta intre firme nu reprezinta un factor constant intrucat specificitatea
conditiilor si variabilitatea intensitatii actionale sunt vizibile si operationale.
Dezvoltarea inovarii este masurata concluziv prin amplitudinea de difuzare si
comercializare a noutatilor. Teoria economica clasica sugereaza ca pentru obtinerea
unui cost managerial minim, in plan ideal, toate firmele trebuie sa aiba aceeasi
dimensiune, respectiv potential. In context, concentrarea sau deconcentrarea
firmelor (asociere, fuziuni, redimensionari s.a.) opereaza sub impulsul competitiei.
In esenta este instaurata creativitatea tehnologica vizand inovatia ca factor
catalizator de optimizare si indreptare a firmei spre eficienta competitiva in
continua crestere.
4.2.2. C e r c e t a r e a s t i i n t i f i c a
s i d e z v o l t a r e a t e h n o l o g i c a i n i n t r e p r i n d e r i
Daca o firma isi orienteaza avansul operational in timp bazat pe tipul de
produse, in mod necesar, in contemporaneitate isi formuleaza politicile proprii in
materie de cercetare si dezvoltare. Firma trebuie sa isi orienteze resursele catre
produsele sau sarcinile care permit manifestarea creativitatii, respectiv lansarea
cvasi-permanenta a noutatilor care influenteaza competitia in favoarea sa.
Functia de cercetare-dezvoltare operationalizata de catre o firma se exprima
prin realizarea de inovatii care se regasesc aplicate in produse si servicii comercia-
lizabile in mediu competitiv. In acest fel este asigurata baza pentru "cunoastere".
Polivalenta rezulta din dimensiunea bazei de cunoastere stiintifica productiva si
economica.
Cercetarea reprezinta stadiul inovativ actional incipient urmata de previziu-
nea economica aferenta, studiul de piata, configurarea unui profil al firmei, studii
de prefeziabilitate si feziabiltate, prototipuri, omologari, pregatiri pentru lansarea
pe piata, fabricarea propriu-zisa a produselor noi, controlul productiei, verificarea
evolutiilor pe piata si perfectionarea, respectiv introducerea de noi elemente de
noutate (progres) in produsele comercializate. Studiile analitice prevad ponderea
costurilor (eforturilor) evaluate pe etape si arata ca in total, o unitate valorica (1)
revine cercetarii fundamentale, 10 pentru cercetare aplicativa, 100 pentru
articularea
diferitelor sub-faze pana la prototip si 1.000 pentru lansarea
propriu-zisa
a produsului nou.
Aceasta asimetrie a unitatilor valorice de efort cheltuit reprezinta subiect in
managementul cercetarii stiitifice.
Rezulta ca dezvoltarea implica punerea in practica a studiilor ulterioare
cercetarii
Studii comparative in domeniu arata ca, in medie, dintr-un numar de 500 de
idei de produse noi, circa 90 pot fi retinute ca obiecte pentru dosare tehnice, pentru
ca in continuare 8 sa fie lansate pe piata si doar unul sa aiba, cu adevarat, succesul
comercial scontat. Pe de alta parte, considerand un numar egal de brevete realizat
in Europa (UE) in termeni comparabili cu SUA, se constata ca exploatarea
industriala si comerciala a acestora inregistreaza raportul 1:8.
Elementele constitutive ale procesului inovarii sunt insa centrate pe un alinia-
ment al costurilor admise si admisibile in bugetul proiectat si transpus in practica.
De aceea, unicitatea decizionala caracteristica in procesul inovarii este
insotita de un model logic cu secventele liniare ce semnifica atingerea etapizata a
obiectivelor spre noutate. Aceste realizari esentiale sunt analizate critic din punct
de vedere figurativ contabil si se stabilesc masuri de ajustare a lor cu ajutorul
reactiilor corective inverse (feedback-uri).
4.3. Managementul calitatii
4.3.1. E l e m e n t e d e b a z a i n o r g a n i z a r e a
s i c o n d u c e r e a c a l i t a t i i
Calitatea inseamna acele caracteristici ale produselor care satisfac nevoile
clientilor si asigura satisfactia acestora.
Produsul este rezultatul oricarui proces. Procesele includ atat bunuri cat si
servicii.
Managementul calitatii foloseste extensiv urmatoarele procese manageriale
(fig. 5)
1) planificarea calitatii;
2) controlul calitatii;
3) imbunatatirea calitatii.
Planificare
Imbunatatire
Control
Fig. 5. Procesele manageriale pentru asigurarea calitatii
Controlul
calitatii se realizeaza prin diferite mijloace:
1) prin managerii superiori;
2) prin manageri si supervizori;
3) prin forta de munca;
4) controale automate.
Piramida controlului calitatii (Juran Institute, 1995) este diferita in continut
de triunghiul managerial clasic (fig. 6).
CTM
CM+S
CFM
CA
Fig. Piramida controlului calitatii
CTM - controlul prin top-management; CFM - controlul prin executanti;
CM+S - controlul prin manageri si supervizori; CA - controlul automat.
In activitatile productiv-economice se produc identificari ale calitatii, in
conexiune cu procesele specifice din zonele de luare a deciziilor (fig. 7) (Juran
Institute Inc., 1988
Proces
productiv-
economic
Produs
Neconform
Conform
Conform Neconform
VAG
(B)
(A)
CLAR
CLAR
(C)
(D)
VAG
Fig. 7. Zone de luare a deciziei pentru asigurarea calitatii
Produsele trebuie sa atinga conformitatea si, in egala masura, sa indepli-
neasca adecvarea pentru utilizare.
Formularea politicilor referitoare la calitate in cadrul firmelor revine, de
regula, consiliilor calitatii. (Juran Institute Inc., 1988) (fig. 8).
consiliul executiv al calitatii
vicepresedinte al consiliului calitatii
director executiv (sef de retele)
manager regional (local) pentru calitate
Fig. 8. Corelarea si ierarhizarea consiliilor calitatii,
aferente unei companii transnationale (leadership-ul calitatii)
In unele proiecte intervin preponderent creatia si gandirea umana manage-
riala.
Diagnozele si remedierea diferitelor tipuri de erori presupun masurari legate de:
urmarirea pentru identificarea erorilor fortei de munca;
tipurile de erori ale fortei de munca;
remedii pentru erorile inadvertente;
erorile de tehnica;
remedii pentru erorile de tehnica;
erorile constiente;
remedii pentru erorile constiente;
erorile de comunicare;
remedii pentru erorile de comunicare.
4.4. Managementul calitatii procesului
4.4.1. I m b u n a t a t i r e a m a n a g e m e n t u l u i p r o c e s u l u i
Succesul in atingerea obiectivelor firmei sau institutiei este puternic depen-
dent de procesele complexe extinse, transfunctionale ale activitatii productiv-
economice.
Dimensiunile factoriale principale ce exprima calitatea proceselor sunt:
1) eficacitatea; 2) eficienta; 3) adaptabilitatea.
Un proces este eficace daca rezultatul satisface nevoile clientului; este
eficient cand este eficace la cel mai mic cost, si este adaptabil atunci cand se
mentine eficace si eficient in confruntarea cu schimbarile in timp.
Imbunatatirea manageriala inseamna crearea unei schimbari benefice, in
mod organizat, pentru atingerea unor niveluri de performanta fara precedent in
organizare si conducere.
"Progresul" in domeniul managementului este sinonim "imbunatatirii" acestuia.
O calitate mai buna a managementului este o forma de schimbare, respectiv
imbunatatire.
In context, este necesara expertizarea caracteristicilor managementului la
momentul initial, deci la declararea schimbarii si identificarea deficientelor pentru
cresterea randamentului decizional si redresarea ratei erorilor.
4.5. Managementul global
Acceptand ipoteza transformarii continue a continutului si configuratiei
tehnologiilor, in mod necesar este acceptata constatarea ca mutatiile tehnologice
influenteaza intreprinderea in ansamblul sau, cu influente notabile asupra manage-
mentului.
Totodata, in randul tehnologiilor se inregistreaza o tot mai accentuata si
vizibila coerenta. Tehnologiile sunt pe cale sa lege stiintele. Demersurile
productive, deci si cele manageriale pur empirice sunt in scadere.
Dimensiunile tehnologica si cea manageriala a crizelor (dificultatilor) prin
care trec etapizat - sau generalizat - intreprinderile, apar ca factor de studiu si
interpretare globala.
Transformarile tehnologice si cele manageriale nu mai pot fi considerate o
suma de constrangeri minore, care ar putea fi rezolvate prin simpla achizitionare a
unui sistem fizic de echipamente si utilaje performante, sau prin introducerea
artificiala a unor metode de management teoretic.
Reducerea solutionarii numai la introducerea exclusiva a informatizarii este,
de asemenea, inoportuna si frecvent ineficienta cand este aplicata "in sine", unila-
teral.
Se manifesta o permanenta contradictie intre cresterea puternica a producti-
vitatii (din surse tehnologice si manageriale) si regenerarea insuficienta a cererii,
care poate conduce in diferite intervale de timp la o subfunctionare a economiei
unei entitati.
4. Complexitatea manageriala in conditiile
noilor tehnologii informationale
Noile tehnologii, in general, infatiseaza urmatoarele consecinte manageriale
principale, o data cu aparitia si aplicarea lor:
introducerea in procesele productiv-industriale a unor procedee si
metode tehnice noi, cu parametri diferiti, superiori, fata de cei actuali;
aparitia de noi obiecte: produse si servicii cu grad marit de noutate;
aparitia unor noi lanturi de transformare a materiilor si materialelor ce
intra in procesul tehnologic.
Noile tehnologii formeaza o familie cu elemente care, individual - intr-un
anumit interval de timp -, domina prin competitivitate procesele productiv-
industriale:
complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un numar mare
de stari distincte intr-un interval scurt de timp;
masinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au un com-
portament predefinit, previzibil;
- sistemele ecologice si sociale sunt complexe, deci nontriviale, deoarece
comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.
Complexitatea proceselor productiv-industriale este in crestere, deoarece in
mediul economic general sunt vehiculate informatii si reactii asupra carora planea-
za o permanenta incertitudine in privinta validitatii lor.
4.7. Eficacitatea activitatii firmei prin diagnosticare si analiza economica
Managementul eficientizarii activitatii intreprinderii apeleaza la investigatii
de tip «diagnostic». Situatiile de diagnosticare se regasesc aplicativ atunci cand
entitatea are in vedere:
a) Eliminarea dificultatilor cu care se confrunta pe diferite aliniamente
(productie, resurse umane, situatie financiara, comenzi, desfacere s.a.). In acest caz
diagnosticul are rol curativ.
b)Preocupari pentru preintampinarea unor disfunctii sau evolutii neastepta-
te. Diagnosticul are rol preventiv.
c) Dorinte de dezvoltare. Diagnosticul propune saltul inainte.
Diagnosticul este extins in plan global si frecvent se asociaza analiza econo-
mico-financiara. O astfel de abordare se poate regasi, de exemplu, in urmatoarele
situatii:
vanzarea sau fuziunea unei intreprinderi au ca punct de plecare negocierea
valorii din diagnosticul global;
restructurarea oricarei activitati, necesita in primul rand o analiza econo-
mico-financiara;
declararea starii de faliment se realizeaza pe baza diagnosticarii generale a
situatiei intreprinderii.
Diagnosticul global identifica disfunctionalitatile activitatii firmei, respectiv
indica abaterile de la anumiti parametri considerati normali, determina cauzele ge-
neratoare si propune planul de actiune pentru solutionarea problemelor constante.
