Management internațional - studiu de caz

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

- Facultatea de Relații Economice Internaționale -

Management internațional

SUJI INS

CUPRINS

1.     Prezentarea studiului de caz : Suji INS

2.     Identificarea problemelor si principalele diferente dintre cultura americana și cea japoneza

3.     Problema 1 : Pozitia vacanta ramasa la nivelul conducerii consortiului si nominalizarea pentru aceasta functie a dlui Satoh

3.1.          Cauze si Efecte

3.2.          Generarea de solutii alternative

3.2.1.         Solutia 1: Acceptarea dlul Satoh ca presedinte, in schimbul a doua conditii

3.2.2.          Solutia 2: Respingerea nominalizarii dlul Satoh de catre partea americana

3.2.3.          Solutia 3: Acceptarea de catre partea japoneza a nominalizarii dlui Toray

3.3.          Alegerea solutiei optime

3.4.          Implementarea solutiei optime

4.     Problema 2 : Punerea in discutie a capacitatii si eficientei Dlui Rose de a ramane in functia pe care o detine in acest moment.

4.1.          Cauze si Efecte

4.2.          Generarea de solutii alternative

4.2.1.         Solutia 1: Demiterea dlui Rose din functia de vicepresedinte al Suji INS

4.2.2.          Solutia 2: Pastrarea dlui Rose in functia de vice-presedinte executiv in anumite conditii

4.3.          Alegerea solutiei optime

4.4.          Implementarea solutiei optime

1.     Prezentarea studiului de caz

- Suji INS -

Cu toate ca nu asupra sa se concentreaza acest studiu de caz , problemele semnalate sunt vazute prin ochii Dlui Myke Flynn , presedintele diviziei internationale a INS, care urmeaza sa calatoreasca in Japonia, pentru prima oara de cand se afla in aceasta functie, in vederea unei intalniri cu omologii sai de la compania Suji , cu care compania sa deruleaza afaceri in cadrul unui consortiu,  pentru a stabili relatii personale si pentru a rezolva cateva probleme delicate ce tin de imbunatatirea relatiilor pe termen lung.

Flynn este de cateva luni in functia de presedinte fiind promovat de pe postul de director al filialei din Canada. INS este unul dintre principalii furnizori de servicii VAN in SUA ( transferuri de date la viteze inalte, softuri pentru managment, servicii de procesare a tranzactiilor si o varietate de produse specifice industriei informatice ).

Compania INS a avut vanzari de 250 milioane de $ in 1988, dintre care 25 % provenind din pietele externe pe care isi desfasoara activitatea. Managementul INS a realizat ca pentru a intra pe piata japoneza este nevoie de o prezenta directa, acestia dorin sa patrunda prin crearea unui joint-venture, reusit alaturi de compania Suji, una dintre principalele producatoare de echipamente de telecomunicatii din Japonia, parteneriat incheiat in vara lui 1987.

La mijlocul aniilor '80, intr-o perioada dificila pentru piata telecomunicatiilor in Japonia, Suji s-a orientat catre aceasta, reusind cu succes sa distruga monopolul detintut pe aceasta piata de NTT si beneficiind de ajutor guvernamental (imprumuturi avantajoase cu dobanda mica si chiar scutirea de taxe). Suji a vrut initial doar sa licentieze serviciile firmei americane INS, dar aceasta din urma, dornica sa patrunda pe piata japoneza nu a fost de acord  decat cu un aranjament de tip joint-venture.

INS are patru membri in comitetul de conducere, Dl. Flynn, Dl. Rose, presedintele si directorul INS-ului, iar partea japoneza este formata din presedintele si vice-presedintele executiv de la Suji, cat si presedintele si vice-presedintele pe probleme de finante.

Suji detine 2/3 din pachetul de actiuni si este obligata sa contribuie cu facilitati si echipament necesar dezvoltarii retelei, pe cand INS doar 1/3 din cauza legislatiei japoneze, aceasta avand obligatia de a contribui cu tehnologia necesara.

Una dintre probleme urgente cu care se confrunta Suji INS este numirea unui nou presedinte ca urmare a decesului unuia dintre directorii japonezi. Pentru aceasta functie a fost propus Kenzo Satoh. Dlul Flynn nu a fost de acord cu numirea acestuia din lipsa de experienta si pregatire pentru acest post. El doreste sa il propuna pe Takao Toray in locul lui Satoh, argumentand ca Toray avea experienta mai mare deoarece ocupase o serie de pozitii cheie, printre care si cel de director regional de vanzari.

De asemenea, Flynn considera ca numirea lui Toray ar demonstra ca si partea americana are un cuvant de spus in luarea deciziilor, facand parte dintr-un joint-venture si nu doar o filiala a firmei Suji. Rose, vicepresedintele executiv al INS, inaintand propunerea lui Toray catre conducerea companiei Suji, primeste un refuz politicos dar categoric din partea acestora, motivand decizia ca Flynn nu a fost corect in evalurea lui Satoh prin faptul ca nici macar nu l-a cunoscut pe acesta. Conducerea japoneza i-a transmis de asemenea lui Flynn ca numirea lui Toray este imposibila. O asemenea promovare nu este acceptata de sistemul corporativ japonez.

Flynn se intreaba daca este posibila crearea unei relatii bune pe termen lung cu firma japoneza, acestuia parandu-i-se Suji era determinata sa conduca singura joint-venture-ul. O alta problema cu care se confrunta Flynn este eficienta lui Rose pe postul de vicepresedinte si capacitatea acestuia de a comunica cu partea japoneza din joint-venture.

Flynn era determinat sa-si faca o prima impresie cat mai amanuntita despre joint-venture in vizita sa in Japonia. Era programata sa se intalneasca cu Mr. Othomo, vicepresedinte executiv al companiei Suji in ziua urmatoare sosirii lui. Flynn nu il cunoscuse pe acesta dar stia ca Mr. Othomo vizitase SUA si vorbea engleza destul de bine. Flynn dorea sa se pregateasca bine pentru aceasta intalnire ce va avea loc.

2.     Identificarea problemelor

Vom avea doua probleme de studiat, si anume cea a noului presedinte a joint-venture-ului Suji INS, dl. Kenzo Satoh, desemnat de catre partenerul japonez Suji, propunere cu care dl. Mike Flynn, presedintele Departamentului International a corporatiei Information Network Services (INS), nu este de acord, iar cea de-a doua reprezinta punerea in discutie a capacitatii si eficientei dlui Rose de a ramane in functia pe care o detine in acest moment, si anume, vicepresedintele joint-venture-ului americano-japonez Suji INS.

In urma deciziei de internationalizare pe piata japoneza a companiei INS din Statele Unite, au fost puse bazele joint-venture-ului americano-japonez cu firma locala Suji, un principal producator japonez de echipamente de telecomunicatii. In urma unor dificile negocieri intre cele doua parti, s-au decis urmatoarele : Suji va detine doua treimi, iar INS va detine o treime din noua firma; Suji va furniza facilitati si echipament de retele, iar INS va aproviziona cu tehnologia si know-how-ul necesar; Suji va nominaliza presedintele joint-venture-ului, iar INS va desemna vice-presedintele executiv.

In baza acestui contract, Suji il propune pe dl. Kenzo Satoh ca fiind cel mai potrivit sa detina aceasta cea mai inalta functie in joint-venture, nominalizare cu care dl. Flynn nu este de acord. El doreste sa-si faca cunoscuta aceasta parere in fata executivilor japonezi si sa-si exprime nemultumirile legate de aceasta nominalizare, crezand ca dl. Satoh nu este cea mai indicata persoana sa detina acest post.

De asemenea,

3.     Problema 1 : Pozitia vacanta ramasa la nivelul conducerii consortiului si nominalizarea pentru aceasta functie a dlui Satoh

Problema in cadrul firmei Suji INS a inceput in momentul in care dl. Flynn, presedintele Departamentului International a corporatiei Information Network Services (INS), a luat la cunostinta faptul ca propunerea partii japoneze privind postul de presedinte al joint-venture-ului americano-japonez, si anume dl. Kenzo Satoh, nu corespundea cu standardele managementului american. Dl. Flynn este preocupat de faptul cum sa-si faca cunoscuta managementului japonez, cel insarcinat prin contract sa desemneze functia de presedinte, aceasta delicata problema, si cum sa ajunga la cea mai buna solutie pentru ca noua firma sa depaseasca acest obstacol in dezvoltarea companiei. Intelegerea, cooperarea si comunicarea intre partea americana si cea japoneza este vitala in indeplinirea obiectivelor firmei : crearea unui model profitabil de joint-venture a Suji-INS, expansiunea pe piata japoneza, sistem de management stabil si eficient a Suji-INS, construirea unei bune relatii cu echipa de top management a firmei japoneze Suji.

In acest studiu de caz dorim sa gasim o solutie optima pentru a rezolva problema postului de presedinte al companiei Suji INS pentru a putea stabili o relatie armonioasa intre cele parti in vederea atingerii obiectivelor comune, problema aparuta in urma diferentelor culturale dintre managementul american sustinut de dl. Flynn si sistemul de management japonez.

3.1.  Cauze si Efecte

Cauze:

Lipsa intelegerii reciproce a culturii firmelor celor doua tari implicate in crearea joint-venture-ului, aflate la inceput de drum.

Lipsa unei viziuni de ansamblu a joint-venture-ului.

Structura heterarhica a joint-venture-ului, heterarhia fiind compusa din diferite linii ierarhice, in cadrul carora fiecare individ este legat de un proiect, de o profesie determinata, de un grup de persoane.

Sistem precar de comunicare, deoarece nu se stie clar cine este superior si cine este subordonat.

Lipsa cooperarii culturale sau a impartasirii unei viziuni comune.

Dorinta partii americane de a duce o politica agresiva de expansiune pe noua piata, ceea ce se afla in dezacord cu politica managementului japonez.

Ineficienta dl. Jack Rose, reprezentantul local al firmei INS si vice-presedintele executiv al joint-venture-ului, ca instrument de intermediere si comunicare intre cele doua parti.

Sistem slab de luare a deciziilor, de control si de raportare.

Pierderea de catre firma INS a initiativei in managementul joint-venture-ului.

Diferentele dintre cultura americana si cea japoneza privind criteriile de promovare in cadrul unei companii.

Imposibilitatea promovarii lui Satoh in cadrul companiei-mama, in care a detinut timp de 40 de ani diferite pozitii de conducere a personalului, il face pe acesta candidatul ideal pentru functia de presedinte al joint-venture-ului, in viziunea japoneza.

Propunerea de catre Flynn a lui Takao Toray, actual director de marketing, care in opinia acestuia era mult mai calificat pentru functia de presedinte.

Efecte:

Adancirea conflictului dintre managementul american și cel japonez.

Cresterea influentei partii japoneze in cadrul joint-venture-ului.

Posibila pierdere de catre compania INS a pietei de desfacere japoneze, o importanta piata internationala aflata intr-o continua si rapida expansiune.

Dobandirea unei reputatii negative in lumea afacerilor internationale, ca fiind o companie rigida si inchisa, care nu se poate adapta specificului cultura local, reputatie ce poate afecta firma INS in stabilirea unor noi contacte de afaceri.

Reorientarea firmei japoneze Suji catre o alta companie americana de prestigiu din industria telecomunicatiilor.

Pierderea increderii angajatilor si afectarea imaginii companiei in raport cu tertii.

3.2.          Generarea de solutii alternative

In urma discuțiilor avute cu privire la acest studiu de caz, grupa noastra a ajuns la mai multe soluții posibile ce permit depasirea impasului intampinat și ajungerea la un acord intre cele doua parti care ar permite inceperea dezvoltarii joint-venture-ului. Solutiile sunt expuse mai jos, la fiecare mentionand avantajele si dezavantajele.

3.2.1.         Solutia 1: Acceptarea dlui Satoh ca presedinte, cu doua conditii

- mandatul de presedinte sa fie pe o perioada determinata si sa se i se impuna atingerea anumitor obiective de performanta pentru consortiu;

- preluarea postului de asistent de catre dl. Toray

Avantaje:

• Ambele tabere situate la nivelul magementului ar fi multumite ;

Respectarea clauzelor contractuale initiale de constituire a joint-venture-ului Suji INS, prin care partii japoneze ii revenea autoritatea de a nominaliza presedintele;

Lipsa de experienta a dl. Satoh se compenseaza cu competentele castigate de dl. Toray in urma pozitiilor cheie detinute : director regional de vanazari si asistentul directorului de marketing;

Cunostintele dl. Toray dobandite in urma celor 3 luni petrecute in Statele Unite timp in care a observat modalitatile prin care INS isi desfasoara activitatea de marketing;

Conformarea la traditia japoneza prin numirea in postul de presedinte a dlui Satoh, fapt care multumeste atat top managementul cat si angajatii Suji.

Posibilitatea retragerii dlui Satoh dupa perioada pecizata in contract (2-4 ani) si numirea ca succesor a asistentului sau, dl Toray, decizie ce ar fii si pe placul partii americane.

Siguranta retragerii Dlui Satoh in cazul in care nu si-ar atinge obiectivele stipulate la investirea in functie

Pe viitor dl. Toray are ca scop acumularea cunostintelor necesare si castigarea respectului top managementului japonez, pentru a putea sa fie investit in functia de presedinte dupa pensionarea dlui Satoh. 

Evitarea unor viitoare conflicte cu managerii japonezi, care pana la urma detin 2/3 din afacere.

Experienta si varsta dlui Satoh ar atrage cu siguranta respectul si loialitatea angajatilor

Dezavantaje:

Este evident ca dl Satoh nu are experienta si competentele necesare implicite unei astfel de functii importante;

Izbucnirea unui conflict la nivelul conducerii ca reactie la obtinerea unor rezultate nesatisfacatoare.

Comunicarea ineficienta dintre dl Satoh si partea americana datorata lipsei celor mai elementare date despre cultura americana si incapacitatea profesionala a dlul Satoh.

O posibila scadere a profiturilor inregistrate de companie, ca urmare a slabei performante si a implementarii unei strategii de piata invechite si depasite a lui Satoh.

3.2.2.      Solutia 2: Respingerea nominalizarii dlui Satoh de catre partea americana

Avantaje:

Evitarea investirii intr-o asemenea functie importanta a unei persoane lipsita de abilitatile profesionale inerente;

Sublinierea puterii decizionale a partii americane si a importantei acesteia in cadrul managementului mixt al consortiului.

Mentinerea echilibrului la nivelul decizional al consortiului prin avansarea unei propuneri din partea partii americane;

Dezavantaje:

Riscul aparitiei divergentelor si atingerea unei stari de tensiune la nivelul managementului consortiului;

Incalcarea ordinii ierarhice firesti de accedere la presedentia consortiului a managerilor japonezi experimentati si cu vechime in companie;

S-ar incalca protocolul consortiului care stipuleaza ca persoana nominalizata pentru presedentia trebuie sa vina din partea japoneza a conducerii, chiar daca in acest caz contracandidatul ar fi tot un japonez , insa propus de catre partea americana.

3.2.3.      Solutia 3: Acceptarea de catre partea japoneza a nominalizarii dlui Toray

Avantaje :

Satisfacerea cerintelor partii americane ceea ce ar duce la reactii pozitive pe viitor din partea acesteia;

Reinstaurarea echilibrului la nivelul managerial intre partea japoneza si cea americana;

Aducerea unei persoane dinamice si inovative la conducerea consortiului nu ar putea sa fie decat benefica pentru viitorul acestuia

Eficienta viitoare a joint venture-ului datorata conducerii acestuia de catre un presedinte calificat pentru o asemenea functie

Buna colaborare intre Flynn si Toray, avand in vedere o relatie deja fondata

Instaurarea unei mai bune colaborari cu tertii americani, Toray fiind mai familiarizat cu limba si cultura americana, cat si strategiile de marketing ale americanilor ce vor sa fie raportate si pe piata japoneza.

Dezavantaje:

Obstructionarea modului traditional de avansare ierarhica la nivelul managementului japonez;

Fortarea partii japoneze de a accepta ar implica pe viitor posibile dificultati pentru dl Toray din partea jumatatii japoneze a consiliului de administratie;

Dificultatea invocarii unor argumente suficient de solide pentru a convinge conducerea Suji de a renunta la candidatul favorit, Satoh

Posibilitatea aparitiei unor probleme intre management si angajatii japonezi, care ar putea refuza autoritatea noului presedinte, datorita alegerii acestuia pe criterii nespecifice culturii corporatiste japoneze.

Lipsa comunicarii intre Toray si managementul japonez, care nu-l considera pe acesta apt pentru functia pe care o ocupa.

In cazul in care dl Toray nu s-ar ridica la nivelul asteptarilor, competenta managementului american ar putea fi pusa la indoiala si ar putea atrage dupa sine si alte schimbari la nivelul managerial. 

3.3. Alegerea solutiei optime

In cazul disputei pentru presedentia companiei Suji INS, am ales ca solutie optima varianta 1, adica acceptarea dlui Satoh de catre partea americana, doar daca cele doua conditii ce sunt stipulate se vor lua in considerare. Prima clauza se refera la limitarea duratei mandatului la un termen prestabilit (2-4 ani) dupa care urmeaza pensionarea presedintelui. Cea de-a doua clauza se refera la oferirea dlui Toray a postului de asistent direct al presedintelui cu mentiunea ca atunci cand dl Sotah se va pensiona, sa il succeada in functie chiar asistentul sau. In aceasta propunere toata partile au de castigat si finalizarea disputei se incheie in termeni amiabili.

Am ales solutia optima ca fiind acel compromis dintre partea americana si cea japoneza deoarece este in interesul lor sa pastreze bunele relatii de comunicare si lucru. Ambele parti aveau in vedere dezvoltarea cat mai rapida si armonioasa a noului joint-venture: americanii urmareau sa isi creasca exporturile si sa isi extinda piata de desfacere in Japonia, o piata de comunicatii relativ noua, considerand ca pana nu de mult era un monopol al NTT. In plus, ei beneficiau de programe de reducere fiscala din partea guvernului japonez si reglementarea pe piata se facea foarte simplu, doar prin notificarea Ministerului Postei si Telecomunicatiilor.

De asemenea, partea japoneza urmarea dezvoltarea pe piata interna a telecomunicatiilor, deoarece pana atunci se bazase doar pe export si vanzari catre alte firme din cadrul grupurilor din care facea parte. Ea se baza pe tehnologia de retele oferita de americani, care putea sa le asigure o ascensiune mult mai rapida pe piata si o crestere a vanzarilor.

Japonezii cat si americanii aveau drepturi egale in cadrul joint-venture-ului, fapt evidentiat si de top-managementul companiei. Acest lucru facea destul de dificila alegerea unui nou membru in consiliul de conducere, considerand culturile total diferite din care faceau parte.

Dl Flynn cauta eficienta de la noul partener, pe cand din partea japonezilor promovarea se facea in functie de vechime si in functie de ierarhie, astfel incat numirile erau destul de previzibile.

Singura posibilitate ar fi fost multumirea ambelor parti, prin o serie de compromisuri din partea fiecareia: partea americana sa accepte numirea dlui Satoh, iar partea japoneza sa accepte numirea dlui Torray in functie de asistent al dlui Satoh, astfel incat cel din urma sa se poata bucura de experienta si cunostintele mai tanarului sau coleg in luarea deciziilor si fluentizarea proceselor manageriale. Astfel, ambele parti ar avea de castigat.

Principalele dezavantaje ale solutiei alese tin de tipul de management pe care dl Satoh ar putea sa-l implementeze si de lipsa experientei acestuia. Aceste dezavantaje pot fi minimizate tocmai prin interventia asistentului sau dl. Toray ce are experienta necesara in domeniul vanzarilor si a avut ocazia de a observa si modul american de tratare a problemelor. Printr-o comunicare continua si o buna vointa din partea amandoua, rezultatele favorabile nu vor intarzia. dl Satoh poate invata de la asistentul sau atat despre noile tendinte ale pietei japoneze, cat si elemente ce tin de cutura si mediul de afaceri american. Dl Toray ar avea doar de castigat de pe urma postului de asistent, doarece are ocazia sa convinga top managmentul japonez de aptitudinile sale, iar dupa pensionarea Dlui Satoh, nu vor mai fii nemultumiri cu privire la nepotrivirea lui in postul de presedinte.

Maximizarea avantajelor este realizata foarte usor, doarece ambele parti sunt multumite de rezultat. Trecerea de la managementul traditional japonez catre unul mai dinamic este facuta treptat, iar puterea dl Toray va fi in cele din urma acceptata. Angajatii companiei sunt obisnuiti cu prezenta asistentului in problemele companiei, iar cand acesta va prelua postul de conducere sunt deja inlaturate suspiciunile acestora cu privire la competentele lui, desi are o varsta mai mica decat restul managerilor. Sunt repectate prin acesta solutie si traditiile japoneze prin care se promoveaza in functie pe criterii de varsta, iar dl. Satoh va avea parte de o retragere extrem de favorabila, din cea mai inalta pozitie din companie.

Am ales aceasta solutie doarece in celelalte doua cazuri o parte din echipa manageriala ar fi fost impotriva votului, neajungandu-se la nici un rezultat.

Solutia 2 era pe placul americanilor prin impunerea punctului lor de vedere si refuzarea propunerii dlui Satoh in functia de presedinte, dar aceasta neavand continuitate pe termen lung doarece diferendele dintre cele doua parti se pot adanci.

Solutia a 3-a poate fi favorabila companiei prin experienta dlui Toray, dar nu este o solutie viabila, deoarece managerii japonezi nu-l vor accepta pe tanarul lor coleg in pozitia de presedinte, doar la propunerea partii americane. Acesta numire poate sa se realizeze dupa ce dl Toray isi face "ucenicia" sub indicatiile si sfaturile Dlui Satoh si demonstreaza ca intradevar este apt pentru acea functie.

3.4.  Implementarea solutiei optime:

Planificarea :

Organizarea activitatii:

Coordonarea activitatii:

Controlul:

4.       Problema 2 : Punerea in discutie a capacitatii si eficientei Dlui Rose de a ramane in functia pe care o detine in acest moment

4.1.          Cauze si Efecte

Cauze :

Incapacitatea de a se adapta in echipa manageriala a joint-venture-ului;

Crearea unui sentiment de intrus in preajma celorlati executivi japonezi, atat prin nationalitatea sa, cat si relatii personale create intre acestia pe parcursul a 20 de ani de munca la aceeasi companie;

Numultumirea lui Rose declansata de faptul ca nu se simte pregatit din punct de vedere profesional pentru o astfel de functie

Scepticismul lui Flynn in ceea ce priveste calificarea lui Rose pentru pozitia sa curenta

Cunostinte precare de limba si cultura japoneza, desi dl. Rose a fost ales pentru aceasta functie datorita experientei sale anterioare din Japonia;

Lipsa comunicarii dintre dl. Rose si top managementul japonez, engleza practicata intre cele doua parti fiind la un nivel mediocru, nicidecum la unul de afaceri.

Efecte :

Amplificarea divergentelor in cadrul top managementului joint-venture-ului Suji INS, din cauza comunicarii precare si a diferentelor culturale ce pot influenta mediul de afaceri.

Ineficienta lui Rose in impunerea punctului de vedere americane in procesul de conducere al companiei.

Dificultatea introducerii unui sistem sofisticat de planificare si control, care s-a dovedit a fi de succes in subsidiare europene ale companiei INS.

4.2           Generarea de solutii alternative

In cazul dl. Rose exista doua variante : demiterea dlui Rose din functie pastrarea lui pe acest post in anumite conditii (urmarea unui curs intens de limba japoneza, implicarea acestuia in diverse traininguri alaturi de alti manageri japonezi). Fiecare dintre solutii sunt prezentate mai jos.

4.2.1.      Solutia 1: Demiterea dlui Rose din functia de vicepresedinte al

Suji INS

Avantaje :

Inlocuirea acestuia cu o alta persoana capabila si potrivita acestui post;

Comunicarea in cadrul companiei ar deveni mult mai eficienta;

Reducerea costurilor prin angajarea unei persoane buna-cunoscatoare al limbii si culturii japoneze.

Dezavantaje:

Timpul indelungat necesar gasirii unui inlocuitor pentru domnul Rose, in conditia in care acesta era cel mai bun cunoscator din compania sa al mediului de afaceri japonez;

Pierderea unui angajat de talia Dlui Rose , cu o bogata experienta acumulata in domeniu.

Scaderea credibilitatii partii americane prin anularea propunerii pentru functia de vice-presedinte in cadrul joint-venture-ului;

4.2.2.Solutia 2 : Pastrarea dlui Rose in functia de vice-presedinte executiv in anumite conditii : urmarea unui curs intens de limba japoneza, implicarea acestuia in diverse traininguri alaturi de alti manageri japonezi

Avantaje:

Mentinerea in functie a dlui Rose;

Imbunatatirea calitatilor culturale ale acestuia;

Reducerea costurilor implicite mentinerii unei secretare doar pentru rezolvarea dificultatilor create de limba japoneza;

Eliminarea viitoarelor probleme create de lacune in cunoasterea implicatiilor culturale ale societatii japoneze;

Partea americana va beneficia in continuare de pe urma experientei acumulate de dl Rose in domeniu.

Dezavantaje:

Costurile necesare acestei "campanii de culturalizare a dui Rose";

Incertitudinea obtinerii unei imbunatiri clare in eficienta profesionala a dlui Rose.

4.3.          Alegerea solutiei optime

Am ales a doua solutia ca fiind cea optima deoarece inlocuirea dlui Rose in aceste momente nu ar fi oportuna, mai ales ca existau deja neintelegeri privind alegerea celuilalt membru al consiliului. Schimbarea dlui Rose, care facea si el parte din consiliu, nu ar cauza decat mai multa nedumerire si probleme de comunicare intre partea japoneza si cea americana.

Problema dintre dl Rose si partea japoneza era in primul rand una de comunicare. Considerand ca el este cel intr-o tara straina, consideram ca invatarea limbii japoneze de catre acesta este obligatorie. O data cu o limba straina se invata obligatoriu si fara prea mult efort cultura, istoria si civilizatia acelei tari. Astfel, dl Rose va ajunge sa ii inteleaga mult mai bine pe colegii japonezi si sa stabileasca bariere de comunicare cu acestia, atat de afaceri cat si personale.

Am ales solutia 2, adica pastrarea dlui Rose in functia de vice-presedinte executiv al joint-venture-ului Suji INS in anumite conditii : urmarea unui curs intens de limba japoneza si implicarea acestuia in diverse traininguri alaturi de alti manageri japonezi, acestea fiind necesare dl. Rose pentru a putea face fata mult mai bine si mai repede eventualelor probleme ce decurg din obligatiile sale de vice-presedinte al consortiului. Am considerat aceasta solutie ca fiind cea optima din cauza experientei anterioare a dl. Rose din Japonia, unde a stat 4 ani si a facut deja cunostinta cu valorile si traditiile japoneze, si din cauza cunostintelor acumulate in domeniul managementului si vanzarilor.

Principalele dezavantaje ale solutiei alese tin de costurile necesare cursurilor si de incertitudinea obtinerii unei imbunatatiri clare in eficienta profesionala a dl. Rose. Aceste dezavantaje pot fi minimizate prin oferirea unor cursuri intensive de limba japoneza, atat pentru mediul de afaceri, cat si pentru vocabularul obisnuit si zilnic al dl. Rose, cursuri speciale concepute si dezvoltate sa fie utilizate si implementate de executivii companiilor internationale, pentru ca acestia sa se poata adapta la noul mediu de afaceri, sa comunice mult mai usor cu cei managementul firmelor locale si sa intemeieze relatii profesionale si personale de durata cu directorii nationali. Cursurile contin diferite optiuni de invatare a limbii japoneze si anume : scriere, citire, ascultare si intelegere, gramatica si cultura, si vorbire. Acestea il vor ajuta pe dl. Rose sa comunice mai bine, sa se exprime la un nivel mai avansat, sa inteleaga cand un japonez i se adreseaza, sa fie capabil sa scrie o scrisoare de afaceri in limba japoneza, etc.

Trainingurile la care va participa dl. Rose se refera la o serie de domenii, in care acesta isi poate dezvolta diferite competente si abilitati, care il vor ajuta sa-si indeplineasca obligatiile de vicepresedinte mult mai bine : dezvoltare manageriala, leadership, administrarea afacerilor, negociere, team building, pachetul business (business intelligence, managementul timpului, gestiune, finante, vanzari, logistica, HR, limbi straine).

Maximizarea avantajelor este realizata foarte usor, doarece ambele parti sunt multumite de rezultat. Joint-venture-ul va continua sa beneficieze de pe urma experientei bogate a dl Rose, acesta ramanand in functia de vicepresedinte, va avea loc o imbunatatire vizibila a calitatilor de comunicare si de limba in urma frecventarii cursurilor, a competentelor manageriale si de lider in urma efectuarii unor stagii de traininguri, si va avea loc eliminarea viitoarelor probleme create de lacune in cunoasterea implicatiilor culturale ale societatii japoneze si reducerea costurilor implicite mentinerii unei secretare doar pentru rezolvarea dificultatilor create de limba japoneza.