|
|
|
Functiile managementului
1. Aspecte de baza
Aprecierea de baza in privinta functiilor managementului este dominata de
lipsa unui clasament care sa determine ierarhizari conceptuale si de multivalenta, a
elementelor componente ale fiecarei functiuni.
Functia generala integrativa de administrare este premisa a procesului
managerial complex. Aceasta corespunde rolului jucat de multimea de elemente,
care se refera la administrarea propriu-zisa.
H. Fayol a definit aceasta functie, drept compunere de momente, cu referire la:
1) planificare;
2) organizare;
3) antrenare (dirijare);
4) coordonare;
5) control.
Din analiza continutului si semnificatiei multimii elementelor amintite,
rezulta, in principal ca un numar de patru, respectiv: 1) planificarea; 2) organizarea;
3) antrenarea (dirijarea) si 4) controlul, se manifesta preponderent, esentializat in
procesul administrativ al entitatilor productiv-economice si in managementul
general.
2. Planificarea
Nicio entitate productiv-economica nu poate functiona mizand pe impro-
vizatie.
Anticiparea evolutiei firmei inseamna studiul viitorului.
Ca atare, planificarea in cadrul firmei vizeaza examinarea prezentului si
raportarea etapelor viitoare la acesta.
Planificarea se concretizeaza cu ajutorul planului. Viziunea neoclasica asupra
planificarii evidentiaza:
- stabilirea obiectivelor;
- formalizarea (vizualizarea) acestora.
Stabilirea obiectivelor in cadrul planificarii este caracterizata de amplitudinea
lor in raport cu viitorul si de specificatii majore pentru firma (fig. 2.10).
Fig. 2.10. Marimea specificatiilor si amplitudinea procesului de planificare
in cadrul unei firme
P; V = prezent; viitor; t = timp
Procesul de planificare este, la randul sau, formalizat prin specificatii de:
a) perioada, b) amplitudine, c) continut, (fig. 2.11), fiind identificata planificarea
operationala, cea tactica si cea de ansamblu, strategica.
Planificare
Fig. 2.11. Formalizarea tipurilor de planificare in cadrul firmei
Extinderea conceptuala a formalizarii procesului de planificare se regaseste,
practic, in tipuri diferite de planuri (fig. 2.12)
Tipuri de planuri in cadrul firmei
Procedurale Presupuneri Programatice
Reglementative
Proceduri
Actiuni in
perioade
determinate
Programe
Reguli
Fig. 2.12. Tipuri diferite de planuri in cadrul firmei
Dezvoltarea economica moderna reprezinta campul actional favorabil pentru
diversificarea tipologiei de planuri, indeosebi bazate pe informatie si folosirea
tehnologiilor informationale.
3. Organizarea
In teoria neoclasica a managementului, organizarea este cuantificata in
entitatea productiv-economica, asimilata cu organizatia sau firma.
Organizatia sociala (firma) are o structura deliberat specifica si este orientata
spre indeplinirea anumitor obiective, deci obtinerea de rezultate.
Organizarea este considerata
functie administrativa ca parte a procesului de
administrare in lantul principal "planificare - organizare - dirijare - control".
Se constata ca organizarea are efecte cvasi-generale asupra fiecarui element
din lantul functiilor de administrare.
In practica se intalneste organizarea institutionala (la nivel de firma), insotita
de organizarea intermediara (departamentala) si cea operationala (fig. 2.13).
Organizare
INSTITU-
TIONALA
Nivel
intermediar
de organizare
Organizare
OPERATIO-
NALA
CLASE DE
ORGANIZAR
E
La nivel
de firma
La nivel
de
departa-
ment
La nivel
de linii
tehnologi-
ce de
executie
Firma ca
intreg
("tot
unitar")
Departa-
ente
distincte
Linii
tehnologi-
ce
distincte
CONTINUT
REZULTATE
La nivel
de firma
La nivelul
fiecarui
departa-
ment
La nivel
descriptiv
si analitic
pe operatii
Fig. 2.13. Tipuri de organizare in cadrul firmei
Formele diversificate de organizare, in perioada moderna sunt influentate
hotarator de continutul si rolul sistemului informativ si a celui informational in
cadrul firmei.
4. Antrenarea. Dirijarea. Orientarea
Planificarea si organizarea creeaza premise pentru declansarea sistemului
operational al firmei, activitatea acesteia glisand pe directii, respectiv orientari ce
sunt supuse dirijarii.
Directionarea firmei determina dinamism si angajament cert pe drumul
obtinerii rezultatelor, respectiv al atingerii obiectivelor.
Se identifica:
directionarea globala: firma este privita ca un "tot unitar", iar drumul pe
care avanseaza este de natura strategica;
directionarea departamentala: partile distincte din structura organizato-
rica (departament, divizie, compartiment, birou, serviciu s.a.) au in plan interme-
diar dirijari specifice, pentru atingerea obiectivelor aferente nivelului respectiv;
directionarea operationala: grupurile de angajati sunt orientate, respec-
tiv dirijate pentru cresterea antrenarii in executia (realizarea) elementelor de rezul-
tat in cadrul firmei.
5. Controlul
In management, pentru notiunea de "control" se intalnesc interpretari variate,
precum:
controlul este un "sistem automat, cibernetic" de reglare a starii si
functionalitatii firmei;
controlul este o functie coercitiva si restrictiva;
controlul este o functie de administrare in cadrul firmei.
Fazele principale, cvasi-clasice ale controlului sunt:
stabilirea de standarde si criterii;
identificarea (observarea) disfunctiilor;
compararea cu standarde si criterii recunoscute;
actiunea corectiva.
Prin control se intelege posibilitatea firmei de a-si fixa obiectivele, de a
evalua performantele obisnuite si de a-si modifica si stabili comportamentul, com-
ponenta, structura sa. Sistemul trebuie sa dispuna, cel putin partial, de posibilitatea
unei autodirijari.
El trebuie, asadar, sa fie adaptabil si autoreglabil.
Dupa punerea in opera a unui proiect managerial (structura sa, organizarea
conducerii, norme, salarizare, intrari si iesiri materiale), dinamica productiva este
dominata de un vector din sistemul cibernetic reglator, si anume, controlul.
In mod normal, managerii trebuie sa-si puna cvasicontinuu intrebarile
urmatoare:
care sunt obiectivele, la ce nivel si ce standard?
performantele obiectivelor raspund progresului?
bugetul raspunde cerintelor?
intrarea si iesirea resurselor (chiar si cele evaluate) raspund realitatii?
poate fi asigurata variabilitatea proiectului?
Raspunsurile pentru problemele de mai sus implica un ton managerial
distinct. Aceste raspunsuri se formuleaza pe datele de control managerial, care sunt
altceva decat controlul tehnologic. Fazele controlului managerial se ivesc atunci
cand apar disfunctii sau atunci cand se face o diagnosticare a activitatii in
intreprindere.
Evaluarea manageriala se refera la retinerea si analiza informatiilor cu
scopul de determinare a relevantei, adecvarii, eficientei, impactului, respectiv a
progresului entitatii productiv-economice in drumul acesteia pentru atingerea
obiectivelor asumate.
Relatiile in cadrul unei entitati sunt orientate, respectiv directionate manage-
rial. Pentru manifestarea orientarii se iau in considerare principii de administrare,
precum:
principiul unitatii de comanda;
principiul delegarii
principiul proportionarii amplitudinii controlului;
principiul de coordonare a relatiilor functionale in cadrul firmei.
In privinta
controlului, principiile ce activeaza actiunile corective sunt
urma-
toarele:
- principiul garantarii (validarii) obiectivelor (orizonturi de raportare);
- principiul definirii standardelor;
- principiul exceptiei (ceea ce este retinut de catre control);
- principiul actiunii (operationalizarea corectiei).
In planificare, orientare si control se instituie relationari manageriale
intrinseci.
