Obiective si metodologie - motivatia si satisfactia profesionala

OBIECTIVE SI METODOLOGIE - MOTIVATIA SI SATISFACTIA PROFESIONALA

1. Obiectivele cercetǎrii:

1)     Stabilirea relatiei dintre motivatia si satisfactia profesionala;

2)     Stabilirea relatiei dintre motivatia si performanta profesionala;

3)     Stabilirea relatiei dintre satisfactia si performanta profesionala;

4)     Stabilirea calitatii predictiei nivelului de performanta pe baza motivatiei si satisfactiei profesionale;

Ipotezele cercetarii:

1)     Existǎ o relatie semnificativa statistic pozitiva intre motivatia si satisfactia angajatilor.

2)     Existǎ o relatie semnificativa statistic pozitiva intre motivatia profesionala si performanta angajatilor.

3)     Existǎ o relatie semnificativa statistic intre satisfactia si performanta.

4)     Motivatia si satisfactia sunt predictori ai performantei profesionale.

3. Modelul experimental al cercetarii

Cercetarea a constat in aplicarea a doua chestionare pentru masurarea motivatiei si satisfactiei angajatilor si realizarea unei aprecieri a performantelor acestora de catre superiorul ierarhic direct, de catre managerul companiei, dupa o fisa de evaluare special elaborata pentu acest studiu. A fost aplicat prima data chestionatrul de motivatie profesionala, urmat de cel de satisfactie iar angajatilor li s-a specificat ca rezultatele sunt confidentiale, scopul cercetarii fiind strict academic. Salariatilor nu li s-a adus la cunostiinta faptul ca performantele lor vor fi evaluate pentru realizarea acestui studiu, fapt pentru care fisa de evaluare a fost inmanata evaluatorului ulterior culegerii datelor cu privire la motivatia si satisfactia angajatilor.

METODA

3.1. Participanti

Esantionul pe care s-a realizat acest studiu a fost alcatuit din 31 de subiecti, cu varste cuprinse intre 20 si 63 de ani, 22 de barbati si 9 femei, angajati intr-o companie de vanzari en-gros si en-detail din domeniul agrotehnic. 13 subiectii au varste cuprinse intre 20 si 40 de ani, iar 18 dintre acestia peste 40 de ani. Vechimea angajatilor in companie variaza intre 1 si 12 ani astfel 21 de angajati au intre 1 si 4 ani, iar 10 dintre acestia intre 5 si 12 ani, dintre care 5 angajati fac parte din familia extinsa a managerului companiei.

3. Instrumente

Chestionarul utilizat pentru masurarea motivatiei a continut in faza studiului pilot 36 de itemi elaborati pornind de la factorii motivationali identificati in cercetarile realizate de practicienii psihologiei organizational-manageriale si de la modelele teoretice ale motivatiei prezentate anterior, pentru a conferi validitate instumentului. Itemii au fost cotati pe o scala de la 1 in foarte mica masura ( 0 - 20 % din cazuri) la 5 in foarte mare masura ( 81 -100 % ). Analiza consistentei interne relevand urmatoarele rezultate :

Chestionarul utilizat pentru masurarea satisfactiei a continut de asemenea in faza studiului pilot 36 de itemi cotati pe o scala cu cinci trepte, de la 1 foarte nesatisfacut (0 - 20 % din cazuri) la 5 foarte satisfacut (81-100 %). Chestionarul a solicitat enuntarea gradului de satisfactie in raport cu fiecare aspect al muncii vizat. Analiza consistentei interne a relevat urmatoarele rezultate :

Fisa de evaluare a performantelor in munca a continut initial 36 de itemi comportamentali, cotati pe o scala de la 1 in foarte mica masura (0 - 20 % din cazuri) la 5 in foarte mare masura (81 -100 %), iar performantele individuale ale angajatilor au fost apreciate de catre managerul companiei. Analiza consistentei interne a relevand urmatoarele rezultate :

3.3. Variabilele cercetarii

Pentru testarea primei ipoteze s-a realizat corelatia intre variabilele scor_motiv si scor_satisf, ultima reprezentand scorul global obtinut prin aplicarea chestionarului de satisfactie profesionala. Pentru cea de-a doua ipoteza, corelatia a fost realizata intre variabilele scor_motiv si scor_perform, ce reprezinta scorul global obtinut de subiecti la chestionarul de motivatie si performanta profesionala evaluata de superiorul ierarhic direct pe baza fise de evaluare realizate.

Variabilele corelate pentru testarea celei de-a treia ipoteze au fost scorul global al satisfactiei si cel al performantei profesionale. A patra ipoteza cu privire la relatia intre cele trei notiuni a fost testata prin realizarea unei drepte de regersie, variabilele predictor fiind motivatia si satisfactia profesionala iar criteriul scorul performantei profesionale.

CAPITOLUL 3. REZULTATE

Calculul Consistentei Interne Pentru Chestionarul De Motivatie Profesionala

Analiza consistentei interne si a corelatiilor fiecarui item cu scala a relevat urmatoarele rezultate :

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Astfel, au fost eliminati intial itemul m_9" Doresc sa particip la cursuri de pregatire profesionala" si itemul m_24 "Organizatia imi pune la dispozitie toate resursele mateiale necesare pentru a realiza o munca de calitate". Au fost eliminati apoi si itemii m_4 "Sunt motivat de politica si valorile oraganizatiei", m_13 Consider ca munca mea este importanta pentru companie", m_17 "Sarcinile de munca ma stimuleaza", m_27 "Locul meu de munca permanent si sigur"si m_31 " Informatiile necesare pentru a-mi desfasura munca sunt comunicate in timp util "obtinandu-se o crestere a coeficientului Cronbach Alpha care devine 0,831, prag acceptabil stiintific. O noua analiza a relavat ca este necesara si eliminarea itemului m_1 "Munca interesanta ma motiveaza puternic". Dupa eliminarea acestor itemi cei 28 de itemi ramasi au fost renumerotati.

Coeficientul Cronbach Alpha final este :

Reliability Statistics

Calculul Consistentei Interne Pentru Chestionarul De Satisfactie Profesionala

Analiza consistentei interne si a corelatiilor fiecarui item cu scala au evdentiat urmatoarele rezultate :

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Astfel, au fost eliminat intial itemul s_18 "competenta profesionala si/sau tehnica a superiorului ierarhic direct" datorita lipsei de discriminare indicata de varianta "0" , urmat de itemii s_6 "masura in care va intelegeti, puteti colabora cu colegii de serviciu", s_8 "responsabilitatile ce vi se dau si rolul dumneavoastra in organizatie", s_14 "postul pe care il ocupati", s_21 "posibilitatea de a va exprima opiniile in cadrul organizatiei", s_27 "programul de lucru" si s_32 "atmosfera de la locul de munca" obtinandu-se un coeficient Cronbach Alpha de 0,825. O serie de noi analize ale consistentei interne au condus la eliminarea itemilor s_5 "calitatea conditiilor fizice de munca", s_10 "beneficiile extra-salariale oferite", s_24 "intresul pe care conducerea il are fata de cea ce simt angajatii", s_26 "explicatia oferita asupra tuturor sarcinilor de munca care va revin", s_2 "posibilitatile reale de promovare", s_3 "atitudinea / comportamentul sefului direct fata de dumneavoastra", s_13 "sarcinile pe care le aveti de realizat", s_25 "bonsurile oferite pentru performanta", s_28 "posibiltatea de crestere salariala existenta", s_34 "pozitia ierarhica ocupata in cadrul companiei", s_17 "volumul de munca ce va revine zilnic", s_29 "nivelul de satisfactie conferit de acest post", s_31 "informatiile oferite cu privire la opiniile conducerii fata de activitatea dumneavostra", s_9 "autonomia de care dispuneti in realizarea sarcinilor de serviciu", s_35 "resursele ce vi se pun la dispozitie pentru a face o munca de calitate", s_1 "salarizarea oferita", s_11 "recunosaterea primita pentru munca bine realizata" si s_30 "posibilitatile de instuire/formare si dezvoltare profesionala oferite de companie".

Coeficientul Cronbach Alpha final este :

Reliability Statistics

Calculul Consistentei Interne Pentru Fisa De Evaluare A Performantei Profesionale

Analiza consistentei interne si a corelatiilor fiecarui item cu scala au relevat urmatoarele rezultate :

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Astfel, au fost eliminati intial itemii p_1 "Dezvolta relatii foarte bune cu clientii companiei ", p_12 "Face foarte rar unele greseli ", p_14 "Lucreaza peste orele de program voluntar" si p_31 "Justifica toate cheltuielile facute in interes de serviciu". Analizele ulterioare au mai condus si la eliminarea itemilor p_5 "Manifesta initiativa", p_3 "Colaboreaza bine cu colegii de munca", p_32 "Se preocupa de promovarea serviciilor companiei potentialilor noi clienti", p_36 "Evita sa se implice in conflicte la locul de munca" si p_15 "Are o relatie buna cu furnizorii"

Coeficientul Cronbach Alpha obtinut in final este :

Reliability Statistics

Corelatiile Dintre Motivatia, Satisfactia Si Performanta Profesionala

Pentu testarea primelor trei ipoteze cu privire la relatia existenta intre motivatia, satisfactia si performanta profesionala s-au obtinut urmatoarele corelatii :

3.1 Relatia motivatie-satisfactie

Se observa ca exista o corelatie pozitiva puternica de 0,720, semificativa din punct de vedere statistic intre motivatia si satisfactia angajatilor ceea ce cofirma prima ipoteza a acestui studiu. Angajatii inalt satisfacuti de postul ocupat se dovedesc a fi mai puternic motivati in activitatea profesionala desfasurata, de conditiile de munca, de caracteristicile sarcinilor in sine, de atiudinea respectiv comportamentul colegilor de munca, dar si de perspectivele ulterioare oferite de post si de organizatie. Pe de alta parte satisfactia salariatilor se datoreaza in principal perceptiei echitatii si justitiei politicilor si practicilor intraorganizationale, atat in ceea ce priveste salarizarea oferita cat si procesul de evaluare a performantelor, forma de control, strategia de promovare, dar si increderii in viitorul postului, al organizatiei si oportunitatilor de a realiza o munca importanta si de a-si utiliza intregul potential profesional. Corelatia stransa intre motivatia si satisfactia profesionala se explica asadar si prin faptul ca acestea au o serie de factori generatori in comun pe care organizatia in cauza ii recunoste si-i pune in valoare pentru a-si stimula personalul si pentru a se asigura ca angajatii sunt multumiti, implicati activ in munca, atasati si loiali organizatiei si obiectivelor sale.

Nivelul inalt de motivatie si satisfactie este relevat de histogramele de distributie a rezultatelor de mai jos.

Graficele indica clar un nivel inalt de motivatie al angajatilor, esantionul avand o medie foarte mare, m=128,94, dar si un grad de multumire puternic in raport cu postul si munca desfasurata, m=50,35, fapt ce sugereaza ca organizatia ofera posibilitati de satisfactie a motivelor individuale, de atingere a obiectivelor personale, corespunde asteptarilor salariatilor si le permite acestora sa se dezvolte in cadul organizational. Exista insa posibilitatea ca rezultatele sa fie influentate si de faptul ca atat motivatia cat si satisfactia au fost cotate pe baza raspunsurilor furnizate de angajatii insasi. Este posibil ca nivelul autoraportat al motivatiei si satisfactiei profesionale sa fie uneori supraevaluat, angajatii dorind sa se prezinte intr-o lumina favorabila sau temandu-se de eventualele repercursiuni din partea organizatiei. Aceasta ultima afirmatie cu privire la existenta unei tendinte de supraevaluare in special a nivelului de multumire in raport cu postul ocupat este sugerata si de distributia usor asimetric negativa a raspunsurilor la chestionarul de satisfactie profesionala.

3.2 Relatia motivatie-performanta

Relatia dintre motivatia si performanta profesionala este de asemenea pozitiva, semnificativa statistic pentru un nivel de incredere de 99%, existand o asociere moderata a valorilor acestor doua variabile exprimata printr-un coeficient de corelatie r =0,505 ce confirma cea de-a doua ipoteza a acestui studiu. Astfel, 25 % din variatia performantelor profesionale se datoreaza variatiei motivatiei la nivel interindividual, restul fiind explicata de alti factori. Ceea ce este important de mentionat cu privire la corelatia obtinuta este faptul ca exista posibilitatea ca evaluarea intensitatii relatiei dintre motivatia si performanta individuala sa fie subevaluata datorita faptului ca cotarea performantei a fost realizata in mod obiectiv de catre managementul companiei prin analiza activitatii de munca si a rezultatelor acesteia in timp ce motivatia a fost scorata pe baza raportarilor individuale puternic subiective.

Distributia asimetric pozitiva fata de medie a valorilor performantei indicata de histograma de mai jos poate veni in sprijinul presupunerii ca au existat anumite erori de masurare cauzate de subiectivitatea unor evaluari, dar ea poate fi datorata si existentei unui deficit real de performanta individuala in cadrul acestei organizatii sau utilizarii unor standarde de evaluare prea inalte,

nerealiste sau neadecvtate conditiilor economice prezente.

Totusi relatia dintre motivatia si performata individuala are o importanta relevanta practica pentru organizatie. Se observa ca angajatii lucreaza mai bine, mai mult, mai eficient, sunt mai constinciosi, disciplinati, mai implicati in activitatea de munca, in atingerea standardelor si obiectivelor organizationale, pe masura ce compania le ofera acestora posibilitati de satisfacere a motivelor personale prin beneficii salariale adecvate si echitabile in raport cu munca depusa, prin recunoasterea si aprecierea formala a eforturilor depuse sau le organizeaza optim conditiile, responsabilitatile, sarcinile de munca, forma de control, dar si prin implementarea unor sisteme de management al performantelor si de promovare adecvate sau oferirea de feed-back salariatilor cu privire la propria activitate. Astfel, pentru a avea un personal inalt productiv organizatia trebuie sa se axeze nu numai pe selectia unor angajati cu un potential aptitudinal foarte mare, ci si pe stimularea motivationala a salariatilor oferindu-le posibilitatea de valorizare a intregului potential profesional, de ascensiune in cariera sau promovand un cadru de munca relaxat bazat pe comunicare deschisa, pe colaborare, care sa nu afecteze viata personala a angajatilor, sa le confere acestora incredere in viitorul postului, in management sau in companie si sa-i determine pe acestia sa fie mandri de postul ocupat, sa le placa munca lor.

3.3 Relatia satisfactie-performanta

Ipoteza a treia cu privire la relatia dintre satisfactia profesionala si performanta individuala se confirma obtinandu-se un coeficient de corelatie moderat al celor doua variabile de 0,421, semnificativ din punct de vedere statistic pentru un nivel de incredere de 95%. Astfel, 16% din variatia performantelor poate fi explicata prin variatia gradului de satisfactie al angajatilor in raport cu munca desfasurata, postul ocupat, organizatia in cauza sau politicile, strategiile si obiectivele acesteia. Rezultatele studiului indica o relatie pozitiva intre satisfactie si performante, angajatii cu un nivel mai ridicat de satisfactie profesionala realizeaza o munca calitativ/cantitativ superioara, fara a necesita supervizare permanenta, sunt mai organizati, respecta standardele si termenele organizationale, sunt mai puterinc implicati in activitatea de munca si absenteaza mai rar de la locul de munca. Legatura dintre aceste aceste doua variabile nu explica insa decat o parte redusa a variabilitatii performantei in munca a indivizilor existand multiple alte variabile care pot influenta nivelul de performanta precum motivatia personala, diferentele potentialului aptitudinal sau trasaturile de personalitate.

Desi satisfactia ridicata nu genereaza intotdeauna direct o performanta individuala adecvata sau o crestere a nivelului acesteia, organizatia trebuie sa se axeze pe implementarea politicilor si procedurilor de organizare, control, evaluare si recompensare a activitatii de munca echitabile, adecvate sarcinilor si responsabilitatilor specifice fiecarui angajat in parte. Aceste elemente constituie premisele generale ale satisfactiei in munca care se asociaza numai in anumite situatii cu un nivel ridicat de performanta sau cu cresterea acestora, insa forma deficitara de existenta si aplicare a acestora afecteaza negativ performanta individuala si conduce la aparitia insatisfactiei profesionale sau a diferitelor tipuri de comportamenete contraproductive. Astfel, pentru a preveni comportamente contraproductive precum absenteismul, furtul, comportamentele agresive, indisciplina sau fluctuatia ridicata de personal, compania este interesata sa stimuleze personalul, sa acorde angajatilor cat mai multe motive de satisfactie profesionala, sa ofere recompense materiale si imateriale corespunzatoare sau oportunitati de promovare si dezvoltare profesionala reale de care salariatii sa fie multumiti, dar care sa-i si motiveze sa lucreze mai mult si mai bine, sa respecte standardele de performanta organizationala, sa participe activ la atingerea obiectivelor companiei, sa fie mandrii de munca lor sau sa le placa activitatea de munca realizata in cadrul organizatiei in cauza.

3.4 Predictia performantei in munca pe baza nivelului de motivatie si satisfactie

Avand in vedere importanta deosebita a formarii unui personal inalt productiv care sa permita competitivitatea organizatiei in economia de piata actuala, companiile sunt interesate de predictia nivelului de performanta ce poate fi atins de un angajat in raport cu nivelul motivatiei si satisfactiei individuale datorita relatiilor existente intre aceste trei variabile.

Pentru testarea ultimei ipoteze a acestui studiu ce sustine ca motivatia si satisfactia profesionala sunt predictori ai performantei individuale in munca, am realizat o un model de regresie care sa detecteze capacitatea de prognoza a performantei pe baza celor doua variabile predictor. Astfel, modelul de regersie include drept criteriu variabila dependenta scor_perform si doua variabile predictor anume scor_satisf si scor_motiv, dupa cum se poate observa in tabelul de mai jos.

Rezumare Model

a Predictori: (Constant), scor_satisf, scor_motiv

b Variabla Dependenta: scor_perform

Din tabel reiese cǎ variabilele predictor sunt asociate moderat cu variabila dependentǎ Scor_performanta (R patrat=0.262). Tabelul ANOVA de mai jos include rezultatul testului de semnificatie statistica pentru coeficientul de regresie R al modelului utilizat.

Se observa ca R este semnificativ din punct de vedere statistic pentru un nivel de incredere de 95 %, Sig. = 0,014 < 0,05. Asftel, se decide acceptarea ultimei ipoteze a acestui studiu cu privire posibilitatea realizarii unei predictii corecte asupra nivelului de performanta indivduala pe baza rezultatelor obtinute la testul de motivatie si satisfactie profesionala. Modelul ne indica ca doar 21% din variatia performantei este explicata de variatia motivatiei si satisfactiei persoanelor angajate in acesta companie, existand o valoare reziduala foarte mare care indica o eroare de estimare importanta a asocierii dintre cele trei variabile(residual =3333,444).

(*p < 0.05)

Din tabelul coeficientilor dreptei de regresie se observǎ de asemenea cǎ constanta este seminficativa statistic, aflandu-se sub pragul minim de semnificatie statisticǎ de 0.05 (p=0.049 <0.05) datorita faptului ca amandoi factorii alesi sunt semnificativi din punct de vedere statistic, scorul motivatiei avand o p=0,012 iar seminificatia celui de satisfactie fiind p=0,044.

Ecuatia de regresie a modelului de predictie al performantei realizat este urmǎtoarea:

Y= 4,201 + 0,44 * Scor_motiv + 0,38 * Scor_satisf

Reperezentarea Grafica A Modelului

Histograma distributiei de frecvente

Fig.1

Dreapta de regresie: valorile obtinute si cele date de modelul predictiv

Fig.2

Dreapta de regresie-reprezentare graficǎ

Fig.3

Analizand modelul de regresie cu douǎ variabile independente obtinut avand ca criteriu preformanta se pot calcula si coeficientii de corelatie partiali pentru a evidentia dacǎ corelatia dintre cele douǎ variabile independente influenteazǎ corelatia cu criteriul ales reprezentata in figurile 4 si 5 de mai jos.

Corelatia dintre predictorul scor motivatie si criteriul scor performanta  

Fig. 4

Corelatia dintre predictorul scor satisfactie si criteriul scor performanta

Fig. 5

Fig.2 evidentiaza clar capacitatea de predictie a performantelor profesionale individuale a modelului realizat iar figurile 4 si 5 arata ca exista o corelatie pozitiva intre performanta si motivatie, dar si intre performanta si satisfactie, insa dupa cum am demonstrat anterior aceste corelatii sunt moderate, fapt care face ca predictia performantei pe baza celorlate doua variabile sa fie destul de imprecisa, sa contina o cantitate deloc neglijabila de eroare a predictiei realizate.

CAPITOLUL 4 CONCLUZII

Concluzii si aprecieri finale

Evidentierea relatiilor intre performanta profesionala a angajatilor, carateristicile si nivelul motivatiei individale si gradul de satisfactie in raport cu activitatea de munca desfasurata si cu organizatia reprezinta un subiect de mare actualitate, important si relevant pentru strategia fiercarei companii. Organizatiile urmaresc dezvoltarea resurselor umane acestea fiind cele care administreaza si valorifica toate celelalte tipuri de resurse ale companiei, fapt pentru care sunt interesate de cresterea performantei obtinute de fiecare angajat in parte, ca premisa a sporirii competitivitatii si eficientei generale a organizatiei. Ele se preocupa in acelasi timp si de identificarea tuturor factorilor si a modului, a masurii, in care acestia influenteaza munca si rezultatele salariatilor. In literatura de specialitate ca factori ai performantei individuale au fost amintiti pe langa capacitatile cognitive, aptitudinile persoanei, identificate prin proceduri de selectie valide, si caracteristicile motivationale specifice individului sau atitudinea angajatului fata de munca sa exprimata prin nivelul de satisfactie general fata de toate aspectele postului ocupat si raportat cu sarcinile de munca realizate.

Este evident ca forta, intensitatea, persistenta sau configuratia motivelor individuale isi pun amprenta asupra activitatii de munca si a rezultatelor acesteia, asupra nivelului de performanta atins si constituie un suport important pentru explicarea, respectiv intelegerea, comportamentului organizational al angajatilor. Cercetarile experimentale realizate au urmarit identificarea tipurilor de motive si caracteristicilor motivatiei care stimuleaza si directioneaza angajatii spre obtinerea de performante inalte sau care conduc la cresterea acestora. In aces sens, Yerks si Dodson au formulat legea optimului intensitatii motivatiei. Potrivit lor nivelul critic al acesteia, ce permite mobilizarea energetica eficienta, variaza in raport cu gradul de compexitate al sarcinii si numai o mobilizare motivationala adecvata poate sustine efortul individual la nivelul si pe toata perioada de timp necesara atingerii scopurilor si respectiv sa conduca la performata. De asemenea L. Bellenger (1981) vorbeste de un "triunghi de aur al motivatiei" ce contine trei poli care formeaza optimul motivational atunci cand isi echilibreaza fortele. Polii sunt reperzentati de increderea in sine raportata la imaginea de sine si feedbackurile pozitive primite din exterior, legitimitatea corespunzatoare perceptiei interne de concordanta intre atentia ce i se acorda si ceea ce este individul si identificarea ca expresie a posibilitatii persoanei de a se identifica in realitate la o valoare corespunzatoare cu cea din imaginarul sau.

Relatia dintre satisfactia si performanta profesionala este in prezent cercetata frecvent si inca foarte controversata. Exista autori ce considera ca satisfactia si performanta individuala coreleaza negativ sau dupa cum afirma Steers, ele sunt chiar notiuni virtual nerelationate, numai in cazul in care recompensele oferite pentru performanta sunt apreciate ca echitabile si adecvate efortului depus, angajatul fiind satisfacut acest fapt fiind cel care va genera performanta in viitor. Majoritatea autorilor sustin insa ca exista o relatie pozitiva moderata intre satisfactia si performanta salariatilor, obtinand coeficienti de corelatie de 0.25-0.33, fara a se concentra asupra cauzalitatii care descrie aceasta relatie. Variabilitatea corelatiilor dintre satisfactie si performanta are dupa cum arata studiile de metaanaliza o plaja mare de valori cuprinse intre 0,06 si 0.33.

Astfel, aceasta lucrare de disertatie si-a propus investigarea relatiilor dintre motivatie, satisfactie si performanta din punctul de vedere al fortei, al intensitatii si sensului acestor relatii prin realizarea unui studiu de corelatie si a unui model de predictie a performantei pe baza nivelului de motivatie si a gradului de satisfactie al angajatilor in raport cu munca realizata.

Rezultatele au confirmat existenta unor corelatii pozitive moderate, semnificative statistic pentru un nivel de incredere de 95%, intre satisfactia resimtita de angajati si performatele in munca (r =0.421), dar si intre gradul de motivare si performanta individula (r=0.505; alfa = 0,01). O relatie foarte puternica a fost evidentiata intre nivelul de satisfactie si cel motivational obtinandu-se un coeficient de corelatie mare de 0,720 al acestor variabile, semnificativ statistic pentru un nivel de incredere de 99%. Astfel, angajatii puternic motivati ating un nivel mai inalt de performanta, la fel ca si cei multumiti in raport cu munca lor, in timp ce salariatii nesatisfacuti au rezultate mai slabe ale performantei si de asemenea sunt mai putin motivati si implicati in activitatea de munca realizata.

Modelul de regresie elaborat pe baza acestor variabile s-a dovedit semnificativ statistic (p=0,014; alfa=0,05) ceea ce inseamnea ca utilizarea gradului de motivatie si satisfactie al angajatului in scopul predictiei nivelului de performanta ce poate fi atins de acesta este corecta, modelul explicand 21% din variatia performantei individuale, insa este recomandata introducerea in model si a altor factori asociati cu performanta deorece modelul are o variatie reziduala destul de mare. Identificarea unui model de predictie optima a performantei profesionale care sa explice intr-o masura mai mare variabilitatea sa este una dintre directiile ce reclama cercetari ulterioare.

De asemenea o alta problema care necesita atentie deosebita, cu care s-a confruntat si acest studiu, consta in reducerea erorilor de masurare in special a evaluarii motivatiei si satisfactiei individuale deoarece cotarea lor s-a realizat pe baza raspunsurilor subiective ale angajatilor. Pentru reducerea acestui tip de erori este necesara asigurarea angajatilor cu privire la confidentialitatea datelor, sau de lipsa repercurisiunilor organizationale datorate raportarii acestora, dar si comunicarea scopului, procedurii si obiectivelor investiagatiei atunci cand acest lucru nu afecteaza validitatea rezultatelor. Astfel, deosebit de important pentru stabilirea corecta a intensitatii si sensului relatiei dintre motivatia, satisfactia si performanta profesionala este modul de realizare a evaluarii si aprecieri performantelor angajatilor.

In acest sens cercetatorul trebuie sa se asigure de utilizarea unor criterii si standarde de evaluare a performantei adecvate postului ocupat de angajat, responsabilitatilor, sarcinilor si competentelor acestuia, dar si specificului activitatii si caracteristicilor mediului economic si organizational. Evaluatorii trebuie sa fie instruiti pentru a evita erorile de apreciere, sa cunoasca foarte bine activitatea de munca si obiectivele strategice ale ttiei, valorile sale, reglementarile procedurale, dar si asteptarile organizationale cu privire la activitatea de munca a fiecarui angajat in parte. Aceast studiu a utilizat evaluarile performantei realizate de managerul companiei, considerand ca acesta cunoaste cel mai bine planul organizational de activitate, are o imagine de ansamblu clara asupra strategiei si obiectivelor, este cel care prescrie standardele de performanta si cel mai in masura sa evalueze obiectiv rezultatele si activitatea de munca a angajatilor aflati in subordinea sa. Desi evaluarea din sursa manageriala are anumite dezavantaje acesta nefiind implicat permanent in observarea muncii tuturor angajatilor, ea este cea mai indicata pentru acest studiu deoarece organizatia are un numar redus de angajati - 31 iar acestia sunt subordonati direct managerului companiei.

Aspectele relevate de acest studiu necesita cercetari ulterioare pentru identificarea caracteristicilor individuale precum varsta, genul, nivelul de educatie, experienta in munca, vechimea in companie sau in post, precum si a altor variabile individuale care pot afecta performanta angajatilor, dar care modeleaza si relatia dintre aceasta si motivatia sau satisfactia profesionala. Numerosi autorii au dovedit ca motivatia si satisfactia sunt infuentate de anumite aspecte ale sarcinilor de munca precum complexitatea sau diversitatea acestora, de specificul politicii si strategiilor companiei, de forma conducerii si controlului organizational etc. Astfel, se pot investiga elementele mentionate in raport cu efectul lor asupra relatiei dintre cele trei notiuni precum si modul in care fiecare factor afecteaza relatiile existente intre nivelul de motivatie, satisfactie si performanta. In acest sens studiile realizate pana in prezent au relevat ca relatia dintre motivatie si performanta este pozitiva si mai intensa in cazul activitatilor complexe, intelectuale, care includ activitati de munca diverse, cunostiinte profesionale elaborate si un potential aptitudinal ridicat, si mai redusa uneori chiar negativa in cazul muncilor rutiniere, simple sau de natura fizica, afirmatie valabila si pentu relatia dintre satisfactie si performanta. De asemenea ele arata ca satisfactia este doar una din cauzele posibile ale performantei, alaturi de motivatie cu care se afla intr-o relatie stransa cu dubla calitate atat de cauza cat si de efect, si ca ea se poate obtine numai intr-un climat organizational destins bazat pe comunicare, pe o politica justa si pe echitate fata de angajati. Cercetarile realizate atrag atentia asupra caracterului dinamic al relatiilor dintre motivatie, satisfactie si performanta, care variaza in timp in functie de multiple conditii specifice mediului de munca, domeniului de activitate al companiei, sarcinilor si responsabilitatilor postului sau trasaturilor persoanelor care realizaeaza activitatea de munca.

Astfel, un ultim aspect pe care trebuie sa-l aiba in vedere cercetararile organizationale pe aceasta tema se refera la identificarea factorilor care modereaza relatiile, a efectelor si caracteristicilor acestora, dar si la stabilirea relatiilor cauzale ce se pot manisfesta intre cele trei notiuni. Exista in prezent numeroase modele explicative atat ale performantei care identifica formele si factorii acesteia, cat si ale motivatiei si satisfactiei insa practica reclama o abordare integrata a acestor trei aspecte pentru explicarea si prognoza comportamentului angajatului la locul de munca. O tentativa interesanta de integrare explicativa celor trei notiuni a fost realizata de catre Porter si Lawler care considera ca exista o relatie complexa si dinamica, indirecta, mediata si dependenta de o serie de conditii, atat intre motvatie si performanta, cat si intre performanta si satisfactie. Ei propun un model circular prin care sustin ca motivatia nu conduce direct la performanta, ci relatia dintre eforul depus si performanta este mediata de abilitatile si trasaturile de caracter individuale, dar si de perceptia asupra rolului personal in activitatea de munca a carei forta motivationala este evaluata si astfel performanta rezultata este relationata cu factorii mentionati si caracteristicile acestora. In continuare in schimbul rezultatelor activitatii de munca, a nivelului de performanta atins, angajatul obtine recompense extrinseci si intrinseci care sunt evaluate din perspectiva echitatii si justitiei de acordare a acestora, al adecvarii in raport cu efortul depus si rezultele obtinute. Numai in cazul congruentei, in care salariatul considera recompensele corecte, aceasta evaluare va conduce la aparitia sentimentului de satisfactie in munca. Printr-o bucla de feedback, satisfactia resimtita va modela valoarea a recompenselor viitoare si corespunzator intensitatea motivatiei, dar si nivelul performata ulterioara a angajatilor.

Cel mai frecvent autorii au cercetat experimental rolul aptitudinilor cognitive sau recompenselor, in special a celor materiale, in aparitia satisfactiei sau motivarea angajatilor si in obtinerea de performantei, iar ca factor moderator al relatiilor a fost utilizata perceptia asupra echitatii si justitiei acestora, insa mult mai putini dintre acestia s-au axat pe alti factori precum valorile individuale, imaginea si increderea in sine, trasaturile de caracter sau de personalitate etc.

Concluzia generala cu privire la natura si functionalitatea triunghiului motivatie-satisfactie-performanta profesionala este ca relatiile sunt extrem de controversate si complexe, modelele explicative elaborate de diversi autori si concluziile extrase din acestea sunt unidrectionale si uneori contradictorii, insa importanta practica a temei si relevanta ei pentru imbunatatirea activitatii generale a organizatiei fac esentiala realizarea de multiple studii care sa aduca clarificari ulterioare si sa permita elaborarea de programe adecvate de schimbare si dezvoltare organizationala si un management eficient al resurselor umane.

Recomandarile practice ce deriva din acest studiu sunt necesitatea ca orgnizatiile sa se centreze pe asigurarea unui climat de munca destins care sa promoveze comunicarea eficienta, cooperarea dintre angajati, lucrul in echipa si care sa le ofere angajatilor incredere in viitorul postului, in managementul companiei si in organizatie in ansambul ei deoarece numai intr-un asemenea cadru este posibila cresterea durabila atat a performantei profesionale individuale cat si a nivelului motivatiei sau a gradului de satifactie in raport cu munca. Stimularea motivationala a personalului, acordarea unui numar cat mai mare de motive pentru satisfactia angajatilor de care acestia sa fie multumiti si pe care sa le considere juste si echitabile in raport cu munca realizata, este un element esential pentru a avea un personal inalt productiv, respectiv pentru o companie eficienta si competitiva, pentru o productivitate organizationala ridicata sau pentru desfasurarea optima a activitatii de munca, atingerea obiectivelor strategice si a nivelului de performanta dorit.

Astfel, pentru cresterea performatei individuale, organizatia poate aplica o varietate de strategii precum oferirea de recompense salariale si nonsalariale diferentiate, adecvate nivelului de performata atins, sarcinilor si responsabilitatilor specifice, dar si acordarea unor posibilitati reale de promovare, dezvoltare in cadrul companiei, de instruire, formare sau perfectionare profesionala. Nu este suficient, asadar, ca organizatia sa selecteze angajati cu un potential aptitudinal foarte ridicat, ci este nevoie ca ea sa se preocupe si de stimularea motivationala a personalului angajat oferindu-le posibilitatea de valorizare a intregului potential profesional, de ascensiune in cariera, de satisfacere a nevoilor individuale. Compania trebuie sa instituie politici si strategii de evaluare performantelor, de realizare a controlului, de conducere si de promovare echitabile, bazate pe justitia organizationala, care sa confere egalitatea de sanse, sa nu afecteze viata personala a angajatilor si intr-un final sa coduca la aparitia unui sentiment pozitiv, de placere si de mandrie al angajatilor fata de munca lor, la cresterea performantelor individuale, la disparitia sau reducerea comportamentelor contraproductive, a unor fenomene ca fluctuatia de personal ridicata si absenteismul, sa asigure atasamentul puternic al salariatilor fata de organizatia in care lucreaza si implicarea lor in munca.

ANEXE :

Anexa 1 Chestionarul de motivatie

Anexa 2 Chestionarul de satisfactie profesionala

Anexa 3 Fisa de evaluare a performantelor profesionale

Anexa 1

Motivatia profesionala

Nume/Prenume :

Varsta :

Postul ocupat :

Cititi cu atentie afirmtiile de mai jos si marcati cu " x" raspunsul care descrie cel mai bine postul pe care-l ocupati in prezent dupa cum urmeaza :

1 in foarte mica masura(0 - 20 % din cazuri)

2 in mica masura(21 - 40 %)

3 in masura medie   (41 - 60 %)

4 in mare masura(61 - 80 %)

5 in foarte mare masura(81 -100 %)

Raspunsurile dumneavoastra la acest chestionar sunt confidentiale si vor fi utilizate strict in scop academic pentru realizarea unei lucrari de disertatie.

1. Sistemul de management al performantelor umane din compania mea este echitabil si eficient
2. Am mari satisfactii profesionale in aceasta companie
3. Sunt motivat de salariul oferit
4. Imi sunt clare responsabilitatile si rolul meu in organizatie
5. Munca mea imi permite sa -mi folosesc la maximum potentialul profesional de care dispun
6. In activitatea profesionala zilnica, volumul de munca este cel optim pentru mine
7. Consider ca reusitele mele profesionale sunt recunoscute si apreciate in cadrul companiei
8. Am o buna relatie de colaborare cu colegii mei
9. Primesc feed-back referitor la activitatea mea , in scopul imbunatatirii performantei
10. Am incredere in viitorul postului meu actual
11. Consider ca viata mea personala nu este afectata de cea profesionala
12. Imi place job-ul meu
13. Munca mea nu e monotona/rutiniera/plictisitoare
14. Efortul suplimentar pe care-l depun este apreciat
15. Am posibilitatea de promovara in aceasta companie
16. Am beneficii extra-salariale
17. Atmosfera de la locul de munca este relaxata/placuta
18. Se ofera bonusuri pentru performanta
19. Sunt mandru de munca mea
20. Controlul si evaluarea muncii mele se face in mod corespunzator
21. Am un pogram de lucru optim pentru mine
22. Am autonomie in a-mi organiza munca
23. Seful se poarta bine fata de mine
24. Sunt platit la fel de bine ca angajatii cu acelasi responsabilitati din cadrul altor companii
25. In cadrul companiei se tine cont de opiniile mele
26. Ma motiveaza sa lucrez intr-o firma cu o buna reputatie / cunoscuta in domeniu
27. Sunt motivat sa am o pozitie,un statut inalt in firma
28. Conditiile fizice de munca sunt foarte bune

Anexa 2

Satisfactia profesionala

Nume/Prenume :

Varsta :

Postul ocupat :

Afirmatiile urmatoare se refera la diferite aspecte ale slujbei dumneavoastra , marcati cu "x" raspunsul care indica cel mai corect nivelul dumneavoastra de satisfactie /insatisfactie in raport cu acestea dupa cum urmeaza :

1 foarte nesatisfacut (0 - 20 % din cazuri)

2 nesatisfacut(21 - 40 %)

3 oarecum satisfacut (41 - 60 %)

4 satisfacut    (61 - 80 %)

5 foarte satisfacut (81 -100 %)

Raspunsurile dumneavoastra la acest chestionar sunt confidentiale si vor fi utilizate strict in scop academic pentru realizarea unei lucrari de disertatie .

1. regulile si procedurile de lucru, forma in care exista si se aplica ele in firma
2. oportunitatea de a va pune in valoare cunostiintele si aptitudinile profesionale
3. comunicarea in cadrul organizatiei
4. modul de realizare a controlului muncii dumneavoastra
5. criteriile si strategia de promovare adopate de compania in  care lucrati
6. importanta muncii desfasurate pentru companie
7. politica si obiectivele organizatiei in care lucrati
8. modul de evaluare a performantelor obtinute
9. salariul obtinut in raport cu cel oferit de celelalte companii
10. siguranta locului de munca
11. perspectivele oferite de job

Anexa 3

Fisa de evaluare a performantelor profesionale

Nume/Prenume angajat :

Vechimea in companie :

Postul ocupat :

Afirmatiile urmatoare se refera la diferite aspecte ale performantei profesioanale, marcati cu "x" raspunsul care descrie cel mai bine activitatea acestui angajat dupa cum urmeaza :

1 in foarte mica masura(0 - 20 % din cazuri)

2 in mica masura(21 - 40 %)

3 in masura medie   (41 - 60 %)

4 in mare masura(61 - 80 %)

5 in foarte mare masura(81 -100 %)

Evaluarile realizate sunt confidentiale si vor fi utilizate strict in scop academic .

1.     Poseda abilitatile si cunostiintele necesare postului ocupat

2.     Rezolva adecvat problemele aparute in desfasurarea activitatii

3.     Munca lui este in general de foarte buna calitate

4.     Este bine organizat in munca sa

5.     Lucreaza optim in echipa

6.     Stie mereu ce sarcini are de realizat si in ce conditii

7.     Este un angajat inalt productiv

8.     Lucreaza bine fara a fi supervizat

9.     Isi planifica eficient timpul si respecta termenele limita

10.  Formuleaza pretentii rezonabile

11.  Respecta regulamentul de ordine interna

12.  Atinge standardele de performanta impuse de management

13.  Manifesta interes ridicat pentru dezvoltarea propriilor competente profesionale

14.  Se adapteaza repede la solicitarile noi

15.  Isi asuma responsabilitati din ce in ce mai mari

16.  Rezolva bine problemele complexe

17.  Munca pe care o desfasoara are o importanta ridicata pentru atingerea obiectivelor companiei

18.  Este foarte disciplinat

19.  Executa orice sarcina primita cu mult simt de raspundere

20.  Adopta decizii bune in cunostiinta de cauza

21.  Utilizeaza foarte bine mijloacele tehnologice corespunzatorare sarcinilor

22.  Gestioneaza eficient resursele materiale puse la dispozitie pentru sarcinile de serviciu

23.  Este puternic implicat in munca pe care o desfasoara

24.  Respecta cu strictete ordinele primite din partea managerului

25.  Comunica clar, complet si in timp util informatiile

26.  Prezinta un grad ridicat de incredere

27.  Absenteaza rar motivat sau nemotivat de la locul de munca

BIBLIOGRAFIE

Johns, G.(1998), Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti

Manolescu, A. (1998), Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti

Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

Mathias, R. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

Novac, C. (2007), Evaluarea performantei angajatilor - note de curs

Omer, I. (2003), Psihologia muncii, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti

Panisoara, G.; Panisoara I.O. (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iasi

Panisoara, G.; Panisoara I.O. (2005), Motivatrea eficienta, Editura Polirom, Iasi

Pitariu, H. D. (2000), Managementul Resurselor Umane. Evalurea Performantelor Profesionale. Editura All Beck, Bucuresti

Pitariu, H.D. (2006), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a

Personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane, Editia a II-a revizuita

Editura Irecson, Bucuresti.

Rotaru, A.; Prodan A. (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi

Stanciu, S.(2001), Managementul resurselor umane, Editura Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice 'David Ogilvy", Bucuresti

Stanciu, S.; Ionescu M.A. (2002) Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro Bucuresti

Soim,H. Curs Leadership

Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizational-manageriala. Volum 1, Ed Polirom, Iasi

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizational-manageriala. Volum 2, Ed Polirom, Iasi

http://www.octavdafinoiu.ro//piramida-lui-maslow.JPG accesat la data de 21 mai 2009

REZUMAT

In cadrul actual al unei economii de piata bazata tot mai mult pe competitivitate si eficienta organizationala, evaluarea performantelor resurselor umane, implementarea unor starategii de crestere si dezvoltare ale acestora, reprezinta un obiectiv strategic important pentru orice companie. Din acest punct de vedere psihologii practicieni au incercat sa defineasca factorii care infuenteaza nivelul de performanta obtinut de angajati, sa stabileasca modul si masura in care fiecare factor se asociaza cu performanta, dar si sa descopere acei factori capabili sa prezica corect nivelul de performanta ce poate fi atins de fiecare salariat in parte. Printre factori evidentiati in literatura de speciltitate se numara potentialul aptitudinal individual, motivatia personala, dar si satisfactia in munca.

Relatia dintre motivatie si performanta a fost evidentiata de specialisti in momenetul in care s-a observat ca angajati inalt inzestrati aptitudinal nu atingeau standardele de performanta asteptate sau ca anumiti salariati cu un potential mai redus obtineau rezulatate mai bune decat cei dintai. Cu privire la acesata relatie cercetarile actuale realizate de psihologii organizationali urmareasc indentificarea nivlelului, dar si a configuratiei motivationale individuale capabile sa genereze, orienteze si sa sustina persoana pentru atingerea nivelului de performanta prescris de companie si sa permita utilizarea maximala a intregului potential profesional individual.

Natura relatiei existente intre satisfactia si performanta profesionala este in prezent foarte controversata, unii specialisti considerand chiar ca satisfactia si preformanta individuala sunt nerelationate sau coreleaza negativ. Totusi, majoritatea autorilor sustin ce exista o relatie pozitiva moderata intre satisfactie si performanta, obtinand coeficienti de coerlatie de 0.25-0.33 desi exista si studii in care coeficientii sunt redusi chiar de 0,06.

Aceast studiu si-a propus stabilirea relatiilor existente intre motivaiia, satisfactia si performanta profesionala pe baza calcularii coeficientilor de corelatie intre aceste trei variabile porind de la premisele ca relatiile sunt pozitive si semnificative din punct de vedere statistic pentru un nivel de incredere de 95%. Rezultatele au fost obtinute prin aplicarea a doua chestionare, de motivatie si satifactie, unui numar de 31 de angajati dintr-o companie din domeniul agrotehnic, si prin realizarea evaluarii activitatii angajatilor de catre managerul companiei pe baza unei fise de evaluare. Datele confirma existenta unei relatii moderate intre satisfactia angajatilor in raport cu munca si performanta acestora (r= 0,421;alfa=0,05), dar si intre motivatia individula si performanta profesionala (r=0,505; alfa=0,01) si a unei relatii pozitive puternice intre motivatia si satisfactia angajatilor (r=0,720; alfa=0,01).

Astfel, s-a observat ca cele trei notiuni sunt relationate iar pentru aprecierea sau prognoza performantelor trebuie sa tinem cont si de variatia interpersonala a nivelului motivational si a gradului de satisfactie in munca sau de modificarile in timp ale acestora, modelul de regresie realizat identificand o variatie 21% a performantei ce este explicata de variatia motivatiei si satisfactiei persoanelor angajate in cadrul organizatiei analizate.