|
|
|
Structura interviului
Planul
in 7 puncte - acest plan sugereaza ca intrebarile vor
trebui adresate pe urmatoarele 7 domenii:
q
aspecte fizice - constitutie fizica, sanatate, farmec,
impact
q
cunostinte - calificari profesionale
q
nivelul de inteligenta - cat este de
inteligenta
q
aptitudini speciale - lingvistice,
numerice, etc. legate direct de slujba
q
interese - timpul liber, cheltuirea banilor, abilitatile potentiale, motivatia
q
dispozitia - personalitatea si implicatiile acesteia
q
circumstantele - efectele evenimentelor intervenite in viata
solicitantului
asupra carierei sale de pana acum si cum vor afecta
viitorul
Planul
in 5 puncte - acest plan sugereaza ca intrebarile vor
trebui adresate pe urmatoarele 5 domenii:
q
impactul asupra celorlalti - reactiile
generate de aparitia candidatului
q
calificare si experienta - cunostinte si
abilitati
q
abilitati innascute - implicatiile
acestora asupra obtinerii locului de
munca
q
motivare - ce fel de munca i se potriveste si care
este nivelul efortului
depus
q adaptabilitatea emotionala - cat de repede se adapteaza
Incheierea interviului
Candidatii
par sa prefere sa fie intervievati de persoane prezentabile (avand o infatisare
ingrijita si eleganta), competente si cu o fire deschisa. Ei apreciaza oamenii
care stiu sa asculte, care ii trateaza cu simpatie si care le permit sa-si
dezvaluie cunostintele si priceperea.
Este important sa se acorde candidatului urmatoarele posibilitati:
- sa
fie invitat sa spuna orice considera ca nu a fost suficient reliefat (de
ex.:vreo
realizare care ar putea fi in avantajul
sau)
- sa
fie indemnat sa puna intrebari pentru a se clarifica in privinta
caracteristicilor
postului, a clauzelor sau conditiilor
asociate acestuia.
Notitele sunt vitale. Acestea se iau direct, dar nu pe furis si foarte scurt. Ceea ce conteaza este ca ele sa cuprinda problemele cheie. Impreuna cu memoria si impresiile lasate, acestea trebuie sa fie in concordanta pentru a face o judecata rationala.
Procesul
de judecare trebuie sa aiba loc dupa sfarsitul interviului, imediat daca se
poate, inainte de a face altceva care sa se suprapuna sau sa stearga amintirea
interviului.
Dupa interviu trebuie sa se elaboreze, de catre specialistul care a condus interviul, o fisa de evaluare
I.
Statutul familial si pregatirea profesionala a
candidatului
- observatii
- apreciere globala
II. Statutul economic
- observatii
- apreciere globala
III. Experienta
profesionala
- observatii
- apreciere globala
- a mai indeplinit raspunderi analoage celor ce urmeaza sa i se incredinteze
IV. Atitudini
si trasaturi ale personalitatii aparute intimpul interviului
- observatii
- apreciere globala
V.
Rezumatul notatiilor
VI.
Observatii
- candidatul poate fi recomandat sau
respins
Intrebari
care vor fi evitate in timpul interviului:
q
cele care
nu duc la un raspuns sincer
q cele care conduc spre un anumit raspuns
q cele privind rasa, religia,etc.
q cele care se suprapun cu informatiile din CV
q cele care nu au legatura cu serviciul
Verificarea referintelor
Neverificarea referintelor poate
costa mult organizatia, ea putand fi tinta unor procese in care este acuzata de
neglijenta la angajarea unor lucratori. Acestia
pot comite acte de violenta sau frauda in cadrul sau in afara firmei.
Ele pot avea mai multe surse:
- din perioada instruirii
- de la scoala sau universitate
- de la locurile de munca anterioare - sunt cele mai preferate
- financiare
- referitoare la respectarea legilor
-
personale
Organizatiile sau persoanele
care dau referinte trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:
- nu oferiti voluntar informatii si raspundeti doar cererilor specifice ale firmelor interesate. Telefonati, in prealabil, pentru a verifica cererea;
- incredintati informatiile numai persoanelor abilitate in acest sens;
- precizati in mesaj ca informatiile oferite sunt confidentiale si, deci, trebuie tratate ca atare. Folositi afirmatii de genul: "dau aceste informatii numai pentru ca au fost solicitate si pentru a fi utilizate numai in scop profesional."
- oferiti doar date de referinta care au legatura cu postul in cauza si indeplinirea sarcinilor acestuia;
- evitati afirmatii ambigue de genul: "era un salariat / elev / student mediocru si cam nepasator"
- folositi numai formulari precise: "a luat nota 8"
- puneti intr-un dosar toate informatiile oferite
- cand prezentati aspecte negative,
referiti-va numai la elementele care vizeaza postul pentru care se
solicita referintele si aratati care sunt considerentele ce v-au condus la
aceasta opinie
- nu raspundeti la intrebari capcana de genul: "ati mai reangaja aceasta persoana?"
- nu raspundeti la intrebari care nu au legatura cu postul pentru care se solicita referintele.
Evaluarea personalului
Procesul de evaluare reprezinta ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor din intreprindere, considerati separat, in calitate de titulari ai anumitor posturi.
Evaluarea asigura un important suport informational pentru decizii.
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul detinut.
Acestea sunt:
q
notatia;
q
aprecierea
globala;
q
aprecierea
functionala.
In functie de acestea se elaboreaza profilul titularului postului.
Alaturi de metodele de evaluare generala se folosesc intr-o masura sporita metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri si specialisti de inalta calificare. Utilizarea lor necesita specialisti cu pregatire in domeniu si resurse mai ample.
Premisele
unei evaluari riguroase sunt:
q
Criteriile
de evaluare ale personalului se diferentiaza in functie de natura
posturilor,de potentialul firmei si
obiectivele sale.
q Evaluarea trebuie sa fie unitara, sa aiba aceleasi criterii.
q
Evaluarea
trebuie sa se efectueze pe perioade suficient de lungi.
q
Metodele si
tehnicile utilizate trebuie se aiba in vedere specificul fiecarui
post - necesitatea abordarii
diferentiate.
q
Evaluarea
trebuie sa se bazeze numai pe informatiii certe, verificabile.
q
Rezultatele
evaluarii se comunica persoanei in cauza, insotite de recomandarile
necesare.
Erori
tipice de evaluare a personalului deja angajat:
q
Diferentele
de temperament intre cadrele care evalueaza.
q
Simpatizarea unor persoane.
q
Supraaprecierea evenimentelor survenite in ultima
perioada.
q Dorinta de a spune sefilor ceea ce doresc sa auda.
q
Tendintele
pacifiste ale evaluatorului.
q
Incompetenta
evaluatorului.
q
Manifestarea
"efectului de halou".
q
Modificarea intentionata a continutului in vederea
favorizarii / defavorizarii
deciziei.
Acordarea calificativului
Informatiile implicate in procesul evaluarii sunt codificate, stocate si reactualizate, in final ele fiind integrate si sintetizate intr-o judecata care poate lua forma unui calificativ. Acesta este un proces de integrare a informatiilor considerate relevante pentru un anumit obiect decizional.
Informatiile
afecteaza sau distorsioneaza aprecierea prezenta.
Distanta in timp intre Performanta Performanta
observare si evaluare anterioara colaterala
scurta efect
de contrast efect
de asimilare
puternic slab
lunga efect de contrast efect de asimilare
slab puternic
Caracteristicile unui bun percepator:
Abilitatea de a-i intelege pe ceilalti este general umana, ea fiind exersata inca din copilarie, prin invatarea unor "etaloane" de percepere a semenilor, care ne directioneaza si ne structureaza perceptia.
q
Experienta
q Asemanarea cu "celalalt"
q
Inteligenta
q
Complexitatea
si stilul cognitiv
q
Stabilitatea
emotionala
q
Detasarea
de ceilalti
q
Atitudinea
estetica
q
Persoanele
neautoritare
q
Persoanele
egocentrice si imature emotional
q Genul persoanei
