Strategia de resurse umane

STRATEGIA DE RESURSE UMANE

Tipuri de organizatie - dupa Henry Mintzberg:

1.     Structura simpla – se bazeaza pe o ierarhie unica, patronul – frecvent in intreprinderile mici;

2.     birocratia mecanicista – apare atunci cand sunt sarcini standard – activitatile necalificate din domeniul serviciilor si marea industrie;

3.     birocratia profesionista – presupune integrarea profesionistilor, cu mare putere de decizie, dar intru-un cadru rigid – este cazul universitatilor, spitalelor;

4.     structura divizionara – se bazeaza pe autonomia filialelor, cere un puternic control ierarhic;

5.     adhocratia – organizatia se contituie pe baza unui proiect complex si reuneste specialisti cu inalta calificare  - NASA

Studiu de caz privind strategia resurselor umane la S.C. XXX. S.A.

1. Succinta prezentare a firmei
1. domeniul de activitate – productia si comercializarea de ..
2. cifra de afaceri

anul n-1:        5.390.000 euro

anul n:           5.767.000 euro

3. profitul net

anul n-1:        55.000 euro

anul n:           58.000 euro

4. numa de angajati

anul n-1:        1.087 persoane

anul n:           961 persoane

2. Interdependenta dintre strategia globala a firmei si strategia de resurse umane

2.1 Strategia globala

Aceasta trebuie sa prevada obiectivele fundamentale pe termen lung (5 ani), optiunile strategice (modalitatile majore de actiune prin care obiectivele fundamentale pot fi realizate), resursele care se cer a fi asigurate.

In principiu strategia globala trebuie sa prezinte evolutia unor indicatori economici considerati relevanti: cifra de afaceri si productivitatea muncii.

cifra de afaceri = suma globala a vanzarilor de produse si servicii ale unei companii intr-o perioada data.

Plecand de la aceste date se poate contura o strategie de resurse umane, care sa contina obiectivele fundamentale – calitative si cantitative –

2.2. Strategia de resurse umane

Prin resurse umane se intelege totalitatea competentelor si colaborarilor personalului unei firme.

Prin strategie intelegem un sistem de optiuni caracterizate prin:

pe termen lung, implicand evolutia viitoare;

multidimensionale – cuprinde un set de obiective, mijloace si constrangeri si nu se reduce la o simpla optimizare;

interactive – deciziile trebuie sa anticipeze initiativele si reactiile partenerilor si concurentilor.

Departamentul specializat in resurse umane se ocupa in principal de:

angajari – recrutare, contracte de munca;

frecventa - concedii;

reprezentare- delegati;

salarizare.

Principalele 8 directii strategice se pot analiza pe baza a doua grile:

atragerea sau mentinerea angajatilor;

gestionarea carierei angajatilor.

Nevoia de forta de munca necalificata, pentru muncii repetitive (supermarket) sugereaza directiile 1 si 3.

Tendinta de sporire a calificarilor si de complicare a sarcinilor sugereaza directia 2.

Optiunile 3,4,5,si 8 sunt compatibile cu dialogul sindical.

La elaborarea strategiei de resurse umane trebuie avute in vedere:

C.     categoriile de persoane interesate de calitatea resurselor umane

D.     cultura organizationala

E.      faza din ciclul de viata al firmei

F.      asigurarea continuitatii procesului strategic

G.     transferul international de know-how in domeniul MRU

A.     categoriile de persoane interesate de calitatea resurselor umane

o      managerii

o      actionarii

o      sindicatele

o      clientii

o      comunitatea locala etc

B.     cultura organizationala

Cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele.

Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor moderne privitoare la managementul resurselor umane.

Wiliams, Dobson si Walters intr-o lucrare frecvent citata structureaza elementele culturii organizationale pe trei niveluri:

- al credintelor si convingerilor, intiparite in constiinta personalului, de care adesea acesta nu este constient;

- al valorilor si atitudinilor, pentru care salariatii organizatiei opteaza si pe care le etaleaza;

- al comportamentului individual si de grup in cadrul organizatiei, care poate fi perceput prin observatii spontane si sistematice

D. Roberts, care deceleaza in cadrul culturii organizationale alte trei niveluri:

- nivelul exterior, de suprafata, compus din comportamente, sloganuri, documente si alte elemente observabile ale culturii organizationale;

- nivelul secund, alcatuit in principal din valorile si normele ce sunt partajate de salariatii organizatiei referitoare la ce este bun si rau in cadrul organizatiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizatiei si salariatilor, serviciile oferite etc; acestea se reflecta in simboluri si limbajul utilizate in organizatie;

- nivelul tertiar sau profund, ce reuneste credintele, convingerile salariatilor, ipotezele lor majore privind sensul si modalitatile de desfasurare a activitatilor in cadrul organizatiei; detectarea acestora este dificila chiar si pentru salariatii in cauza fara o investigatie focalizata asupra lor.

Principalele variabile care influenteaza cultura organizationala a firmei economice

Modalitati de manifestare ale culturii organizationale

Functiile principale ale culturii organizationale

a) De retinut ca 'integrarea salariatilor' in cadrul firmei este o functie continua care nu se rezuma numai la noii angajati.

b) Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate ale organizatiei.

c) Protectia salariatilor organizatiei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant.

d) Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei

e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea lor organizationala.

C.     faza din ciclul de viata al firmei

D.     Asigurarea continuitatii procesului strategic

strategia nu este o proiectare rigida a viitorului organizatiei, ci este un concept flexibil care evolueaza in functie de mediul extern si intern;

actualizarea strategiei trebuie sa fie un proces continuu

E.      Transferul international de lnow-how in domeniul MRU

Globalizarea impune un schimb permanent de informatii cu specialistii sin organizatiile straine.

2.3. Modalitati de fundamentare a strategiei in domeniul resurselor umane

Fundamentare a strategiei in domeniul resurselor umane are la baza analiza SWOT.

A.    Puncte forte

acordarea de catre top-management a unei atentii deosebite satisfacerii asteptarilor  salariatilor in ceea ce priveste retrinutia si conditiile de lucru;

preocuparea pentru pregarirea personalului pe diferitele domenii de activitate;

utilizarea sistemului informatic pentru cresterea calitatii si vitezei de transmitere a informatiilor;

existenta unui personal bine pregatit capabil sa-si indeplineasca la un nivel calitativ si cantitativ superior a sarcinilor actuale si a celor de perspectiva;

constientizarea managementului de pe toate nivelurile ierarhice asupra importantei resurselor umane pentru functionarea firmei si pentru obtinerea performantelor dorite.

B.      Puncte slabe

deficiente calitative si cantitative in procesul de comunicare atat la nivelul compartimentelor cat si la nivelul firmei;

fisa posturilor nu se actualizeaza periodic in rapot cu schimbarile intervenite in natura postului respectiv aparand suprapuneri de sarcini;

selectia defectuoasa a personalului datorita faptului ca nu exista o metologie bazata pe criterii si proceduri bine definite;

dezvoltarea insuficienta a activitatii de evaluare a personalului; aceasa activitate nu se desfasoara periodic; nu exista criterii si proceduri bine definite; nu exita o finalitate a acestei activitati materializata in actiuni preventive / corective  (formare continua) sau stimulative (recompense);

managementul motivarii este necorespunzator deoarece stimulentele morale si materiale nu se acorda in functie de performate; salariatii cu performate deosebite nu sunt recompensate;

promovarea personalului nu se face pe baza unor criterii riguroase, subiectivismul afecteaza acest proces;

manifestarea unor preocupari insuficiente privind cultura organizationala care sa permita realizarea obiectivelor firmei;

nu exita o strategie privind resurselor umane in cadrul firmei.

C.      Oportunitati

In perioada urmatoare in domeniul resurselor umane s-au identificat urmatoarele oportunitati:

existenta unei piete de munca cuprinzatoare si diversificata datorita disponibilizarilor efectuate de firmele din zona fapt ce favorizeaza procesul de selectie a unor presoane bine pregatite, cu experienta si la un cost scazut pentru firma;

posibilitatea patrunderii pe noi piete va duce la utilizarea corespunzatoare a capacitatilor de productie si va duce la imbunatatirea situatiei economice a firmei – motivare superioara a personalului si o imbunatatire a conditiilor de munca;

extindere tehnologiilor informationale si in domeniul resurselor umane pentru favorizarea selectiei, evaluarii, perfectionarii, promovarii si mptivarii personalului;

existenta unor firme de consultanta specializate in domeniul mresurselor umane cu care firma pote colabora.

D.     Amenintari

evolutia pietei este de natura sa impuna o reorientare privind produsele si tehnologiile utilizate;

intensificarea concurentei atat pe plan national cat si international poate duce la o restrangere a activitatii pentru anumite perioade de timp – disponibilizari  - stres pentru personal;

aparitia unor firme ce cauta specialisti in domeniu si pot sa atraga din cadrul firmei.

2.3.1. Definirea misiunii privind RU

Firma doreste sa ocupe o pozitie importanta pe piata interna si externa.

Se doreste construirea si dezvoltarea unei imagini publice atrative.

Managementul de la SC recunoaste ca resursa umana este principala valoare a firmei.

2.3.2. Obiectivele fundamentele privind RU

Obiectivele fundamentale, pot fi calitative si  cantitative si decurg din obiectivele fundamentale ale strategiei globale a firmei.

Obiective calitative

Generale:

imbunatatirea functionalitatii de ansamblu;

cresterea potentialului resurselor umane;

valorificarea pe plan superior a resurselor umane;

amplificarea caracterului stiintific al managementului;

dezvoltarea unui climat si a unei culturi organizationale propice performantei.

Partiale:

fundamentarea stiintifica a strategiei RU;

rigurozitate in determinarea necesarului de personal;

imbunatatirea activitatii de recrutare a RU;

crsterea gradului de corela dintre cerintele postului si caracteristicile titularului acestuia;

rigurozitate in definirea criteriilor de promovare;

imbunatatirea managementului motivarii;

imbunatatirea calitatii procesului de comunicare;

dezvoltarea unei culturi organizationale puternice concomitent cu promovarea unui sistem de valori.

Obiective cantitative

o      respectarea corelatiei I_W>I_S, adica a corelatiei dintre dinamica productivitatii muncii si dinamica salariului mediu;

o      cresterea productivitatii muncii  cu 180 in urmatoarea perioada de 5 ani

o      se prevede o crestere cu 7 % anual a cifrei de afaceri;

o      se prevede o crestere cu 17 % anual a productivitatii muncii.

2.3.3. Optiuni strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice au fost identificate urmatoarele optiuni strategice:

1.     redefinirea continutului activitatilor specifice resurselor umane;

2.     reorganizarea compartimentului de RU si integrarea acestuia in structura de ansamblu a firmei;

3.     pregatirea continuaa a personalului de management si de executie pentru realizarea obiectivelor strategice;

4.     informatizarea domeniului RU si integrarea in sistemul informatic al firmei;

5.     diversificsrea modalitatilor si mijloacelor de comunicare in cadrul organizatiei;

6.     perfectionarea activitatii de evaluare a personalului;

7.     diversificarea formelor si mijloacelor de motivare a personalului;

8.     reproiectarea structurii organizatorice si a documentelor de formalizare a acesteia in conformitate cu strategia de ansamblu si cea de RU,

9.     modernizarea instrumentarului managerial;

10.  remodelarea culturii organizationale.

2.3.4. Resurse suplimentare necesare implementarii optiunilor strategice si termene

Se impune angajarea unui psiholog si a unui informatician.