|
|
|
Tipuri de structuri organizationale formale
- trebuie sa raspunda exigentelor specifice fiecarei organizatii
Cerinte de fond pe care trebuie sa le indeplineasca structura :
- sa fie adaptata la conditiile de mediu
- sa fie congruenta cu valorile si obiectivele organizatiei
- sa fie adaptata sistemului tehnologic
- sa corespunda nevoilor indivizilor
- sa furnizeze centrelor de decizie informatiile necesare la momentul oportun
- sa asigure coordonarea eficienta intre compartimentele interdependente
Cerinte de baza ce trebuie avute la proiectarea structurii organizationale :
- asigurarea numarului optim de
subordonari dat fiind ca un sef poate coordona
si controla cu succes un numar
limitat de subordonati
- crearea unui numar optim de compartimente si a conexiunilor dintre acestea
- asigurarea unui stat major si a unor compartimente functionale competente
- se va consacra stabilirii
politicilor si
obiectivelor organizatiei- vor realiza sarcinile de
rutina pe termen scurt
- asigurarea comunicarii
intraorganizationale standardizate si minimalizarea
comunicarii nestandardizate
Structura simpla
- este caracteristica
fazei de inceput a numeroase organizatii care au ca obiectiv
realizarea unui singur produs sau serviciu
- are :
q avantaje : - flexibilitate, rapiditatea comunicarii si unitatea de conducere
- numarul angajatilor este redus (mai putin de 10)
- ei sunt
subordonati de obicei proprietarului sau fondatorului
care exercita toate functiile
de conducere, asigurand totodata si
controlul
- are arie de
control redusa, inaltime redusa si centralizare
maxima
q
dezavantaje
: - rolurile membrilor sunt slab definite, fiecare angajat
executand mai multe tipuri de sarcini in functie de
necesitatile momentului
- managerul trebuie
sa aiba cunostinte variate (din domeniul
tehnic, economic, organizational,
personal) si o experienta
bogata pentru ca se ocupa
direct de toate aspectele
activitatii
- are o
existenta scurta pentru ca : - vulnerabilitatea indusa
de
nespecializarea angajatilor duce adeseori la esec
- pe masura ce organizatia
se extinde este inlocuita de alte
structuri care permit
adaptarea la exigentele mediului
extern si intern
Structura ierarhic - functionala
- consta in gruparea
angajatilor cu responsabilitati si competente similare
in
compartimente functionale si dispunerea lor pe linii ierarhice
- are :
q
avantaje :
- comunicarea in interiorul compartimentului se amplifica (toti
vorbesc aceeasi limba - jargon)
- toti
membrii impartasesc aceleasi vederi asupra evolutiei
in
cariera
- performanta
specialistilor functionali este mai usor de masurat si
evaluat
- se
amplifica identitatea profesionala, este posibila specializarea,
dobandirea expertizei si formarea unui fond comun de resurse
q
dezavantaje
: - promoveaza diferentierea intre specialisti din compartimente
diferite
- aparitia conflictelor intre membrii compartimentelor
- coordonare redusa cu alte compartimente
- cai de comunicare lungi
- afirmare de
scopuri de grup in detrimentul celor de nivel
superior
- pierderea legaturii cu produsul finit si cu clientii
Pentru contracararea acestor neajunsuri se recomanda controlul intens si coordonarea.
Structura divizionala
- consta in duplicarea
diviziilor (parti ale organizatiei) dupa un anumit criteriu
:
localizare geografica, produsul /
serviciul furnizat, categoria de clienti deservita
- fiecare divizie are autonomie considerabila in derularea activitatii
- puterea de decizie
apartine conducerii centrale, ai carei membrii se delaseaza
periodic in divizii pentru control si coordonare
- are :
q
avantaje :
- adaptabilitate sporita (orientare totala spre produs, regiune sau
client)
- flexibilitate,
extindere cu costuri minime prin adaugarea unei noi
divizii
- capacitate mai mare de evitare a noi riscuri
q
dezavantaje
: - neutilizarea integrala a resurselor (acelasi tip de
specialisti
se afla in toate diviziile)
-
cunostintele si procedurile noi aparute intr-o divizie
penetreaza greu in celelalte
datorita relativei lor
independente
- apare
concurenta intre divizii si se reduce cooperarea dintre
membrii lor
Structura matriceala
- ofera solutia care valorifica punctele forte ale structurilor functionale si a celor divizionare
- este utila pentru realizarea de proiecte pe termen scurt (consultanta, cercetare, un nou model de produs)
- are :
q avantaje : - flexibilitate in alegerea celei mai bune variante
- permite orientarea spre rezultatele finale
- favorizeaza compromisul timp - costuri - calitate
- comunicare mai eficienta
- pastreaza identitatea
profesionala si asigura continuitatea
dezvoltarii competentelor
tehnice
q
dezavantaje
: - potentiale conflicte intre managerii de proiect si cei
functionali, datorita dublei conduceri
- conflict de
roluri si stres generat de violarea principiului
clasic in management privind unitatea de comanda (un
singur sef)
- la nivel
operational, managerul de proiect / produs nu are
autoritate
Pentru contracararea acestor neajunsuri se recomanda :
- definirea clara a obiectivelor proiectului si a sarcinilor fiecarui manager
- clarificarea clara a atributiilor,
competentelor si responsabilitatilor
managerilor si ale membrilor echipelor de lucru
- conducerea ferma a grupului de lucru de catre un manager cu experienta
Structura hibrida
- sunt specifice majoritatii organizatiilor
-corporatiile multinationale dezvolta astfel de structuri apte sa asigure echilibrul dintre centralizarea puterii si eficienta,
- in ele coexista si copereaza
unitati functionale, geografice, de produs si
centrate pe client
1. Structura bazata pe echipe
- este un ansamblu de echipe autoconduse, specializate pe un anumit proces de munca si nu pe un produs sau pe servirea unui anumit tip de client, avand putine niveluri ierarhice, maxim trei
- are :
q
avantaje :
- posibilitatea de a comunica si de a se coordona peste limitele
traditionale
- capacitatea de a raspunde nevoii crescande de flexibilitate
- posibilitatea
de adoptare mai rapida de decizii pertinente gratie
autonomiei sporite de care se
bucura echipele (putine reguli
formale)
-pot
decide cum organizeaza activitatea si in ce
ritm muncesc
2. Structura retea
- este ca o organizatie nucleu care satisface nevoile clientilor cooperand cu alte organizatii
- conceptul cheie al acestei configuratii extrem de flexibila si de fluida (numita si corporatie virtuala sau structura modulara) este parteneriat
- este ideala pentru realizarea unor obiective complexe si nerepetitive
Obtinerea angajamentului organizational
Angajamentul organizational este
o atitudine care reflecta taria legaturii dintre un angajat si o organizatie.
Are implicatii asupra gradului in care cineva tinde sa ramana intr-o
organizatie. Acesta cuprinde:
q
angajamentul
afectiv -este bazat pe identificarea si implicarea persoanei in
organizatie
- daca este inalt, oamenii raman in
organizatie "pentru ca asa vor ei"
q
angajamentul de continuitate - este bazat pe faptul ca parasirea organizatei implica
o serie de sacrificii personale
-daca este inalt si este combinat cu un
angajament afectiv scazut, gasim
oameni blocati in organizatii pe care le detesta, birocrati cu indelungi
state de serviciu
q
angajamentul normativ - este bazat pe o ideologie sau un sentiment de
obligatie fata
de o organizatie
- daca este inalt, oamenii raman in
organizatie pentru ca asa ar trebui sa faca
-obligatia ar putea cuprinde
rambursarea taxelor scolare sau a
unei instruiri speciale
"Puteti cumpara timpul omului; puteti cumpara prezenta fizica a omului intr-un loc dat; puteti cumpara chiar un numar de miscari specializate pe ora sau pe zi ; dar nu puteti cumpara entuziasmul oamenilor, initiativa, loialitatea, daruirea inimilor, spiritelor si sufletelor. Trebuie sa dobanditi aceste lucruri." C. Francis -manager.
Motivatia
Motivatia este una dintre problemele traditionale de studiu ale comportamentului organizational, devenind chiar mai importanta in organizatiile contemporane.
Motivatia
poate fi:
q -intrinseca - care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina
- este de obicei
autoaplicata ( sentimente de realizare,
implinire, provocare si competenta
provenite chiar din
indeplinirea atributiilor);
q
extrinseca
- care provine din mediul de munca extern sarcinii si este de
obicei aplicata de altcineva decat
persoana ce este motivata
(retributia, diferitele adaosuri si
suplimente, politica
companiei, diferite forme de supraveghere).
O motivatie inalta nu va conduce la performanta inalta daca angajatilor le lipsesc aptitudini si indemanari de baza, nu-si inteleg posturile sau intalnesc obstacole de neevitat asupra carora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane, cum ar fi managementul calitatii totale, pur si simplu nu functioneaza daca angajatii au deficiente in ceea ce priveste cititul, aritmetica sau indemanarea tehnica.
Motivatia
este dependenta de un anumit mediu cultural. Aceasta este importanta pentru
managerii straini care sunt adesea expusi teoriei si practicii nord-americane
ce parte a instruirii si dezvoltarii lor.
Ex: - cresterea salariilor unui grup
particular de muncitori mexicani i-a motivat sa lucreze mai putine
ore si nu mai multe. "Acum putem sa facem destui bani pentru a trai si a ne
bucura de viata
(una din valorile lor principale) in mai putin timp decat inainte. Acum nu mai
este nevoie sa
lucram atat de multe ore".
- un manager intors in Japonia a decis sa
promoveze pe unul din reprezentantii sai de vanzari in
pozitia de manager (o recompensa legata de pozitie). Surpriza pentru seful
expatriat:
promovarea a diminuat performantele noului manager japonez. De ce? Japonezii au
mare
nevoie de armonie - a se potrivi cu colegii de munca. Promovarea, o recompensa
individualista, a separat pe noul manager de colegii sai, l-a necajit, in
consecinta, i-a diminuat
motivatia de a munci.
Factorii ce contribuie la performanta individuala in munca:
Intelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor
Performanta
Norocul Nivelul abilitatilor
Desi motivatia contribuie clar la
obtinerea performantei, relatia nu este de egalitate deoarece intervin un numar
de alti factori:
- este posibil ca performanta unei persoane sa fie scazuta cu toate
ca aceasta este foarte motivata; aptitudinile scazute, abilitatile
nedezvoltate, si o slaba intelegere a sarcinii, impreuna cu sansa, pot
diminua performanta chiar si celei mai motivate persoane.
- un individ cu o motivatie aproape de limita poate sa inteleaga sarcina atat
de bine, incat sa apara o anumita compensatie - oricat de mic efort ar
face individul, acesta este cheltuit foarte eficient
in ceea ce priveste indeplinirea scopului
- o persoana cu o motivatie redusa poate sa obtina o performanta
satisfacatoare datorita norocului sau unui factor favorizant care
imbunatateste performanta.Nu este de mirare ca lucratorii se plang uneori
ca performanta lor a fost notata mai slab decat a
colegilor lor care "nu muncesc asa de mult".
Motivatia este un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod.
Stimulente
Nevoi Dorinte Tensiuni Comportament
(dorinte nesatisfacute)
Frustrare
(nemultumire)Eficienta si
productivitate
Satisfactie
Motivatia in munca este pozitiva atunci cand exista:
posibilitatea de a avea initiative in munca;
conditii bune de lucru;
colegi buni si companie de lucru placuta;
un sef bun;
un loc de munca sigur;
bani;
program de lucru bun;
interesul pentru munca in sine;
sansa unei promovari;
obtinerea de avantaje si prestigiu
In literatura de specialitate au fost abordate unele modele umane, functie de cum pot fi motivate persoanele:
q
omul economic
q
omul social
q
omul care se
autoactualizeaza
q omul complex
In functie de temperament se pot evidentia mai
multe tipuri de comportamente ale angajatilor:
q
Tipul autoritar
q
Tipul cu spiritul colectivitatii
q
Tipul ganditor
q Tipul docil
Motivatiile actiunii umane
In sistemele conduse exista mai multe tipuri de motivatii ale actiunii umane:
q
motivatia economica, materiala
- exprima cerinta primordiala a omului, de
asigurare a mijloacelor sale materiale de
trai si de confort
q
motivatia psiho-afectiva
- urmareste satisfacerea unor nevoi de ordin
emotional-sentimental, chiar de
afirmare a afectivitatii individului in
raport cu semenii
- uneori devine
primordiala in raport cu motivatia economica
q
motivatia social-morala
- decurge din constiinta si intelegerea
superioara a individului ca este parte a unui
sistem social care il include (
normativizat, organizat condus, cu
prioritati
stabilite)
Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi
Acestea iau in considerare factorul categoriei de nevoi, precum si conditiile in care indivizii vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi in asa fel incat sa contribuie la performanta.
Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow
Motivatie de
crestere
(autorealizare)
de tip evolutiv
Motivatie
homeostatica
Abraham Maslow considera ca la baza
motivatiei umane stau cinci grupe principale de nevoi:
1.fiziologice
2.de siguranta
3.de apartenenta
4.de stima
5.de autoimplinire
Teoria ERG a lui Alderfer
Comprima cele cinci nivele de nevoi in trei, numindu-le astfel:
1.nevoi legate de existenta
2.nevoi de relationare
3.nevoi de implicare
Teoria necesitatilor a lui Mc Clelland
Mc Clelland a pornit in demersul sau teoretic de la premisa ca in motivatie un
rol important il au si conditiile care au generat aparitia nevoilor.
Contractul
psihologic
Este un contract nescris, un mod
subiectiv de a interpreta drepturile si obligatiile reciproce in relatia
angajat - angajator. Fiecare are asteptari referitoare la celalalt.
Angajatul - are asteptari referitoare la modul in care este tratat (corectitudine, echitate, consistenta), siguranta postului, domeniile in care trebuie sa-si demonstreze competenta, asteptari referitoare la cariera (promovare) si oportunitatile de a-si dezvolta noi abilitati, implicare si influenta, masura in care poate avea incredere ca angajatorul isi va tine promisiunile.
Angajatorul - are asteptari fata de competenta, efort, implicare, loialitate, conformare la normele si valorile sale.
Pentru ca balanta drepturilor si obligatiilor sa fie echilibrata, fiecare parte trebuie sa satisfaca asteptarile celeilalte:
Angajatorul - are obligatia de a crea locuri de munca sigure, cu posibilitati de avansare, sa respecte persoana, sa asigure o evaluare si o remunerare corecta a contributiei fiecarui angajat,
Angajatul - are, la randul lui, obligatia de a fi competent in raport cu cerintele muncii, fidel, loial, corect, de a se conforma normelor interne ale organizatiei.
Daca una din parti isi incalca obligatiile,cealalta nu mai este obligata sa si le respecte pe ale sale : ipsei de implicare si de loialitate a angajatului care provoaca o scadere de productivitate i se raspunde cu refuzul cresterii salariale, al promovarii sau chiar cu sanctiuni, fara a fi nevoie ca acestea sa fie mentionate in vreo reglementare interna sau legala.
Principii vechi si noi care stau la baza contractului psihologic in cadrul firmelor occidentale :
Conceptia veche Conceptia noua
relatia este predeterminata si impusa -relatia este mutuala si negociata
statutul
sau depinde de continutul -esti
definit prin multiple roluri, unele
muncii externe organizatiei
loialitatea
se exprima prin performanta -loialitatea
se exprima prin cantitatea
si calitatea rezultatelor
a pleca
=a trada -persoanele
si competentele sunt
necesare numai cand sunt cerute
cei care
fac tot ce li se spune au postul -angajarea
pe termen lung nu este de
asigurat pana la pensie dorit;
asteapta-te si pregateste-te
pentru mai multe relatii
Ce trebuie sa faca un manager roman:
q identificarea angoaselor : angajatii romani au si alte motive de ingrijorare:
salarii prea mici fata de Occident
dotari insuficiente pentru a-si face treaba cum trebuie
presiunea psihica indusa de sefi
probleme persoonale grave de rezolvat
q
descoperirea
nevoilor angajatilor : aceasta precede actiunea de
motivarestimulareanternare
- trebuie sa aflati care sunt limitele lor psihologice, valorile lor
fundamentale si cat de
puternice sunt determinarile care
alimenteaza actiunile lor in cadrul firmei
Ce nu trebuie sa faca un manager roman:
Nu lasati
un angajat sa se speteasca muncind,oricat de devotat v-ar fi .Riscati sa-l
pierdeti.E ca si cum ai uita un
fierbator electric in priza.
Nu-l motivati prin teama, ci mai degraba prin rusine sau joc.
Nu-l penalizati prin taiere din salariu, ci prin premierea "altuia"
Nu
victimizati personalul daca nu are cine sa-l "salveze".In relatia persecutor -
victima va mai trebuie un
rol, acela de salvator, rol care poate fi jucat de un alt
manager, de preferinta egal in grad cu
dvs.
Personalitatea = setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influenteaza modul in care individul interactionaeza cu mediul sau
Ea consista dintr-un numar de dimensiuni si trasaturi care sunt determinate complex de catre predispozitia genetica si trecutul de invatare pe termen lung al persoanei; desi personalitatea este relativ stabila, ea este desigur susceptibila de schimbare prin experienta de invatare adulta
Clasificarea excesiva a oamenilor nu ne ajuta sa apreciem potentialul lor unic de a contribui la succesul unei organizatii. Anumite caracteristici de personalitate sunt utile in anumite situatii organizationale.Nu exista o cea mai buna personalitate si mangerii ar trebi sa invete sa aprecieze avantajele diversitatii angajatilor.
Avem adesea tendinta de a exagera impactul personalitatii asupra comportamentului organizational. Personalitatea va avea cel mai mare efect in situatiile "slabe". Acestea sunt situatiile cu roluri definite lejer, putine reglementari si contexte de consolidare si sanctionare slabe.
(de exemplu : o organizatie locala nou formata pe baza de voluntariat )
In situatiile "tari", cu roluri mai bine definite, reguli si contextualitati, personalitatea tinde sa aiba un impact mai mic.
( de exemplu: operatiuni militare obisnuite)
Cele "cinci mari" dimensiuni ale personalitatii
q Extraversiunea - reprezinta gradul in care cineva este sociabil in opozitie cu cel care este timid.Extrovertitii se simt bine in situatii sociale, in timp ce aceia care se situeaza jos pe aceasta dimensiune (introvertitii) le evita.
q Stabilitatea emotionala - este masura in care o persoana are un nivel corespunzator de control emotional. Oamenii cu o stabilitate emotionala inalta sunt increzatori in fortele proprii si au o inalta consideratie fata de ei insisi. Cei cu o stabilitate emotionala redusa tind spre indoiala de sine si deprimare.
q Gradul de agreare - este masura in care o persoana este prietenoasa si abordabila. Oamenii agreabili sunt calzi si grijulii. Oamenii mai putin agreabili tind sa fie reci si distanti.
q Constiinciozitatea - este gradul in care o persoana esteresponsabila si orientata spre realizari. Oamenii mai constiinciosi sunt de nadejde si motivati pozitiv. Oamenii mai putin constiinciosi nu sunt de incredere.
q Deschiderea la nou - este masura in care o persoana gandeste flexibil si este receptiva la idei noi. Oamenii mai deschisi tind spre creativitate si inovare. Oamenii mai putin deschisi sunt favorabili mentinerii status quo-ului.
Caracteristicile personalitatii care au o importanta deosebita pentru comportamentul organizational includ:
localizarea controlului;
automonitorizarea;
stima fata de sine.
Trasaturile
importante ale unui manager (asa cum sunt redate in lucrarea lui William H.
Newman):
q
Caracterul
q
Initiativa
q
Devotamentul
q
Inteligenta
q
Receptivitatea
si perceptia
q
Previziunea
si intuitia
q
Deschiderea
intelectuala si flexibilitatea
q Puterea de convingere
Propria personalitate poate fi
apreciata mai bine dupa urmatoarele:
stapanirea de sine
afirmarea personalitatii
combativitate
emotivitate
spirit deschis
timiditate
cinism
agresivitate
extravertire
discretie
calm
autosatisfactie
incredere in sine
atitudine fata de efort
vointa
rapiditate
perfectionism
ambitie
spirit practic
nerabdare
eficienta
Calitatea relatiilor cu ceilalti reflecta
comportamentul dvs. social
capacitatea de adaptare
sociabilitate
autoritate
simtul responsabilitatii
spirit de echipa
sinceritate
dinamism
perseverenta
diplomatie
constiinciozitate profesionala
raporturile cu subordonatii
raporturile cu egalii
disciplina
participare
simtul dialogului
autonomie
Se pot preciza mai multe sensuri ale inteligentei
gandire conceptuala: - spirit deschis
-capacitate de similare
- concentrare
- judecata
- intuitie
- intelegere
- subtilitate
- simt critic
gandire logica si rationala: - capacitate de analiza
- capacitate de sinteza
- ratiune
- coerenta
- obiectivitate
Aprecierea aptitudinilor permite constatarea acelor functii in care randamentul este maxim:
- de comanda
- de organizare
- de coordonare
- de administrare
- de calcul
- de convingere
- de supunere
- de contabilitate
- de coordonare
- de judecata
- de inovare
- de comunicare
- de influentare
- de delegare
