MANAGERII SI RESURSELE UMANE

1. PREGATIREA MANAGERIALA A CONDUCATORULUI

In exercitarea functiilor sale, managerul actioneaza atat asupra obiectivelor si informatiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea actiunii asupra oamenilor creste odata cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executantilor, pana la aproape 100% la varfurile directorale.

Arta de a conduce este fundamentata pe cunostintele generale privind stiinta conducerii, pe cunostintele generale ale managerului despre domeniul de activitate pe care-l conduce si pe talentul si aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie sa stie exact ce doreste sa faca oamenii si sa vada daca aceasta se face in chipul cel mai ieftin.

Relatiile de conducere in care intra oamenii in orice activitate sociala sunt relatii interumane de natura psiho-sociala si sunt dominate puternic de calitatea elementului uman, de personalitatea managerilor si a subordonatilor, de nivelul de pregatire profesional si cultural al acestora.

In ceea ce priveste cunostintele, cerintele pentru un manager competent sunt :

• O pregatire multilaterala si o competenta superioara fata de cei condusi (cunostinte stiintifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ;
• Cunostinte legate de biologie umana, de psihologie, de sociologie, o educatie psihosociologica si psihoanalitica.

Activitatea managerului este mai mult psihologica, decat tehnica. El actioneaza asupra oamenilor si munceste permanent cu oamenii ; dezvolta si mentine un sistem eficient de relatii, de legaturi permanente, de contacte stranse, directe, cu oamenii ; utilizeaza rational, optim resursele umane.

Cel care conduce reprezinta colectivul, este imaginea lui exterioara ; raspunde de succese si de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci si ale colectivului. Accepta reprosurile adresate grupului, chiar daca el personal nu a comis vreo greseala.

Managerul cunoaste realitatile neoficiale, neformale si le foloseste sau in caz extrem le anihileaza ; legalizeaza si oficializeaza relatiile spontane, conducerea neoficiala, nereglementata ; stie ca cercurile, stabilite prin placerea de a lucra impreuna, reusesc deseori sa-si impuna parerile ; ca un conducator poate invinge numai persoane izolate sau grupuri foarte mici ; ca grupyrile mixte unite sunt greu de manuit.

Dezvoltarea unor forme de organizare si conducere trebuie sa porneasca de la satrea reala aflata pe teren, schimband apoi treptat mentalitatile si obiceiurile si nu invers de la principii teoretice, fara a tine seama de ceea ce este posibil.

Eficienta unui manager se masoara prin rezultatele obtinute de intreaga formatie condusa de el. S-a ajuns la concluzia ca nu este suficient ca managerul sa fie el insusi convins de justetea deciziilor sale, ci trebuie sa fie capabil sa-i convinga si pe ceilalti sa le aplice, sa-i determine sa colaboreze cu realizarile lor intocmai.

Dale Carnegie considera ca ״un conducator este adesea confruntat cu situatii in care trebuie sa schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care ii conduce״. In acest sens, el propune respectarea urmatoarelor principii de catre manageri :[1]

• Incepeti cu laude si aprecieri sincere
• Atrageti atentia celorlalti asupra greselilor comise intr-un mod indirect
• Inainte sa-i criticati pe ceilalti, comentati-va propriile greseli
• Puneti intrebari in loc sa dati ordine directe
• Cautati amorul propriu al celorlalti
• Laudati cea mai neinsemnata imbunatatire si cel mai mic progres
• Obligati-i pe ceilalti sa respecte standardele unei reputatii nepatate
• Folositi incurajarile. Dati impresia ca orice greseala poate fi indreptata
• Asigurati-va intotdeauna ca interlocutorul dumneavoastra e fericit sa faca ceea ce-i propuneti

2. STILURI  DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul conducerii, de executarea rolului sau de manager, de transpunere in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul sau.

S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, in diferite domenii de activitate. Dupa modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) contureaza trei tipuri de stiluri de conducere :[2]

1. Stilul  autoritar este caracterizat prin comanda si constrangere, prin trasare de sarcini fara explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizarii vechilor manufacturi, este adecvat doar in situatii speciale de urgenta, de calamitate, in operatii militare. In unitatile economice da unele rezultate, dar numai pe termen scurt.
2. Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeaza prin informarea subordonatilor asupra obiectivelor si perspectivei companiei; prin comunicare intre indivizi, compartimente si niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigura o satisfactie mare in munca si contribuie la cresterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor.
3. Stilul libertar sau permisiv denumit si anarhic, este caracterizat prin toleranta si ingaduinta, neinterventie in activitatea grupului, lasat sa se organizeze singur. Desigur, rezultatele acestui stil nu pot fi decat negative, datorita dezordinii care mai devreme sau mai tarziu se instaleaza.

Ulterior au mai aparut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (intre democratic si autoritar) si stilul liber cu discutii (intre cel democratic si cel libertar).

Dupa sistemul de valori care orienteaza activitatea managerilor s-au propus : o clasificare bidimensionala (R. Blake, J. Mouton - 1969) si una tridimensionala (J. Raddin).

Cele doua dimensiuni ale primei clasificari sunt :

(1)    orientarea managerilor spre productie si

(2)    orientarea spre personal

Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt reprezentate pe o grila patrata avand 81 de casete, din care se subliniaza cinci tipuri de conducere :

• Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atat fata de productie, cat si fata de oameni, izolat fata de colaboratori, neimplicat in decizii si se preocupa doar de propriul lui viitor.
• Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru productie si slab pentru problemele umane. Managerii sunt autoritari, ii intereseaza doar realizarea sarcinilor , executantii fiind doar instrumente.
• Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si scazut fata de productie. Climat agreabil. Risca sa nu realizeze sarcinile .
• Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atat pentru productie cat si pentru oameni. Favorizeaza participarea la realizari si la decizii, activitatea colectiva, incurajeaza competentele, acorda importanta problemelor psihosociale.
• Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atat pentru productie cat si pentru personal, acuta solutii de compromis, fara bruscari, evita conflictele, foloseste sugestiile.

Clasificarea tridimensionala tine cont de orientarea managerului :

1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

2) spre contacte umane (relatii interpersonale) ;

3) spre randament (productivitate).

Dupa combinarea acestora rezulta:

manageri negativi : neorientati spre nici o directie;

manageri birocrati : orientati numai spre randament;

manageri altruisti : orientati numai spre contacte umane ;

manageri autocrati : orientati numai spre sarcini ;

manageri autocrati binevoitori : orientati spre sarcini si randament ;

manageri promotori : orientati spre randament si contacte umane ;

manageri ezitanti : orientati spre sarcini si contacte umane ;

manageri realizatori : orientati spre toate cele trei dimensiuni.

RATIONALIZAREA ACTIVITATII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuata cu privire la activitatea a 12 directori a rezultat situatia din tabelul urmator:

Pe baza acestor constatari s-a incercat rationalizarea muncii conducatorilor, insa s-a ajuns la concluzia ca o astfel de rationalizare nu poate fi incununata de succes, atata timp cat un conducator nu va efectua un studiu al activitatii sale la locul sau de munca.

Imbunatatirea modului de executare a lucrarilor constituie una din cauzele principale ale succeselor realizate de unele firme.

Conducatorii care au tinut seama de posibilitatile de rationalizare a activitatii lor au obtinut succese categoric mai mari decat cei care nu au acordat atentie acestei probleme. Managerii trebuie sa tina seama de faptul ca drumul de la activitatea rationala spre succes este intr-adevar lung, insa drumul de la activitatea nerationala spre succes este si mai lung.

Cea mai importanta si mai urgenta actiune in vederea ratioanalizarii muncii unui manager este repartizarea planificata a timpului sau disponibil. Tinand seama de faptul ca o zi de lucru nu cuprinde decat un anumit numar de ore, el trebuie sa ia in considerare ca :

a) poate indeplini singur numai sarcinile hotaratoare pentru soarta companiei si  nu tot felul de alte probleme marunte care ii rapesc o mare parte din timp si pe care altii le-ar rezolva destul de bine ;

b) sarcinile hotaratoare pentru companie trebuie indeplinite prin alegerea unor metode de lucru cat mai corespunzatoare.

Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totusi pana la manager, acesta va trebui sa aleaga cateva si sa respinga multe altele.

In general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la altii si sarcini pe care si le stabileste singur. Sarcinile primite de la altii sosesc prin posta, fax, telefon, sau convorniri directe. Ele cuprind ideile si informatiile altor persoane si sunt cuprinse pe o bucata de hartie scrisa sau tiparita.

Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum si a ideilor si informatiilor primite de la altii, adica pentru indeplinirea sarcinilor de manager, acestuia ii stau la dispozitie un numar limitat de ore. Cu siguranta ca ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor survenite.

Unul din mijloacele folosite in acest scop este planul de munca, care trebuie completat continuu. Planul de munca se completeaza pe un formular format A4 cu circa 20 de randuri pe recto si 25 de randuri pe verso, avand urmatoarea titulatura :

Managerul va trebui sa verifice daca sarcinile cuprinse in planul de munca :

pot fi indeplinite de el insusi ;

trebuie transmise total sau partial altei persoane ;

daca timpii planificati vor trebui scurtati.