Managementul resurselor umane - elemente teoretice

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - ELEMENTE TEORETICE

1.1.        Concepte

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu stiintific este rezultatul cercetarii specializate. Desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu si in consecinta s-a specializat avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general[1].

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului", care in perioada anilor 1980-1990 a adus schimbari semnificative in domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii[2].

Raspandirea mare a managementului resurselor umane se explica prin eforturile depuse de specialisti de a rezolva unele necesitati acute si prin specificitatea obiectivelor urmarite^.

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a managementului celui mai pretios bun al unei intreprinderi - oamenii care lucreaza si care, in mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizationale pentru a obtine un avantaj comparativ durabil. In plus, fiecare aspect al managementului angajatilor trebuie sa fie integrat cu managementul afacerii.

In teoria traditionala a intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia executau in mod "disciplinat" anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini si dispozitive tehnologice[3].

Asa a aparut conceptul de "forta de munca" si "mana de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in opera, conform regulilor, deciziile conducatorilor. Conceptul de "forta de munca"[4] desemna totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. In regimurile totalitare se facea impartirea  muncii in "munca productiva" si creator de bunuri materiale pe de o parte si "munca neproductiva" si "personal neproductiv" pe de alta parte, cele din urma fiind asociate celor care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de forta de munca folosit intotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifica nu intra in obiectivele conducatorilor. Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale.

Exercitarea unui astfel de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Astfel, managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii procesele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor.

In urmatorul tabel sunt reprezentate diferentele dintre teoria traditionala a intreprinderii si managementul resurselor umane in ceea ce priveste conceptia despre personal a fiecareia dintre cele doua.

Acest sistem urmareste o colaborare permanenta a angajatilor pentru imbunatatirea calitatii produselor si a serviciilor oferite de intreprindere, calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale in scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung in acord cu exigentele[5].

Tabelul nr.1

1.2.        Obiective privind resursele umane

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor[6].

Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare[7].

Dezvoltarea resurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in organizatie. Problema consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila a recompenselor[8].

Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca[9].

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment. Urmatorul pas il constituie recrutarea - o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organizatie si care vor fi angajati[10].

Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.

Pe masura ce oamenii se stabilesc in organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. Exista doua categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane), si operationale (de natura tactica si administrativa, care au in vedere conducerea zilnica a grupurilor de munca)[11].

Obiective

a)     Ilustrarea problemelor angajarii resurselor umane necesare in cadrul organizatiilor;

b)     Discutarea rolului planificarii resurselor umane si a relatiei acesteia cu planificarea la nivel organizational;

c)      Discutarea modului in care organizatiile isi acopera nevoile de personal prin recrutarea si selectia candidatilor calificati;

d)     Evaluarea rezultatelor cercetarilor cu privire la interviul de angajare;

e)     Descrierea modalitatilor de pregatire a interviurilor de angajare de succes;

f)      Prezentarea unor modalitati de orientare si integrare a noilor angajati;

g)     Discutarea instruirii si dezvoltarii angajatilor si a unor aspecte ale acestor procese;

h)     Explicarea obiectivelor evaluarii performantelor, a motivelor pentru care acest proces poate esua si a metodelor de depasire a obstacolelor;

i)       Discutarea aspectelor care trebuie avute in vedere in luarea de decizii cu privire la recompensarea angajatilor;

j)       Discutarea metodelor de asigurare a unor relatii productive cu angajatii sau reprezentantii acestora.

Managerii de varf din firmele romanesti nu acorda, inca, o suficienta importanta obiectivelor strategice, fie datorita limitelor cunostintelor individuale, fie datorita lipsei de interes[12].

Cei care abordeaza in mod profesionist resursele umane au toate sansele sa obtina performante ridicate in toate domeniile de activitate ale organizatiei.

1.3.        Departamentul de resurse umane

Se spune adesea ca departamentul de resurse umane este un bastion al birocratiei. In aparenta aici se lucreaza cu multe acte, se arhiveaza in exces si toate documentele trebuie sa fie in cel putin 2 exemplare. Traditional insa, rolul departamentului de resurse umane este de a servi la sprijinirea organizatiei in gestionarea celei mai importante resurse, angajatii.

Rolul unui departament de resurse umane profesionist este de a ajuta organizatia sa evolueze, sa isi rezolve conflictele, sa arate cand exista derapaje si sa contribuie la eliminarea acestora. Departamentul de resurse umane este un partener strategic al conducerii companiei. Prin dezvoltarea de strategii el poate contribui la schimbarea organizatiei astfel incat aceasta sa se adapteze mai bine mediului in care functioneaza[13].

Este timpul ca departamentul de resurse umane sa fie mai mult decat o arhiva de dosare de personal, si mai mult un facilitator al dezvoltarii organizatiei. Compania are nevoie de:

a)    oameni potriviti culturii ei si departamentul de resurse umane este capabil sa ii identifice;

b)    de reguli si proceduri specifice;

c)    de analiza a mediului mereu in schimbare si departamentul de resurse umane identifica caile prin care organizatia se poate adapta;

d)    un sustinator al angajatilor si prin sistemele construite ajuta la retinerea talentelor si a angajatilor pretiosi;

e)    departamentul de resurse umane, ca sprijinitor al conducerii companiei in stabilirea misiunii, viziunii si obiectivelor pe care apoi le comunica angajatilor;

f)     departamentul de resurse umane propune si participa la construirea unor sisteme eficiente de remunerare si compensare a angajatilor in functie de importanta posturilor ocupate;

g)    departamentul de resurse umane in pozitie de consultant al conducerii companiei, mai ales cand situatiile limita pot destabiliza climatul organizational al acesteia;

h)    departamentul de resurse umane, in pozitia de Campion al comunicarii, stie ce se intampla in organizatie si faciliteaza raspandirea informatiei in mod regulat, corect si onest.

Cheia pentru deschiderea unei comunicari eficiente este castigarea increderii. Departamentul de resurse umane nu este doar aliatul conducerii sau avocatul angajatilor, el este in egala masura si aliat si avocat. El este echidistant, un liant al colaborarii intre angajat si angajator. Ascultarea activa si cea efectiva prin care se transmite ca s-a inteles ce doreste atat compania cat si angajatul este calea potrivita pentru cresterea nivelului de incredere[14].

Se spune ca identificarea nevoilor este o arta, iar departamentul de resurse umane are aceasta menire. Departamentul de resurse umane este parte importanta in construirea si apoi in implementarea strategiilor companiei. Misiunea companiei este in rezonanta cu nevoile angajatilor si cu nevoile de business ale companiei.

Misiunea departamentului de resurse umane are ca scop[15]:

a)    Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si compensare a angajatilor;

b)    Oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obtinerea unor rezultate ale muncii de nivel superior;

c)    Monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare si selectie, integrarea in companie a noilor angajati, promovare si training, supravegherea respectarii regulilor de disciplina si etica in companie, rezolvarea conflictelor.

Un departament de Resurse Umane profesionist demonstreaza ca este capabil sa[16]:

a)    aduca un plus-valoare organizatiei prin contributia la atingerea obiectivelor;

b)    recunoasca si sa trateze toti membrii acesteia ca fiind clienti ai organizatiei si de aici satisfacerea nevoilor lor;

c)    recunoasca nevoia de schimbare si sa ofere solutii. Imbunatatirea continua este cheia succesului;

d)    ia atitudine impotriva actiunilor care aduc atingere scopurilor organizatiei;

e)    fie capabil sa analizeze organizatia si sa contribuie la insanatosirea ei. Analiza climatului organizational este un instrument care ofera raspunsuri;

f)     identifice nevoile de training ale angajatilor astfel incat acestia sa reuseasca sa creasca nivelul de performanta in realizarea sarcinilor. Ulterior retinerea in companie a angajatilor instruiti este un proces care implica recunoasterea valorii lor, stimularea si cresterea apartenentei la companie.

In concluzie, departamentul de Resurse Umane trebuie sa mentina echilibrul intre diferitele sale roluri: partener de business, consultant intern, expert operational si administrativ si avocat atat pentru angajati cat si pentru angajator[17].

1.4.        Managementul competentelor

Avand o aplicabilitate foarte lunga in timp, astazi sunt aduse din ce in ce mai mult in discutie, mai ales in tarile Uniunii Europene, forme alternative de management, cum ar fi: managementul competentelor, managementul anthropocentric, managementul institutiilor intensive-cognitive, managementul adhocratiei etc. Dintre acestea, vom pune accentual in continuare pe managementul competentelor[18].

Modelul competentelor construieste un tip de management al resurselor umane - bazat pe pregatirea oamenilor si pe competente. Managementul centrat pe om implica o redefinire si reconsiderare a problematicii umane a intreprinderilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult si mai bine omul (omul ca mijloc, in cazul managementului stiintific, taylorist, tehnocentric), ci, in primul rand, a socoti omul ca scop suprem si a vedea ce poate si ce trebuie sa faca intreprinderea pentru ca el sa se realizeze uman prin munca.

Toate problemele omului, ca salariat si cetatean, se cuvin a fi luate in consideratie, iar intreprinderea trebuie sa se comporte adecvat, solutionand exigentele de viata ale cetatenilor (se vorbeste de "intreprinderea - cetatean"), punand accentual nu numai pe ce se produce, ci si pe cum se produce, trecand de la mai mult spre mai bine. Parasind viziunile ce masificau si standardizau individual, managementul competentelor presupune a-i reda acestuia umanitatea, individualitatea creatoare, personalitatea, autonomia responsabila, aprecierea celuilalt, dialogul cu "semeni diferiti" etc.

De fapt, resursele umane nu se identifica cu realitatea nemijlocita data pe personalul unei intreprinderi, ci constituie o constructiva socio-culturala ce valorizeaza si valorifica potentialul oamenilor din intreprindere si contextele lor de actiune[19].

La inceput, termenul de resursa umana a fost echivalat cu termenul de "personal" (totalitatea salariatilor dintr-o intreprindere - numar, sex, varsta, stare de sanatate, pregatire, experienta etc.), ceea ce conduce in practica manageriala la tratarea omului ca o alta resursa alaturi de resursele naturale si tehnologice. Ca si materiile prime, omul era achizitionat (angajat), repartizat, folosit, fiind ca un obiect la dispozitia intreprinderii. De fapt, resursele umane trebuie sa se constituie in noua viziune manageriala a competentelor intr-un proces interactiv intre manageri si salariati (potentiali si actuali), de negociere (tranzactie) a ceea ce managerul solicita (valorizeaza disponibilitatile actuale sau viitoare ale salariatilor) si a ceea ce salariatii ofera. Spre deosebire de managementul taylorist, care pretuia in om doar potentele fizice, de executie, managementul bazat pe competente apreciaza potentele de ansamblu ale omului ca fiinta multidimensionala: valorile morale, sociale, religioase, sentimentele de responsabilitate si solidaritate umana, cooperarea si relatiile bazate pe increderea reciproca, credinta. Managementul competentelor presupune o negociere democrata (adica de pe pozitii de egalitate a diferitilor detinatori de interese) pentru a genera, selecta si introduce responsabilitati reciproce, a  produce un spatiu alternativ (in managementul taylorist, nu exista negociere, individual trebuia sa indeplineasca responsabilitatile asociate postului sau, riguros stabilite pe baza unei organigrame, sau sa renunte la post; managerul "folosea" din capacitatile salariatului doar ceea ce-i trebuia). Competentele se evidentiaza in procesul negocierii, al realizarii de compromisuri; responsabilitatile postului se pot modifica permanent pe parcursul activitatii omului in organizatie[20].

Posturile se determina pe parcursul negocierii. Nu se mai merge de la post spre om, ci invers, de la om spre post: se stabilesc competentele pe care omul le poate realiza si pe care firma le accepta; pe aceasta baza, se proiecteaza si reproiecteaza posturile si obligatiile specifice[21]

In cadrul acestui tip de management, se urmareste nu numai individualizarea salariatilor, ci si a consumatorilor (apar produse cu un grad inalt de personalizare, segmentarea pietelor pe criterii socio-culturale legate de stilul de viata, sporirea exigentelor valorice ale clientului fata de produs, mai ales in domeniul bunurilor de folosinta individuala: imbracaminte, incaltaminte, locuinte, masini, mobile etc.). Produsele incorporeaza mai multe valori, functii (o haina, de exemplu, nu mai are doar rol de aparare impotriva frigului, ci si rol de evidentiere a status-ului purtatorului ei, a stilului de viata al acestuia, rol estetic etc.).

In Uniunea Europeana productivitatea se redefineste ca numar de servicii de produs, in timp ce in restul tarilor europene productivitatea muncii se calculeaza inca drept numar de produse in timp. Se trece de la manifestare la personalizare in ceea ce priveste produsul, derivand de aici o segmentare a pietelor pe criterii de stil de viata si nu pe criterii economice, ca in taylorism. De la analizele Anthropocentric Production Systems - axate prioritar pe problemele productiei, Uniunea Europeana a trecut la abordarea Anthropocentric Production, Produce and Consumer Systems - Sistemele Antropocentrice de Productie - Produs - Consum - ce cuprinde unitar problematica umana a productiei, produsului si consumului.

Bibliografie

1.     Badica Gh. , Popescu A., Contractul colectiv de munca - salarizarea si impozitarea, Editura Forum, Bucuresti, 1991

2.     Burloiu P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997

3.     Constantinescu A. D., Managementul resurselor umane, Colectia Nationala, Bucuresti, 1999

4.     Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999

5.     Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2003

6.     Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2000

7.     Rosca C., Managementul resurselor umane, Editia a III-a, Editura Universitaria, Craiova, 2004

8.     Rotaru A. , Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1998

9.     Stanciu S., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare. ro., Bucuresti, 2003

10.  Varzaru M., Resursele umane ale intreprinderii, Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

11.  Verboncu I., Management si performante, Editura Universitara, Bucuresti, 2005