|
|
|
Managementul Resurselor Umane
1. Resurse umane
2. Echipa - Colectiv de munca
3. Motivarea muncii. Teoriile de motivatie
4. Salarizarea muncii.
5. Conflicte si metode de rezolvare a conflictelor
1. Resurse umane
Prin resursa umana a unei organizatii se intelege totalitatea oamenilor cu cunostintele, aptitudinile si forta fizica lor, care lucreaza in cadrul acestei organizatii. Cu alte cuvinte resursele umane reprezenta potentialul uman al organizatiei.Scopul managementului resurselor umane este utilizarea eficienta (rezultate vs. cheltuieli) si rationala a acestor cunostinte si aptitudini pentru realizarea obiectivelor organizatiei.Din cauza ca resurse umane sunt mani cu ajutorul carora se executa lucrul in cadrul organizatiei si de calitatea lucrului lor depinde in sfirsit calitatea in firma este necesar de acordat mai mare atentie eficientei Managementului acestor resurse.
Managementul resurselor umane este un set de instrumente manageriale care faciliteaza folosire cea mai eficienta a cunostintelor si potentialului a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor organizatiei;
Managementul resurselor umane este partea Managementului General la intreprinderea si cuprinde urmatoarele atributii:
Recrutarea si angajarea personalului;
Reperfectionare profesionala;
Sistem de salarizare;
Sistem de stimulare a personalului;
Dezvoltarea comunicarii corporative;
Integrarea rapida a noilor angajati (facilitarea adaptarii profesionale);
Mentinerea climatului socio-psihologic pozitiv la locul de munca;
Dezvoltarea culturii organizationale (sistem de valori);
Promovarea principiilor privind etica profesionala.
* Recrutarea consta in atragerea oamenilor de a ocupa un post de munca liber. Obiectivul principal este de a fi atrasi candidatii calificati. Pentru determinarea nivelului de profesionalism a candidatilor se organizeaza selectia lor. Selectia poate fi primara si finala. Selectia primara in dependenta de conditii poate fi divizata in 2 sau mai multe etape. Selectia primara consta in colectarea informatiei privind candidati potentiali si alegerea un numar de candidati pentru selectia finala (intermediara). Pentru efectuarea selectiei primare cu succes este necesar de luat in consideratie ca:
Anuntul privind loc vacant trebuie sa contina informatia destula si clara pentru a evita adresarea persoanelor nepotrivite. De dorit ca anuntul sa fie plasat in locul, unde candidati potentiali vor avea posibilitatea sa-l vada.
Informatia in documente depuse pentru selectia trebuie sa fie aranjata corect si standard pentru usurarea procesului de prelucrare. Pentru aceasta adeseori se elaboreaza un model pentru candidati.
La etapa selectiei primare poate fi efectuata o convorbire pentru determinarea nivelului general al candidatilor.
Selectarea finala consta in alegerea persoanei (lor) care corespund cerintelor inaintate pentru ocuparea postului de munca. Pentru aceasta se efectueaza interviu, interogare, se formuleaza sarcina (proiect) pentru proba, care trebuie sa execute candidat. Ca partea finala a selectiei primare serveste angajarea pe o perioada de testare. Conform legislatiei in vigoare nu poate fi mai mult de 3 luni.Adaptarea profesionala consta in incadrarea rapida a noilor angajati in colectiv de munca. Pentru aceasta se face cunostinta cu colectiv. Se gaseste un mediu potrivit pentru adaptarea rapida - o sarcina facuta in comun cu cineva din colectiv, organizarea activitatilor extracuriculare, etc.Cultura organizationala este un set de valori morale si materiale care sunt proclamate direct sau indirect intr-o organizatie.
La intreprinderi mari se organizeaza o sectie speciala - sectia de cadre sau departamentul resurselor umane, in cadrul carora activeaza personalul, care indeplineste functiile prestabilite. Pentru activitatea legata de managementul resurselor umane raspunde adeseori persoana speciala - Manager pe resurse umane sau seful sectiei de cadre. La intreprinderi mici functia aceasta adeseori indeplineste sau director sau sefii sectiilor sau departamentelor. Pentru organizarea eficienta a managementul resurselor umane pentru fiecare angajat se deschide un dosar, care contine diferite date personale si sociale. Dosare permit Managerilor pe resurse umane sa sistematizeze informatia despre lucratori cu care ei nu lucreaza fiecare zi.
1. Colectivul de munca
Resurse umane a organizatiei in totalitatea sa in cadrul unei intreprinderi constituie Colectivul ei de munca, care in sfirsit consta din oameni (personalitati).
Colectivul de munca este un grup de oameni, adunati special pentru atingerea scopurilor organizatiei.
Ca un sinonim potrivit al cuvantului "colectiv" actioneaza cuvantul "echipa". Pe parcursul activitatii sale colectiv de munca formeaza diferite caracteristice psihologice, care rezulta din activitatea si determina unirea (coeziunea) sa pentru un lucru eficient.
Pentru manager colectivul de munca este sprijin principal in obtinerea rezultatelor avansate. Colectivul compus din oameni poate sa obtina mai mult decat suma eforturilor fiecarei persoane aparte. In colectiv intotdeauna exista spirit de competitie, care impune pe oamenii sa faca lucru mai bine, mai rapid, etc., spirit de echipa, care compenseaza neajunsurile unor persoane si accentueaza avantajele altor persoane
Colectiv de munca se bazeaza in primul rand pe ideea, care a dus la formarea colectivului (formularea scopurilor egale pentru toti membrii), relatiile interpersonale, calitatile profesioniste ale membrilor lui.
Colectiv de munca se caracterizeaza prin:
organizarea interna a colectivului;
Structura colectivului de munca
1. Lider, formal sau informal, reflecteaza in sine colectivul sau. Colectivul de munca alege pe lider informal, atunci cand accepta toate valorile morale (majoritatea) a personalitatii. Daca liderul formal autoritar formeaza colectiv conform cerintelor sale, liderul informal invers reiesa din componenta existenta a colectivului si impreuna cu membrii duce pe colectiv la atingerea scopurilor existente. Pe liderul formal ii asculta din cauza "ca asa trebuie", dar pe liderul informal din cauza ca "se simte in apele lor".
2. Activisti - liderii informali a colectivului in cazul cand colectivul este condus de un autoritar si "suportul" ideilor democratului. Se caracterizeaza cu initiativa.
3. Executori sarguinciosi - accepta ideile colectivului si fac lucrul sau excelent conform calitatilor sale profesioniste.
4. Pasivisti - Cei care fac lucrul sau fara incordarea. Adeseori lucreaza bine numai in prezenta conducatorului sau partii majore a colectivului.
5. Dezorganizatori - antilideri, persoane amorale, betivani, lenosi, etc.
Psihologi si sociologi americani cercetand mai multe grupe eficiente (echipe, formatiile muzicale, trupe de teatru, colective de productie) au elaborat o alta structura a unui colectiv de munca eficient, care consta din:
Lider - persoana - purtator principal a ideii, care se stringe pe tot colectiv, ca sa lucreze eficient.
- persoana, care intotdeauna exprima nemultumirea si nesatisfacerea lucrului colectivului.
- persoana, care face intotdeauna lucrul sau incorect
- persoana, care se stradui sa nu lucreze, dezorganizator.
- un executor sarguincios, cui intotdeauna se pune in vina toate greselile colectivului, adeseori
si pentru glume.
Scopul fiecarui manager consta in crearea unui colectiv de munca cu o structura eficienta pentru efectuarea managementului indreptat spre obtinerea unor rezultate avansate.
Pe parcursul functionarii orice colectiv de munca sufera schimbarile de climatul psihologic, productivitatea, rezultate, etc.
Se difera urmatoarele etape de dezvoltare a colectivului de munca:
Aici nu se observa productivitatea de munca a colectivului, ca inca nu este formata echipa de oameni, nu se evidentiaza structura. Stilul de management cel mai potrivit la etapa aceasta ar fi cel autocrat. Pentru unirea persoanelor rolul principal joaca manager. Momentul final al etapei aceste se considera acela, cind se stabilesc cercuri de interese.
Etapele 2 si 3 necesita stilul de management democratic cu elemente de cel autoritar.
Structura sociala a unui colectiv se bazeaza pe
Relatiile in roluri si statute prevad cat de bine membru (ii) colectivului a acceptat rolul sau (statut) si cat de bine o executa prin comportamentul sau si cum este evaluat de altii.
Caracteristicile profesioniste determina cat de bine este pregatit fiecare membru colectivului si tot colectiv in intregimea (studii, experienta de munca, nivelul de calificare). Caracteristicile profesioniste fiecaruia in totalitatea sa reprezinta potentialul profesionist a colectivului.
Structura de sex si varsta a colectivului influenteaza direct asupra climatul socio-psihologic. Aici se imbina particularitatile psihologice a diferitor sexe si diferitor grupe de varsta. Colective cu predominarea femeilor sunt mai emotionale, imprevizibile cu conflicte de roluri. Colective cu predominarea barbatilor sunt mai rationale, rigide, pragmatice. Imbinarea barbatilor si femeilor intr-un colectiv este un factor favorabil pentru dezvoltarea grupei si crearea climatului pozitiv socio-psihologic.
Se difera si atitudinea diferitor grupe de varsta fata de schimbari, de riscuri, de luarea deciziilor in colectiv.
Climatul psihologic este un indicator important, care influenteaza direct productivitate colectivului intreg si starea psihologica a fiecarui individ.
Climatul psihologic in colectiv reprezinta dispozitia psihologica dominanta in colectiv, totalitatea atitudinilor membrilor fata de activitatea comuna, de colegi, de conducator, de lideri. Si de cea cum se simte membrul colectivului in aceasta dispozitia foarte mult depinde dispozitia lui individuala inainte, pe parcursul, dupa serviciul, relatiile interumane si in sfirsit -productivitatea muncii si calitatea lucrului.
3.Motivatia muncii
Din totalitatea functiilor de management (planificarea, organizarea, etc.) adeseori se pierde functia, de care orice manager trebuie sa tina contul - motivarea.Motivatia muncii reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele mai frecvent tratate in literatura manageriala.
Motivatia poate fi definita ca totalitatea factorilor (forta motrice), care cauzeaza diferite manifestari a comportamentului uman . Prin motivatie se explica de ce oamenii aleg un anumit mod de actiuni preferandu-l altuia, de ce si-l mentin, uneori pe o perioada indelungata, chiar in conditii nefavorabile. Aceasta forta interna impune pe oameni sa faca constient si inconstient diferite actiuni.
Adeseori, pentru manager apare problema cum sa impuna pe angajatii sa lucreze mai eficient, mai calitativ, mai productiv, mai corect, etc. Chiar si sa impuna pe oamenii sa lucreze cel putin :-). Pentru aceasta este necesar sa inteleaga nevoile (necesitatile), motivele de comportament si stimulentele fiecarui angajat.
Nevoile reprezinta lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat.
Motivele reprezinta factorii, care provoaca diferite actiuni a persoanei. Adeseori comportamentul omului este determinat de influenta a motivelor in ansamblu si se ia in consideratie structura motivationala a persoanei. Procesul de provocare a omului pentru savarsirea unor actiuni anumite (necesare) se numeste motivarea.
Stimulente reprezinta tehnici sau instrumente de motivare a persoanelor necesare pentru executarea calitativa, performanta a lucrului, poruncilor, etc. Procesul de aplicare a diferitor stimulente pentru motivarea se numeste stimularea. Stimularea poate fi morala, materiala, etc.
Diferenta dintre motivarea si stimularea consta intr-aceea ca stimularea este numai o singura tehnica de motivare.
Ca notiunea motivatia ajuta sa explice diferentele de comportament ale indivizilor intr-aceleasi situatii si tendinta (orientare) comportamentului fiecarui angajat aparte intr-un grup de oameni (colectiv).
Aplicand motivarea muncii angajatilor in mod corespunzator permite sa recunoasca managementul ca arta. Utilizarea flexibila si corecta a motivelor de comportament fiecarei persoane in parte (structurii motivationale) este drept prima sarcina fiecarui manager pentru obtinerea unor rezultate inalte in lucru cu oameni.
In teoria managementului sunt reflectate mai multe teorii de motivatie. Fiecare specialist in domeniul managementului s-a straduit sa cerceteze aceasta tema din cauza importantei ei pentru obtinerea rezultatelor performante in proces de conducere.
1. Teoria lui McGregor (Teoria X si Y) explica ca la baza deciziilor si comportarii managerilor in executia functiilor manageriale exista doua abordari principale:
Teoria X afirma ca lucratorii nu iubesc munca si vor activa eficient doar intr-un mediu bine controlat de manageri.
Teoria Y spune invers - ca un concept al motivarii personalului consistent cu ideile de interactiune a relatiilor umane. Teoria Y asuma ca angajatii accepta responsabilitatea si lucreaza in scopuri organizationale in cazul in care in acest fel vor dispune de retribuiri personale. E evident ca Teoria Y are un punct de vedere mai pozitiv asupra motivarii si din cate a aratat practica ea a fost mai efectiva decat Teoria X. Cu alte cuvinte teoria lui McGregor dovedeste teoria biciului si bomboanei.
2. Teoria lui A. Maslow se considera ca cea mai cunoscuta teoria a motivatiei. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate in 5 categorii aranjate intr-o schema ierarhica ce stabileste ordinea in care acestea se satisfac. Reprezentindu-le intr-o forma piramidala, Maslow argumenteaza ca ele trebuie satisfacute incepind de la baza, de la prima treapta.
Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza - hrana, adapostul, imbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt esentiale si pot fi asigurate printr-o salarizare corespunzatoare, premii sau plata in forma naturala.
Nevoile de securitate si siguranta in viitor - necesita securitate fizica si emotionala a persoanei. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin asigurari de sanatate, asigurari sociale, pensii si conditii sigure de munca, contracte de munca, etc.
Nevoile sociale (apartenenta si dragostea) cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, in general de satisfacere a relatiilor interumane. In cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice in cadrul echipei de munca etc, de a simti apartenenta si necesitatea unui grup de oameni.
Nevoile de stima si recunoasterea sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult decat un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila in fata celorlalti (parteneri, colaboratori, conducerii), care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute prin stimularea morala, promovarea in functia, laudarea in fata colectivului. Aceste momente dau nastere simtului de putere, incredere in sine si prestigiu (autoritatea).
Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai inalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzind nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite in domeniul profesional, insemnind utilizarea la maximum a propriului potential.
3. Teoria lui Zamfir.
Conform teoriei lui Catalin Zamfir fiecare persoana prin motivatia sa contine trei termeni:
1. satisfactia launtrica (interna) a muncii(SLM) - aici se enumara toti factorii care reies din continutul muncii (satisfacerea postului, satisfacerea de obligatiuni, functii, realizarea interna);
2. satisfactia externa pozitiva (SEP) cu urmatoarele componente: salariul, diverse facilitati, conditiile de munca, opinia pozitiva din partea colectivului, a conducerii, promovarea;
3. satisfactia externa negativa (SEN) se determina de urmatorii factori: sanctiuni, amenzi, critica, opinia publica negativa, normele de drept ale statului, normele (regulamentul) intreprinderii.
Conform parerii lui Zamfir motivatia personala este flexibila in dependenta de timp, varsta si sex. Si totusi dupa parerea lui cele mai rezultative persoane sunt acelea la care se pastreaza urmatoare dependenta SLM>SEP> SEN, indiferent de ramura de activitate, sex si virsta.
4. Salarizarea muncii
|
|
Salariul reprezinta Venitul personal al salariatului care el primeste ca recompensa adecvata pentru eforturile fizice sau intelectuale cheltuite in cadrul intreprinderii pentru atingerea scopurilor - obtinerea profitului maxim, nivel de productie, volum de productie. Salarizarea nu este numai achitarea datoriei intreprinderii fata de salariatii ei, dar si instrument de abordare flexibila a fiecarei personalitati in parte.
Principiile salarizarii
1. Salariu trebuie sa fie meritat, adica suma salariului trebuie sa corespunda volumului si calitatii lucrului efectuat de salariat.
2. Flexibilitate in functie de rezultate obtinute
3. Salariu trebuie sa motiveze pe lucratorii nu numai sa lucreze bine, dar si sa creasca productivitate si calitatea lucrului lor.
4. La stabilirea salariului se tine cont de situatia pe piata muncii (conjunctura cererii si ofertei).
5. Salariul trebuie sa fie motivant
Se deosebeste Salariul Nominal (suma de bani care se plateste angajatului) si Salariul Real (volum de bunuri materiale si servicii, care poate fi procurat pe suma platita). Tendinta pozitiva este cind creste salariu real, dar nu cel nominal.
Metode de salarizare
- Retribuirea muncii dupa unitate de timp
- Retribuirea muncii in acord
- Salariul fix
- Salariul variabil
- Salariu
|
|
|
|
5. Conflicte si metode de rezolvare
Conflictul este o contrazicere, care apare intre oameni pe parcursul activitatii lor comune si care aduce tuturor participantilor incomoditati.
Contrazicere, care nu se rezolva, impune pe oamenii sa intre in relatiile de conflict. Aceasta se intimpla atunci cind colaborarea pasnica nu poate rezolva contrazicerea aparuta.
Baza conflictului este existenta partilor cu diferite necesitati, puncte de vedere, interese si scopuri.Daca conflictul ajuta luarii deciziilor argumentate si corecte, atunci asa conflict se numeste constructiv. Conflicte, care impiedica dezvoltarii pozitive, se numesc destructive.
La inceputul fiecarui conflict sta situatia de conflict ca imbinarea necesitatilor si intereselor oamenilor, care stimuleaza existenta contrazicerii. Situatia de conflict poate sa dureze mult timp. Orice caz ordinar poate sa provoace conflict, ca agravarea relatiilor si aparitia conflictului
Pentru un manager bun si eficient este foarte important sa determine conflicte inca la etapa aparitiei situatiei de conflict, sa inteleaga cauzele si consecintele posibile si sa aplice tehnice corecte pentru depasirea lor. Se aplice terminul "Managementul conflictelor" ca arta recunoasterii, analizei si rezolvarii conflictelor cu implicarea cit mai putin posibil resurselor interne.
Se determina 5 nivele de conflicte:
1. Conflict intern al persoanei - Participantul este unica persoana, diferite componente lumii interne a personalitatii. Cauzele pot fi diferite - incompatibilitatea existentei diferitor dorinte, particularitatilor caracterului a persoanei, contrazicerea intre posibilitati si dorinte, etc.
2. Conflict interpersonal - este cel mai mult raspindit tip de conflict in colectiv. Aici participa o persoana dintr-o parte si una sau doua persoane din alta. Asa conflicte apar din cauza pretentiilor oamenilor la diferite facilitati existente (bani, utilaj, conditii de munca, functiile) si din cauza nedreptatii la distribuirea lor. De asemenea asa conflicte apar din cauza incompatibilitatii caracterelor si tipurilor de temperament.
3. Conflict intre o persoana si grupa reprezinta o contrazicere intre asteptarile si cerintele unei persoanei fata de colectiv sau invers (si reciproc).
4. Conflict intre grupe - apar intre diferite grupe (cercuri) in organizatia - formale si informale. Aceste conflicte sunt determinate de incompatibilitate scopurilor diferitor grupe, ideilor, luptei pentru resurse, concurentei, etc.
5. Conflict social - contrazicere de nivel mai inalt, care apare in societate si divizeaza pe oameni in diferite grupe (clase, natiuni, grupe sociale). Este un eveniment global si poate fi rezolvat prin evolutia sau revolutia.
Conflictul poate fi structurizat in felul urmator:
Cauzele unui conflict pot fi grupate in 5 grupe:
1. Comunicarea eronata, cea ce duce la un schimb al informatiei gresite.
2. Structura organizatiei - formala sau informala, nivele organizationale
3. Necoincidenta valorilor. Cum valorile oamenilor coincid si cum accepta unii valorile altor.
4. Relatiile - binevole sau fortate, dependente sau nedependente, vechimea relatiei, acceptarea diferentelor in nivelul de studii, experienta de viata,etc.
5. Comportamentul - exprimarea externa a dorintelor, necesitatilor, intereselor, etc.
Rezolvarea conflictului in organizatia foarte mult depinde de managerul sau liderul.
Exista 5 variante de rezolvare a conflictelor:
1. Devierea Ignorarea sau negarea existentei conflictului. «Nu trebuie sa facem din tintar harmasar
2. Cedarea - Acceptarea pe deplin pozitiei unei parti in scopul evitarii consecintelor conflictului (impactului conflictului). Este un gest al vointei bune, dorinta sa cedeze in ceva mai putin cu scopul obtinerii unui cistig mai avantajos.
3. Rezolvarea fortata a conflictului - Impunerea deciziei de sus sau de la persoana (partea) mai puternica.
4. Compromis - Cedarea partiala a amandoua parti pentru depasirea conflictului, gradul de cedare se gaseste in discutii cu participarea partilor terte. Duce la eliminarea incordarii negative a participantilor.
5. Colaborarea - reprezinta gasirea deciziei comune cu satisfacerea intereselor amandoua parti. Daca un participant cedeaza, aceasta inseamna ca este convins sau este de acord ca solutia propusa de alta parte este mai eficienta sau mai corecta. Necesita dorinta adinca de a rezolva conflict din ambele parti.
Conditiile, care evita aparitia conflictelor in colectiv sunt - dreptatea (in salarizarea, in atitudinea, in conditiile de munca), democratia, relatiile binevoitoare, managementul corect, etc. Se considera ca in conflict are dreptatea partea cea, care sustine interesele grupei, colectivului sau intreprinderii, stirbind interesele sale.
Rezolvarea conflictului poate fi efectuata prin analiza detaliata a cauzelor conflictului (eliminarea cauzei duce la disparitia situatiei de conflict), prin negocieri directe cu partile conflictului (pe parcursul tratativelor persoane mai bine inteleg pozitiile altor), prin conversatii tet-a-tet, prin crearea conditiilor, care duc la depasirea cauzelor, ce duc la aparitia conflictului, etc.
Rezolvarea conflictelor depinde de metode de management, care se practica in organizatia.
BIBLIOGRAFIE
Ceausu Iulian- "Dictionar enciclopedic managerial", vol.I, Ed. Academica de
Management, Bucuresti, 2000.
Popescu Dumitru- "Managementul integrat al frontierei de stat a Romaniei, Ed.
Univers Stiintific, Bucuresti, 2004
Popescu Ion- "Managementul general", suport de curs
