Gestiunea carierei angajatilor

Gestiunea carierei angajatilor

Dezvoltarea resurselor umane este una din optiunile strategice ale oricarei organizatii interesate in cresterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbarilor mediului, de a evolua, depinde in mare parte de modul in care organizatia isi alege angajatii, ii pregateste, ii directioneaza judicios, tinand cont de aspiratiile si potentialul lor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potentialului uman al intreprinderii vizeaza atingerea celui mai bun echilibru intre nevoile personalului, asteptarile cu privire la munca in sine, potentialul si aspiratiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie sa fie considerata drept o investitie din partea intreprinderii, ale carei rezultate viitoare vor putea fi masurate in termenii cresterii productivitatii muncii, imbunatatirii climatului social, cresterii stabilitatii personalului, cresterii eficientei muncii.

Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a lungul vietii sale[1]. Aceasta depinde in foarte mare masura de experientele sociale si educationale care o preced sau o insotesc. Etapele si nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint in figura 1.

Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, in acelasi timp, difera foarte mult de la o persoana la alta. In consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o imagine cat mai fidela a potentialului si performantelor acestora. In functie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, in stransa corelatie cu nevoile viitoare ale firmei in ceea ce priveste forta de munca.

Figura 1 Evolutia vietii, carierei si nevoilor

Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

1 Evaluarea performantelor

Aprecierea performantelor salariatilor este prima etapa a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezinta o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual si, mai ales, de perspectiva al performantei pentru a permite conducatorului sa ia decizii cat mai obiective in ceea ce priveste recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performantei) nu trebuie sa indice doar cat de bine munceste acesta sau care ii sunt performantele, ci si modul de influentare, de imbunatatire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie sa ofere baza dezvoltarii planului carierei individului in viitor.

1.1 Necesitate si responsabilitati

Evaluarea performantelor ii permite conducatorului sa ia decizii privind impartirea recompenselor, cresterile de salarii, promovarea, transferarile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceasta activitate ajuta organizatia sa monitorizeze activitatile de selectie, training si dezvoltare a salariatilor. De exemplu, daca un numar insemnat de angajati au frecvent performante sub asteptari sau sub cerintele posturilor ocupate, atunci politica de selectie a firmei va trebui revizuita sau sunt necesare, in scopul imbunatatirii performantelor, programe de training si dezvoltare.

O alta utilitate importanta a aprecierii angajatilor este incurajarea performantei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari si despre slabiciunile sale si sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de crestere a indemanarii sau de imbunatatire a cunostintelor. Acest tip de feed-back il ajuta pe angajat sa-si clarifice asteptarile cu privire la munca depusa si pe conducator sa directioneze eforturile colaboratorului sau la locul de munca.

Evaluarea performantelor are si un caracter motivator, mai ales la nivel individual[2]. De asemenea, ea poate evidentia inclusiv potentialul de performanta, care sta la baza planificarii carierei angajatului.

Activitatea de apreciere a salariatilor are un caracter permanent. Totusi, in literatura de specialitate se apreciaza ca, in general, evaluarea formala se realizeaza o data pe an.

Desigur, adeseori nu este suficienta o asemenea frecventa a evaluarilor - si aceasta mai ales in cazul in care performantele nu sunt satisfacatoare. De aceea, evaluarea informala a salariatilor, cu o frecventa mai ridicata decat cea formala, este foarte des uzitata.

Responsabilitatea desfasurarii acestei activitati revine departamentului de resurse umane si tuturor cadrelor de conducere din intreprindere, ale caror eforturi trebuie coordonate in acest sens.

In general, atributiile departamentului de resurse umane, in ceea ce priveste aprecierea salariatilor, se refera la:

• proiectarea sistemului formal de evaluare a performantei si selectarea metodelor ce vor fi folosite in acest scop;
• instruirea conducatorilor pentru realizarea aprecierii subordonatilor;
• monitorizarea desfasurarii activitatii de evaluare;
• retinerea informatiilor privind evaluarea fiecarui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere in legatura cu aceasta activitate consta in:

• evaluarea performantelor subordonatilor;
• completarea formularelor folosite in evaluare si returnarea lor departamentului de resurse umane;
• discutarea rezultatelor evaluarii cu angajatii.

1.2 Metode de evaluare a performantelor

Evaluarea reprezinta un rationament, realizat de regula de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul sau de munca. Acest rationament se poate exprima intr-una din modalitatile urmatoare[3]:

prin notare, in cadrul unui sistem ce se bazeaza pe un asemenea rezultat;

printr-un inventar al punctelor tari si al punctelor slabe, raportate la functia exercitata;

printr-un bilant profesional in raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluarii.

Evaluarea propriu-zisa se bazeaza pe o discutie (interviu) intre conducator (evaluator) si colaborator (evaluat). Aceasta discutie trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

• sa ofere informatii pentru deciziile de promovare, marire a salariului, inlocuire, transfer sau concediere;
• sa permita inventarierea punctelor forte si a celor slabe ale salariatului, precum si oferirea solutiilor de imbunatatire a performantei;
• sa favorizeze mai buna cunoastere a salariatilor.

Evaluarea clasica este realizata de catre seful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite in acest scop sunt prezentate in continuare.

A. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite marimi cantitative ca baza a aprecierii performantei, cum ar fi: volumul iesirilor, valoarea vanzarilor, numarul produselor defecte etc. Totusi, aceste metode nu pot fi aplicate in toate cazurile sau este necesara o anumita ajustare a lor, in sensul combinarii cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite si, desi se bazeaza pe aprecierile unei persoane (conducatorul), ofera mult mai multe informatii decat metodele obiective (cantitative); in aceasta categorie de metode se includ[4]:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

. evaluarea libera (generala) sau eseul de apreciere - reprezinta o descriere a performantelor individuale intr-o forma scrisa, narativa; ea nu poate sta la baza promovarii sau selectiei, deoarece nu urmareste o schema fixa si deci nu permite compararea a doi sau mai multi angajati, evaluati in acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducatorului de a se exprima in scris si, adeseori, aprecierile tind sa devina evazive;

. metoda alegerii fortate - se realizeaza pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecarei categorii socio-profesionale.

De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea si calitatea muncii, organizarea, rationamentul, spiritul de disciplina, motivatiile, comunicarea, spiritul de initiativa s.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

O alta varianta de folosire a acestei metode consta in clasificarea unui anumit numar de caracteristici, in functie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, in ordine descrescatoare.

. gradarea - este o forma dezvoltata a evaluarii pe baza caracteristicilor. In cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecarei caracteristici, conducatorul alegand acel nivel care il descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:

     folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai putin bune;

     comparatii-perechi - angajatii supusi evaluarii vor fi comparati pe rand, fiecare cu fiecare, dupa anumite criterii stabilite, si apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu si pentru toate criteriile de performanta alese;

     ordonarea rangurilor - clasificarea angajatilor, de la cel care a obtinut performanta cea mai inalta, la cel cu nivelul cel mai scazut de performanta.

. distributia fortata - presupune compararea performantelor salariatilor si plasarea lor intr-o anumita grupa corespunzand unui anumit nivel al performantei; astfel, conform curbei 'normale' de distributie (figura 2), 60% din personal corespunde asteptarilor, 20% se plaseaza peste asteptari, iar 20% sub asteptari.

Figura 2 Curba distributiei fortate a performantelor

Aceasta metoda are mai putina aplicabilitate in cazul grupurilor mici, unde distributia normala nu este valabila.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor . analiza evenimentelor semnificative (critice) consta in evaluarea comportamentului salariatului in situatii critice, acesta putand explica succesul sau insuccesul in planul performantei celui ce este evaluat.

Criticii acestei metode se refera la faptul ca ea poate necesita un timp indelungat (in care sa apara acele 'evenimente critice' care pot permite evaluarea), nu permite comparatii intre indivizi si, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind 'semnificativ' poate diferi de la un evaluator la altul. In schimb, aceasta metoda s-a dovedit utila pentru studierea potentialului individului si planificarea carierei sale.

. metoda listei de verificare ('checklist') presupune evidentierea indeplinirii sau neindeplinirii de catre cel evaluat a unei serii de conditii, respectiv afirmatii privind modul in care isi desfasoara activitatea; evaluatorul apreciaza cu 'da' sau 'nu' diversele conditii. In tabelul 1 sunt redate cateva afirmatii ce pot fi incluse intr-o lista de verificare.

Tabelul 1

Lista de verificare - model

De regula, interpretarea rezultatului (evaluarea raspunsurilor) nu este cunoscuta de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane.

Pentru fiecare afirmatie, raspunsul poate sa nu fie un simplu 'da' sau 'nu', ci se pot identifica diferite grade in care cel evaluat corespunde fiecarei conditii din lista de verificare. De exemplu, raspunsurile pot fi de genul: niciodata, foarte rar, de regula, intotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2.

Si aceasta metoda prezinta unele inconveniente, in sensul ca diferiti evaluatori pot interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar afirmatiile; in plus, continutul listei de verificare trebuie adaptat fiecarei categorii de posturi, ceea ce face mai dificila aplicarea acestei metode.

. metoda evaluarii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizata pentru evaluarea specialistilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO consta in parcurgerea urmatoarelor faze:

• definirea clara a sarcinilor de serviciu si a obiectivelor pe o perioada data;
• dezvoltarea unui plan de actiune care sa indice modul de atingere a obiectivelor;
• urmarirea insusirii de catre salariat a acestui plan;
• masurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performantei);
• corectarea abaterilor, atunci cand este cazul;
• stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes, aceasta metoda necesita asigurarea unor conditii, cum ar fi:

v    obiectivele sa fie masurabile si cuantificabile, sa fie clar exprimate, preferabil in scris, intr-un limbaj concis, fara ambiguitati (exemple de exprimare a obiectivelor: sa raspundem tuturor reclamatiilor scrise ale clientilor in decurs de trei zile de la primirea acestora; sa obtinem comenzi de la cel putin cinci clienti noi pe luna; sa crestem gradul de ocupare a hotelului la 55% in fiecare luna a anului etc.);

v    angajatul sa fie implicat in stabilirea obiectivelor, ceea ce il va motiva superior si va constitui o premisa a obtinerii unor performante ridicate;

v    obiectivele si planul de actiune sa serveasca drept baza pentru discutia dintre manager si colaborator, privind evaluarea performantei celui din urma, iar acest dialog sa fie regulat, astfel incat sa poata fi urmarit modul de atingere a obiectivelor sau sa permita modificarea acestora, cand este necesar.

1.3 Evitarea erorilor de evaluare

In procesul de evaluare a salariatilor pot interveni diverse erori care afecteaza rezultatele. Acestea sunt atribuite in general evaluatorilor, dar ele depind si de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des intalnite erori de apreciere sunt:

     ingaduinta sau severitatea excesiva - sunt, deopotriva, daunatoare procesului de evaluare, mai ales atunci cand sunt comparati salariati care au fost evaluati de catre persoane diferite;

     tendinta de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonatii ca fiind toti la un nivel mediu, in ceea ce priveste performantele;

     folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul - tendinta ce trebuie evitata, deoarece produce reactii negative in randul celor evaluati si, evident, denatureaza rezultatele;

     efectul de 'halou' - apare in situatia in care evaluatorul ia in considerare doar un criteriu de apreciere, pe care il considera esential, ignorandu-le pe celelalte;

     accentuarea celei mai recente performante, care este si cea mai 'vie' in memoria evaluatorului, trecandu-se cu vederea evenimentele anterioare;

     subiectivismul evaluatorului, constand in discriminari pe baza de varsta, rasa, religie, sex si altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal sa existe subiectivism in procesul de evaluare, sa se suprautilizeze anumite metode in dauna altora sau sa se supraevalueze anumite atribute in detrimentul celorlalte. Totusi, cunoasterea acestor erori posibile in apreciere, precum si a modului lor de prevenire este foarte importanta. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea

mai multor metode, de la caz la caz, ca si pregatirea corespunzatoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaza sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariatilor.

1.4 Feed-back-ul performantei

Indiferent de metoda folosita in evaluarea performantelor angajatilor, rezultatele trebuie discutate cu acestia, imediat dupa incheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie sa-i explice colaboratorului sau bazele care au stat la baza evaluarii si sa-i indice acestuia ce poate face pentru a obtine o performanta superioara in viitor si, implicit, o evaluare mai buna.

Aceasta informare a salariatului se numeste 'feed-back-ul performantei' si se realizeaza practic prin intermediul unui interviu de evaluare. In cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cailor de imbunatatire a performantelor; el va comunica rezultatele evaluarii astfel incat sa evite, pe cat posibil, o reactie negativa (care poate aparea nu numai in cazul unei aprecieri slabe, ci si in situatia unei evaluari pozitive, daca aceasta este gresit comunicata) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat sa inteleaga modul in care evaluatorul a ajuns la concluziile respective si sa accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evaluarii este o experienta emotionala pentru ambii participanti la interviu. Foarte multi manageri gasesc dificila discutarea aspectelor negative ale evaluarii si, de aceea, incearca sa evite interviul feed-back. Un angajat poate sa nu fie intotdeauna constient de slabiciunile sale si de consecintele acestora; ele nu vor putea fi eliminate daca angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact si comunicare sincera pot fi utilizate eficient rezultatele evaluarii.

2 Planificarea carierei

Planificarea carierei prezinta importanta deosebita atat pentru individ cat si pentru organizatie. Un plan realist al carierei il face pe individ sa priveasca oportunitatile in relatie cu propriile posibilitati; el va fi mai motivat si probabilitatea de a fi satisfacut va fi mult mai mare.

Din punctul de vedere al organizatiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuatia personalului. Daca organizatia isi ajuta angajatii in dezvoltarea planurilor de cariera, aceste planuri vor fi strans legate de nevoile sale, iar salariatii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt ca organizatia isi manifesta interesul in dezvoltarea carierei propriilor angajati are un efect pozitiv asupra motivarii si antrenarii acestora.

Pentru organizatie, planificarea carierei are trei obiective majore:

sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului;

sa ofere informatii privind posibilele 'etape' ale carierei angajatilor in cadrul organizatiei;

sa integreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor individuale in planurile generale ale organizatiei.

2.1 Responsabilitatea planificarii carierei

Succesul planificarii si dezvoltarii carierei necesita actiuni din trei directii: a organizatiei, a sefului ierarhic al angajatului si a salariatului insusi.

a) Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva il face pentru altul, ea trebuie sa porneasca de la cel interesat. Numai el poate sti ceea ce doreste cu adevarat si, de aceea, lui ii revine, in primul rand, responsabilitatea planificarii propriei cariere.

Totusi, experienta a aratat ca fara o incurajare sau directionare din partea organizatiei, individul reuseste mai greu sa-si planifice si sa-si dezvolte cariera.

b) Responsabilitatea conducatorilor

Desi nu i se poate cere sa fie un consilier profesional, managerul poate si trebuie sa joace un rol important in sprijinirea carierei colaboratorilor sai; el trebuie sa le indice cum trebuie sa-si planifice cariera, sa-i ajute sa se dezvolte profesional, sa-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea sa-si cunoasca mai bine punctele tari si slabiciunile.

Din pacate, multi manageri nu percep aceasta activitate ca fiind inclusa in responsabilitatile lor; de aceea, unele organizatii au conceput programe de perfectionare prin care le dezvolta managerilor capacitatea de a-si asuma si acest tip de responsabilitate.

c) Responsabilitatea organizatiei

Organizatia este raspunzatoare, in primul rand, de dezvoltarea si comunicarea optiunilor de cariera in interiorul sau. Ea trebuie sa informeze angajatii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) in carierele lor in cadrul firmei. In general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificarilor in structura posturilor, precum si de verificarea modului in care managerii si colaboratorii lor percep interrelatiile dintre diferitele etape ale carierei.

In concluzie, organizatia trebuie sa asigure toate conditiile si sa creeze mediul necesar dezvoltarii carierei propriilor angajati.

2.2 Dezvoltarea planului de cariera

Desi depinde de foarte multe variabile, putem spune ca dezvoltarea unui plan de cariera in cadrul organizatiei presupune patru etape de baza:

1. evaluarea de catre individ a propriilor abilitati, interese si etape ale carierei;

2. aprecierea de catre organizatie a abilitatilor si potentialului propriilor salariati;

3. comunicarea optiunilor de cariera si a oportunitatilor in cadrul organizatiei;

4. sfatuirea angajatilor pentru stabilirea unor teluri realiste si pentru planificarea carierei in scopul indeplinirii acestor teluri.

1. Evaluarea individuala. Cei mai multi oameni isi analizeaza permanent abilitatile, interesele, telurile. Organizatia ii poate ajuta sa se autoevalueze, prin diverse modalitati - formulare speciale, teste psihologice s.a.

O autoevaluare nu trebuie sa se limiteze la posibilitatile si abilitatile curente; un plan de cariera poate necesita o perfectionare a pregatirii profesionale pe parcurs. Oricum, aceasta evaluare trebuie sa fie realista din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slabiciunilor, dar si din punct de vedere financiar).

2. Evaluarea de catre organizatie. Organizatia poate avea la dispozitie mai multe surse de informatii pentru aprecierea angajatilor. In mod traditional, cele mai utilizate surse deriva din procesul de evaluare a performantei, analizat la inceputul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluari revine, in mod normal, departamentului de resurse umane si sefului ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea optiunilor de cariera. Pentru a-si stabili teluri realiste in cariera, individul trebuie sa stie care sunt oportunitatile oferite de propria organizatie. In acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afisarea (si anuntarea) posturilor vacante este una din activitatile care ii poate ajuta pe angajati sa opteze; clarificarea posibilitatilor de avansare in cadrul organizatiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca si implicarea salariatilor in stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

4. Consilierea (sfatuirea). Sfatuirea angajatului in dezvoltarea carierei se realizeaza de catre seful ierarhic, de catre un specialist in resurse umane sau de catre amandoi. In general, este de preferat ca seful ierarhic sa desfasoare aceasta activitate, deoarece are o experienta practica si este intr-o pozitie care-i permite sa faca aprecieri realiste cu privire la oportunitatile

oferite de organizatie.

De regula, managerii care au succes in relatiile interumane reusesc sa-i sfatuiasca pe colaboratori in dezvoltarea carierei, chiar fara o pregatire speciala in acest sens. O cerinta obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; in plus, recunoasterea limitelor acestui act, respectarea confidentialitatii, onestitatea, sinceritatea vor asigura indeplinirea scopului consilierii in cariera.

3 Promovarea personalului

Promovarea reprezinta procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaza pe baza evaluarii potentialului angajatilor; poate fi organizata, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazionala, in functie de anumite situatii

concrete.

Promovarea in munca presupune trei aspecte caracteristice[5]:

. schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare (de exemplu: promovarea de la economist la sef de birou reprezinta schimbarea functiei; trecerea de la economist III la economist II inseamna schimbarea nivelului de incadrare);

. cresterea nivelului responsabilitatii - dobandirea de noi raspunderi, prin marirea zonei de influenta sau prin cresterea nivelului de calificare;

. sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.

Trebuie sa mentionam faptul ca nu orice crestere a salariului inseamna promovare; cand personalul beneficiaza de o majorare a salariului tarifar, in cadrul aceleiasi functii sau aceluiasi nivel de incadrare, se produce o avansare si nu o promovare[6].

Indiferent daca se realizeaza in mod organizat sau este ocazionala, promovarea trebuie sa fie obiectiva si echitabila, sa fie echilibrata din punct de vedere al varstei salariatilor posibil de promovat, al profesiunii sau calificarii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovarii trebuie sa-l constituie meritul personal, respectiv performantele si capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unul post superior[7]. De asemenea, mai sunt utilizate si alte criterii, precum: studiile, vechimea in munca si in aceeasi intreprindere, cunostintele, atitudinile si calitatile personale.

Astfel, sunt intalnite trei tendinte de utilizare a acestor criterii:

. promovarea pe baza rezultatelor in munca - cea mai utilizata, bazandu-se pe comensurarea performantelor, fiind astfel stimulativa pentru salariati si evitand conflictele;

. promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca - tot mai putin folosita, deoarece absolutizeaza experienta si creeaza tensiuni in randul celor mai tineri;

. promovarea pe baza potentialului salariatilor - bazata pe evaluarea capacitatii, a aptitudinilor privite in perspectiva si corelata cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corecta si echilibrata a acestor criterii reprezinta o conditie a indeplinirii rolului promovarii - acela de a imbina interesele organizatiei cu cele ale salariatilor, prin cointeresarea si fidelizarea acestora fata de firma.

4 Pregatirea si dezvoltarea profesionala

Dezvoltarea resurselor umane, ca functie distincta a organizatiei[8], include,

ca o activitate esentiala, pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor. Obiectivele generale ale acestei activitati rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refera la eliminarea decalajelor intre nivelul real si nivelul necesar al cunostintelor si abilitatilor personalului, la crearea oportunitatilor de a invata pentru fiecare angajat, astfel incat invatarea sa devina o activitate permanenta a fiecarui om din firma[9]. Necesitatea acestei activitati in cadrul organizatiei deriva din ratiunile de ordin economic, legate de cresterea eficientei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala fiind considerate drept investitii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire, prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice, noi abilitati sau tehnici care sa le faca actuala munca mai eficienta. Spre deosebire de pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, de pregatire a managerilor sau a altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute, in posturile prezente si viitoare[10].

Aceste doua tipuri de activitati difera prin scop si prin persoanele carora li se adreseaza. In schimb, ambele sunt necesare atat pentru progresul individual al fiecarui angajat, cat si pentru cel al organizatiei. In literatura de specialitate, ele sunt abordate fie impreuna, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie in mod separat. Desi unele dintre metodele utilizate sunt comune, consideram totusi oportuna o abordare distincta a celor doua tipuri de activitati.

4.1 Pregatirea profesionala

Procesul de pregatire profesionala include doua componente relativ distincte: formarea si perfectionarea profesionala. Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce prin perfectionare se are in vedere imbunatatirea abilitatilor existente. Avand in vedere acest lucru, adeseori cele doua componente se intrepatrund - perfectionarea poate deveni o etapa a formarii pentru profesia de baza. Deosebirile esentiale constau insa in faptul ca, in timp ce formarea se refera la dobandirea unei calitati initiale sau a uneia noi, perfectionarea presupune dobandirea de noi cunostinte/abilitati in calificarea detinuta, dar si policalificarea sau recalificarea[11].

Pregatirea profesionala se adreseaza in principal noilor angajati, dar si celor cu vechime in munca (sau in firma). Ea trebuie sa fie bine fundamentata, in sensul ca trebuie sa raspunda nevoilor specifice de pregatire, sa se desfasoare pe baza unui plan (program) si sa porneasca de la o selectie corecta a cursantilor, acordandu-se sanse egale tuturor angajatilor de a-si imbunatati performantele prin acest proces. Astfel, pregatirea profesionala necesita parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate in continuare.

A. Identificarea nevoilor de pregatire

Aceasta etapa trebuie sa dea raspunsul urmatoarelor intrebari:

     Cine are nevoie de pregatire?

     De ce?

     Care este punctul de pornire al participantilor?

     Ce resurse pot fi utilizate?

     Care sunt constrangerile reale?

Organizatia trebuie sa-si directioneze eforturile si resursele catre acele activitati de pregatire profesionala care o pot ajuta cel mai bine sa-si atinga obiectivele stabilite - cresterea eficientei, a calitatii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de productie etc.

De aceea, este necesara o analiza sistematica si corecta a nevoilor de pregatire profesionala. Aceasta analiza se poate desfasura pe trei niveluri:

a) nivelul organizational - constand in corelarea nevoilor de pregatire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum si in identificarea gradului de permisivitate sau a constrangerilor oferite de climatul organizational si de mediul extern (legislatie, probleme sociale, economice etc.).

b) nivelul departamental - analiza strans legata de cea de la nivelul firmei, corelata cu nevoile si obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregatire, precum si a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ in parte. In aceasta situatie, evaluarea performantelor si a potentialului individului reprezinta punctul de pornire in stabilirea nevoii de pregatire.

B. Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale

Obiectivele pregatirii trebuie sa precizeze rezultatele pe care trebuie sa le atinga acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie invatate in cadrul programului de pregatire, cine trebuie sa le invete si cand sa fie asimilate;

2. obiective organizationale si departamentale - ce impact va avea pregatirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuatia personalului, reducerea costurilor, cresterea productivitatii;

3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra cresterii performantelor sale.

Determinarea cat mai exacta a obiectivelor pregatirii profesionale este o conditie esentiala a evaluarii ulterioare a programului de pregatire. De asemenea, constituie si o baza pentru stabilirea metodelor, continutului si resurselor alocate acestui program.

C. Stimularea pregatirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:

motivarea - influenteaza gradul de asimilare a cunostintelor. Se refera la implicarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor (motivare intrinseca) sau la posibilitatea obtinerii unor recompense superioare (motivare extrinseca);

recompensa - se refera atat la posibilitatea aplicarii celor invatate, ceea ce va duce la cresterea performantelor si deci si a satisfactiei in munca, cat si la obtinerea unui atestat sau a unei diplome care ii certifica pregatirea;

modificarea comportamentului - realizata prin motivare pozitiva (recompense sporite), motivare negativa (sanctiuni) sau aparuta ca urmare a insuficientei cunostintelor de specialitate, care il pune in dificultate pe angajat, acesta neputand sa-si indeplineasca sarcinile fara o pregatire corespunzatoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregatirii profesionale trebuie sa tina cont de obiectivele acestei activitati si de particularitatile fiecarui individ in parte, astfel incat procesul de instruire sa dea randamentul maxim.

D. Proiectarea programului de pregatire profesionala

Trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

. Ce aspecte trebuie abordate?

. Cat timp este necesar?

. Ce resurse ar putea fi utilizate?

. Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregatirea profesionala se poate organiza in intreprindere, sau in institutii specializate; in functie de obiectivele stabilite, se vor alege urmatoarele: continutul programului de pregatire, durata, locul de desfasurare, instructorii, tehnicile utilizate si metodele de instruire, precum si criteriile de evaluare a cursurilor.

Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie sa indeplineasca o serie de conditii, intre care:

v    cursantii sa aiba nevoie de pregatirea respectiva, sa fie constienti de aceasta sau sa admita acest lucru;

v    sa existe conditiile materiale si didactice pentru realizarea instruirii;

v    cunostintele teoretice dobandite sa poata fi aplicate in practica la intoarcerea cursantului la locul de munca;

v    instructorii sa fie ei insisi bine pregatiti si sa aiba experienta in comunicarea teoretica si practica a cunostintelor etc.

E. Metode folosite in pregatirea profesionala

Pentru satisfacerea nevoilor de pregatire ale organizatiei si atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg in functie de obiectivele si continutul programelor, de participanti (numar, nivel de pregatire, preferinte), timp si resurse disponibile.

In general, in literatura de specialitate, sunt grupate in metode de pregatire la locul de munca (sau pe post sau instruire 'on the job') si metode de pregatire tip 'sala de clasa' (sau in afara locului de munca).

E1. Metode de pregatire la locul de munca, instruire "on the job".

Aceste metode prezinta avantajul ca pot fi transferate rapid cunostintele teoretice in activitatea practica, mediul de invatare fiind acelasi cu mediul de lucru; in plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiva a cursantului si, in general, sunt mai putin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de munca - presupune pregatirea angajatului, de catre un instructor (care poate fi si un angajat mai vechi, cu experienta), pentru indeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o varianta a acestei metode o reprezinta ucenicia;

b) rotatia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, in cadrul aceluiasi departament, in scopul cunoasterii in profunzime a activitatii departamentului respectiv; aceasta metoda permite o buna evaluare a potentialului angajatului si, in acelasi timp, confera o mai mare flexibilitate in respectivul departament;

c) coaching - reprezinta o metoda de imbunatatire a performantei pe post, prin incurajarea angajatului sa-si asume responsabilitatea pentru propriile decizii si performante; in timpul acestei activitati, angajatul este tratat, de catre seful ierarhic, ca un partener in atingerea obiectivelor specifice;

d) indrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ('mentoring') - presupune sprijinirea colegului mai tanar, de catre un mentor, in intelegerea activitatii organizatiei si in demonstrarea propriilor calitati;

e) metode ce presupun antrenarea angajatilor in rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrari, studii, delegarea sarcinilor, participarea in grupuri eterogene de munca sau la diverse sedinte si altele.

E2. Metode de pregatire tip "sala de clasa". Aceste metode presupun folosirea unui mediu de invatare special amenajat in acest scop, in afara locului de munca, astfel ca invatarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregatirea profesionala sunt:

a) prelegerile - presupun un transfer de informatii catre cursant, avand continut si durata determinate;

b) participarea la conferinte si seminarii - in care expertii si cursantii discuta diverse probleme si schimba idei;

c) invatarea programata - prin care cursantii primesc informatii in mod progresiv; se trece la o alta secventa numai dupa invatarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz - se aplica individual sau in grup, pentru dezvoltarea capacitatii de analiza a problemelor; obiectivul principal il reprezinta exersarea de catre participanti a cunostintelor teoretice, sustinerea propriului punct de vedere, lucrul in echipa;

e) jucarea unui rol - presupune asumarea de catre cursant a unui rol, intr-o situatie data; metoda este folosita pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare in posturi ce presupun relatii interpersonale (intervievare, vanzare, conducerea unui grup, activitati sindicale etc.); interpretarea rolului este inregistrata pe o caseta video si apoi analizata impreuna cu instructorul;

f) simularea - combina studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obtine situatii cat mai apropiate de realitate;

g) exercitiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului

de grup si individual in cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

4.2 Dezvoltarea profesionala

Orice organizatie este interesata in dezvoltarea abilitatilor echipei de conducere, a specialistilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesionala se centreaza pe cresterea experientei, a cunostintelor teoretice si practice necesare cadrelor de conducere. Aceasta activitate trebuie sa aiba sprijinul total al conducerii superioare a firmei, sa fie proiectata, condusa si evaluata in

functie de obiectivele organizatiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificarile previzibile in structura echipei de conducere etc.

Schema logica a derularii acestui proces este, in general, asemanatoare activitatii de pregatire profesionala, prezentata anterior. Trebuie mentionat, totusi, ca programul de instruire are un continut mai amplu, dat fiind faptul ca un manager trebuie sa detina cunostinte vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunostinte tehnico-economice de specialitate si pana la insusirea unor limbi straine.

De asemenea, in afara metodelor de pregatire prezentate in subcapitolul precedent, dezvoltarea profesionala presupune utilizarea si a altor metode specifice, cum ar fi:

a) inlocuirea temporara a sefului ierarhic - se foloseste pentru pregatirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus in situatia de a lua singur decizii, de a-si asuma responsabilitati in cazuri concrete si, adeseori, noi;

b) jocurile de conducere si simularile - destinate cresterii abilitatii de rezolvare a problemelor, indeosebi in domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este 'in-basket exercise' (tehnica 'in-basket'), care presupune rezolvarea de catre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenta, decizii etc.);

c) invatarea "din actiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participantii selecteaza o problema din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dupa care se reunesc in grupa cu alti participanti care au abordat probleme similare si dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficienta pentru ca

dezvolta abilitatea de a actiona efectiv, implica profund individul (intelectual, emotional, fizic) si incurajeaza schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregatirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazata pe teoria grilei lui Blake si Mouton, tehnica bazata pe schimburile lideri-colaboratori s.a.[12]

e) tehnicile "outdoor" de pregatire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilitatilor de stapanire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a intreprinde, a capacitatii de luare rapida a deciziilor si de a reactiona spontan (categoric) in orice situatie concreta si la orice relatie conflictuala neasteptata. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al carui comportament uzual este generator de stres si insatisfactii), prin transpunerea si adaptarea la situatii reale, traite alaturi de propria echipa, lucrul in echipa producandu-i satisfactii si impliniri personale[13].

Centrele destinate acestui tip de pregatire sunt, in general, izolate, intr-un cadru natural mai degraba salbatic si pustiu, iar programele de pregatire includ atat activitati teoretice, cat si activitati de teren, exercitii fizice foarte solicitante, relaxare s.a. Scopul acestor activitati este de a-l face pe individ 'sa dea tot ce-i mai bun din el' si, datorita echipei, sa realizeze mult mai mult decat credea ca este capabil. Ele permit deci autoevaluarea si motivarea spre reusita.

4.3 Evaluarea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala

In general, activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala este costisitoare, atat prin sine insasi, cat si prin faptul ca angajatii nu lucreaza in perioada de invatare sau lucreaza la parametri redusi. Evaluarea acestei activitati se bazeaza, in primul rand, pe verificarea indeplinirii obiectivelor stabilite inaintea inceperii programului de pregatire; daca acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi usor de realizat.

Evaluarea activitatii de instruire se poate face in mai multe etape, si anume: inainte de derularea programului, in timpul derularii acestuia si dupa incheierea programului de instruire.

Evaluarea inaintea derularii programului de pregatire sau dezvoltare profesionala trebuie sa valideze practic acest program, astfel incat sa poata fi realizate obiectivele avute in vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmarite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul si obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse si cu caracteristicile grupului de cursanti, asigurarea disponibilitatii tuturor echipamentelor si facilitatilor de instruire, stabilirea si verificarea acceptarii criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului in timpul derularii sale trebuie sa estimeze daca instruirea a fost efectiva (corespunde scopului propus initial). Se va urmari daca sunt atinse obiectivele, daca cursantii gasesc ca relevante informatiile obtinute pentru activitatile lor prezente si viitoare, daca acestia sunt satisfacuti de metodele alese si de resursele utilizate, daca au aparut dificultati pe parcurs, daca procesul de invatare a avut loc in mod efectiv.

Evaluarea dupa incheierea programului de instruire are in vedere cel putin doua directii principale: performanta in munca (individuala) si performanta organizatiei. La nivelul individului se poate urmari ce parti ale programului au fost puse efectiv in practica, daca s-a imbunatatit performanta pe post sau in ce mod a fost acceptat programul de instruire de catre salariat. ceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodica de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performantei organizatiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia si de eficienta instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparatie intre costurile pregatirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, productia pierduta ca urmare a absentei cursantilor de la locul de munca etc.) si beneficiile obtinute in urma programului de instruire (cresterea productiei, reducerea rebuturilor, cresterea productivitatii muncii, imbunatatirea climatului organizational etc.); de asemenea, pot fi facute comparatii intre costul efectiv al instruirii si costurile organizatiei daca

instruirea nu ar fi avut loc s.a.m.d.

In orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregatire si dezvoltare profesionala sa nu fie privita ca o cheltuiala care trebuie imediat recuperata, ci ca o investitie pe termen lung in resursele umane ale firmei si in progresul organizatiei in sine.

Verificarea cunostintelor

din capitolul 5

1. Maturitatea, in cadrul evolutiei carierei, are loc in general intre:

a) 30-40 ani                   c) 40-50 ani

b) 35-45 ani                  d) 45-55 ani

2. Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personala caracteristica:

a) debutului carierei                c) sfarsitului carierei

b) mijlocului carierei                d) este o nevoie profesionala

3. Daca un numar mare de angajati au frecvent performante sub asteptari, atunci:

a) politica de selectie a firmei trebuie revizuita

b) sunt necesare programe de dezvoltare

c) sunt necesare programe de training

d) toate raspunsurile sunt corecte

4. Aprecierea informala a salariatilor are loc:

a) o data pe an             c) niciodata

b) permanent                            d) mai des decat cea formala

In cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au responsabilitatea:

a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariatilor

b) de a monitoriza desfasurarea activitatii de apreciere

c) de a discuta rezultatele evaluarii cu angajatii

d) de a stabili programul de apreciere

6. Metodele obiective de apreciere a salariatilor sunt suficiente?

a) da                               c) da, pentru ca se bazeaza pe marimi concrete

b) nu                               d) nu, pentru ca nu ofera informatii pentru deciziile de

promovare

7. Metoda alegerii fortate este:

a) o metoda bazata pe observarea comportamentelor

b) o metoda axata pe evaluarea atributelor personale

c) o metoda obiectiva

d) un rationament de apreciere

8. Curba distributiei fortate a performantelor se poate aplica eficient:

a) intotdeauna      c) in cazul grupurilor mari

b) in cazul grupurilor mici                    d) in agentiile de turism

9. Cea mai usor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe observarea comportamentelor este:

a) analiza evenimentelor semnificative                       c) managementul prin obiective

b) metoda listei de verificare       d) gradarea

10. Efectul de 'halou' inseamna ca:

a) evaluatorul ia in considerare un criteriu si le ignora pe celelalte

b) angajatii sunt evaluati ca fiind toti la nivel mediu

c) se trec cu vederea performantele trecute

d) se fac discriminari

11. Cea mai grava eroare de apreciere este considerata in general:

a) severitatea excesiva                         c) tendinta de mediocrizare

b) efectul de 'halou'               d) subiectivismul evaluatorului

12. Responsabilitatea planificarii carierei apartine:

a) angajatului        c) organizatiei

b) angajatului si managerilor                            d) angajatului, managerilor si organizatiei

13. Responsabilitatea organizatiei in planificarea carierei angajatilor se concretizeaza in:

a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi in firma

b) organizarea de cursuri de perfectionare

c) ambele raspunsuri sunt corecte

d) nici un raspuns nu este corect

14. Consilierea angajatului in dezvoltarea carierei se realizeaza de preferinta de catre:

a) un specialist in resurse umane

b) seful ierarhic direct

c) seful ierarhic direct si un specialist in resurse umane

d) un specialist in resurse umane, sau de seful ierarhic direct

1 Daca un angajat beneficiaza de o marire a salariului in cadrul aceluiasi nivel de incadrare, atunci el este:

a) promovat                               c) transferat

b) avansat                                   d) expatriat

16. Relatia dintre pregatirea profesionala si dezvoltarea profesionala este:

a) ca de la parte la intreg                     c) reprezinta acelasi lucru

b) ca de la intreg la parte                     d) sunt doua notiuni diferite

17. Pregatirea profesionala are doua componente relativ distincte:

a) formarea si perfectionarea profesionala

b) formarea si dezvoltarea profesionala

d) formarea si antrenarea profesionala

c) dezvoltarea si perfectionarea profesionala

18. Stabilirea conceptelor si tehnicilor care trebuie invatate in cadrul

programului de pregatire reprezinta un obiectiv:

a) al instruirii                              c) departamental

b) organizational         d) la nivel de individ

19. Coachingul este o metoda de pregatire:

a) tip 'sala de clasa'                c) costisitoare

b) la locul de munca                d) intr-un mediu special amenajat

20. Dezvoltarea profesionala se adreseaza:

a) managerilor si altor specialisti                     c) ambele raspunsuri sunt corecte

b) tuturor salariatilor        d) nici un raspuns nu este corect