|
|
|
Rolul empowerment-ului in definirea si ralizarea politicii si obiectivelor referitoare la calitate
I. Elemente de definire a empowerment-ului
O definitie aplicabila atat la nivel microeconomic, cat si la nivel macroeconomic ar putea fi urmatoarea:'empowerment' este un sistem de valori pe baza caruia se stabileste oficial modul de distribuire al puteriisi a autoritatii in cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilitati, simultan cu creearea unor oportunitati de asumare a acestora, oricarui salariat care optimizeaza raportul dintre valoarea adaugata creeata de grup si costul resurselor consumate in acest scop.
II. Resursele umane- surse de empowerment
Este esential sa se cunoasca si sa se analizeze sursele de empowerment daca dorim dezvoltarea acestuia, la nivelul unei intreprinderi.
Motivatia oricarui salariat pentru munca pe care o efectueaza provine, in mare, din doua categorii de factori motivanti: 'intrinseci' (in functie de educatia culturala si experienta individului) si 'extrinseci' (in functie de eventualele recompense si alte modalitati de recunoastere a propriilor merite, precum si de valoarea cordata de individ acestor modalitati).
Primul pas in aplicarea empowerment-ului consta in recunoasterea publica a faptului ca managerii/sefii si subalternii au reciproc nevoie unii de altii pentru a-si realiza obiectivele comune. Depasirea acestei prime faze este pusa in evidenta si de unele modificari de exprimare. Astfel, expresi ca 'fac asta pentru x' sau 'am putere asupra lui y' devin 'fac asta impreuna cu x' sau 'am putere doar impreuna cu y'.
a) Managerii de varf (initiatorii)
Managerii de varf au inca un rol important in organizatiile in care se aplica sistemul traditional de management, intrucat ei sunt mereu in centrul atentiei si reprezinta un exemplu pentru restul personalului.
b)Managerii de la celelalte niveluri ierarhice (catalizatorii)
Datorita managerilor, valoarea nou creata in intreprindere de toti alariatii ei devine intr-adevar viabila. Dupa cum sublinia psihologul Alfred Bandura, managerii au si rolul de 'a-i face pe subalternii lor sa ajunga la concluzia ca sunt capabili sa-si asume singuri initiative pe care sa le si duca la bun sfarsit'.
Astfel, rolul managerilor a evoluat considerabil: din 'directori', ei au devenit 'facilitatori'/'catalizatori', oferind un sprijin continuu intregului personal. Actionand astfel, ei creeaza un mediu care favorizeaza empowermenul. De fapt managerii sunt cei care au puterea de a sprijinii, de a sustine si controla echipele pe care le conduc.
C)Subalternii (actorii)
Subalternii managerilor nu sunt in nici un caz spectatorii acestei schimbari, intrucat lor le revine chiar rolul esential.
In conditiile empowermentu-lui, salariatii beneficiaza integral de delegarea de putere initiata de manageri. De aceea, ei au rolul de a facilita procesul, de a-I intelege rostul, de a-si asuma initiative si mai ales de a invata sa-si implice proprii manageri.
I. Conditiile necesare pentru a obtine succesul empowerment-ului in intreprindere
In tarile dezvoltate industrial, mii de intreprinderi au inceput de cativa ani sa implementeze si sa dezvolte empowerment-ul. S-a constatat ca, intrucat este necesara o schimbare profunda a culturii organizationale (determinata de introducerea unui nou sistem de valori), acest demers nu poate avea succes decat daca sunt cunoscute si aplicate urmatoarele principii:
a)Managerii implicati trebuie sa constientizeze in pralabil importanta, utilitatea si necesitatea schimbarii
S-a constatat ca unele intreprinderi au decis sa evolueze spre empowerment fara ca, in prealabil, spersonalul lor sa cunoasca bine sensul si implicatiile acestui concept.
Procesul de implementare a empowerment-ului trebuie initiat de managerii de varf ai intreprinderii, care isi exprima responsabilitatea deciziei privind oportunitatea, utilitatea si fezabilitatea schimbarii culturii organizatiei. Aceasta decizie trebuie pregatita si argumentata temeinic, avand in vedere toate implicatiile posibile.
Empowerment-ul nu trebuie sa fie considerat un scop in sine, ci doar un mijloc permitand si facilitand imbunatatirea productivitatii si a calitatii muncii. Ca orice proces, empowerment-ul genereaza valoare adaugata, care trebuie sa fie evaluat si maximizata.
b)Empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, obiectivele politice si strategiile intreprinderii
Pentru ca toti salariatii intreprinderii sa se implice in empowerment, este necesar sa fie elaborat un plan care, plecand de la situatia existenta, sa precizeze rezultatele asteptate, limitele inerente si ritmul scontat. Este recomandabil ca inca din acesta faza sa fie evidentiata clar corelatia mijloc (empowerment)- scopuri (ameliorarea calitatii, a productivitatii, a satisfactiei clientului, a climatului social etc.).
c)Noul mod de organizare muncii trebuie sa aiba in centrul sau echipa
Teoretic, nivelul de empowerment creste proportional cu nivelul responsabilitatilor acordate fiecarui salariat. In practica, s-a costatat ca acest principiu se poate aplica fara probleme la toate nivelurile de management, dar necesita unele corectii pentru a fi aplicat si de personalul de executie.
Astfel, in cazul salariatilor trebuie sa se tina cont de constrangerile inerente conditiilor specifice fiecarui post si competentelor necesare pentru asumarea acestuia. In consecinta, in unele situatii este necesara limitarea nivelului de empowerment pe care unii subalterni ar putea spera sa-l atinga.
d)Toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie sa fie luate in considerare
Toate informatiile referitoare la empowerment (ca de exemplu: ce inseamna acesta, obiectivele stabilite, mijloacele puse la dispozitie, riscurile si chiar sperantele implicate) trebuie sa fie transmise tuturor salariatilor, intrucat comunicarea reprezinta primul pas spre implicare. Deasemenea, informatiile care sunt considerate in mod traditional ca fiind confidentiale ( ca de exemplu ce le referitoare la vanzari, profituri, costuri) trebuie sa fie si ele transmise la toate nivelele ierarhice. Pentru a asigura eficienta acestei mici revolutii in intreprindere- reprezentata de implementarea empowerment-ului- este necesar ca, in prealabil, sa se instaureze un climat stabil de incredere. In acesta perspectiva, parteneriatele stabilite cu sindicatele pot avea un rol esential.
II. Greseli care trebuie evitate in implementarea empowerment-ului
Multe intreprinderi din tarile dezvoltate industrial au deja o cultura bazata pe empowerment. Ele au trecut printr-o experienta care implica atat succese cat si greseli. Constientizarea celor mai frecvente pericole posibile permite evitarea acestora si adoptarea unei solutii optimizate inclusiv in intreprinderile din Romania.
In principiu exista doua mari categorii de greseli care pot sa apara:
Dorinta managerilor de a avansa prea mult si prea rapid;
Cunoasterea insuficienta a realitatilor empowerment-ului si aparitia a numeroase mituri legate de acesta.
In cel de-al doilea caz este necesara cunoasterea unor mituri relativ larg raspandite cu referire la empowerment:
a)Empowerment-ul ar fi un scop in sine
b)Empowerment-ul ar fi un instrument, printre altele
c)Empowerment-ul ar insemna reducerea numarului locurilor de munca
d)Empowerment-ul ar insemna o adevarata revolutie culturala
e)Managerul in general ar avea rolul unui dirijor
f)Empowerment-ul ar insemna disparitia managerilor
Concluzii:
Empowerment-ul este un sistem de valori care 'redefineste oficial distribuirea puterii si autoritatii in cadrul unui grup (sau a unei organizatii), prin oferirea de responsabilitati, simultan cu crearea unor oportunitati de asumare a acestora, oricarui salariat, care faciliteaza optimizarea raportului dintre valoarea adaugara, creata de grup/organizatii si costul resurselor consumate in acest scop'.
Riscuri:
-sa credem ca empowerment-ul este o solutie miracol universal valabila ;
-sa credem ca empowerment-ul se poate implementa prin stabilirea unor obiective ;
-sa credem ca se poate obtine rapid si usor un nivel ridicat de empowerment.
Bibliografie:
-Marieta Olaru
-Alexandru Isaic Maniu
-Viorel Lefter
-Nicolae Al. Pop
''Tehnici si instrmente utilizate in managementul calitatii''
Editura Economica, Bucuresti 2000
-Marieta Olaru
''Managementul calitatii''
Editura Economica, Bucuresti 1999
