Ciclul de viata la unui proiect

Ciclul de viata la unui proiect

Ciclul de viata traditional

Vom prezenta aici fiecare pas in parte pentru a vedea care sunt activitatile derulate in cadrul acestor faze/etape:

				Implementarea

Conceptia - formularea ideii de proiect

Prima etapa in cadrul activitatii de management de proiect consta in clarificarea ideii care va sta la baza propunerii de proiect. Aici, la acest punct, trebuie definit:

Ce vrem sa facem?

Cu cine vrem sa lucram?

Cum vrem sa facem?

De ce resurse avem nevoie?

Se stie ca orice proiect vine in intampinarea unei probleme identificate la nivelul institutiei/organizatiei/comunitatii. Prin problema se intelege o situatie nedorita, negativa, daunatoare, care genereaza initiativa de a lansa proiectul. Conform cu aceasta definitie o situatie devine problema doar in momentul in care cineva o considera negativa, daunatoare, iar problema trebuie vazuta ca o nevoie care apare la acel grup tinta. O greseala frecventa in cadrul etapei de conceptie este confundarea problemei cu lipsa de resurse.

Identificarea problemei:

a)     CARE este problema reala?

b)     DE CE exista aceasta problema? (cauze)

c)     UNDE si CAND se manifesta? (conditii, peridiocitate, surse)

d)     PENTRU CINE este o problema? (cine sunt cei afectati de problema: grupul tinta/alte grupuri)

e)     CE consecinte/impact ar avea nerezolvarea ei?

Daca problema este bine identificata ea trebuie sa corespunda unei serii de cinci caracteristici: este o problema care exprima o nevoie clara, concreta, urgenta, adaptata cerintelor grupului tinta iar rezolvarea ei implica principiul parteneriatului.

Este necesar ca in aceasta etapa sa se actioneze in concordanta cu stratehia organizatiei/institutiei sau a comunitatii, in caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se incadreaza in strategia organizationala, ci vine in intimpinarea unei nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizatiei sau a comunitatii sau ca un raspuns la o posibilitate de finantare.

Desi orice proiect reprezinta un pas inainte, totusi ar fi mai bine daca si aceasta activitate s-ar desfasura cu o componenta strategica foarte pronuntata. Trebuie remarcat ca majoritatea proiectelor elaborate sunt pe baza punctuala si fara a avea o componenta strategica. Acest lucru se datoreaza si finantarilor care se acorda prin proiecte, dat fiind faptul ca nu se bazeaza de fiecare data pe evaluari ale situatiilor concrete sau pe necesitatile locale. Proiectele nu trebuie derulate "de dragul proiectelor" pentru a castiga niste bani, pentru ca exista fonduri europene, intre proiect si strategia de dezvoltare a organizatiei trebuie sa existe o armonizare, ceea ce inseamna ca stabilirea ideii si a obiectivului proiectului trebuie sa preceada cautarea/identificarea sursei/surselor de finantare.

De multe ori, lucrurile stau cu totul invers in mediul real, angajatii unei organizatii "aud" de existenta unei surse de finantare, de lansarea unui nou program si de abia atunci se gandesc la un proiect care sa se potriveasca, macar in linii mari obiectivelor respectivei surse de finantare. In acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute in functie de necesitatile de dezvoltare ale organizatiei, ci organizatia respectiva se straduieste sa isi ajusteze obiectivele pentru ca aceasta sa coincida cu cele ale agentiei finantatoare. Ordinea generatoare de performanta este: obiective strategice - sursa de finantare ale carei obiective coincide cu cele ale organizatiei, in felul acesta, unitatea de masura a performantei este capacitatea organizatiei de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice.

Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de masura a performantei trebuie sa fie capacitatea organizatiei de a stabili o legatura durabila intre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale strategice si operationale. Corelarea activitatii de elaborare si management de proiect cu activitatile de planificare strategica la nivelul organizatiei/comunitatii este un deziderat foarte important. In cazul in care nu exista un plan strategic de dezvoltare al organizatiei/comunitatii reprezentate, pentru determinarea prioritatilor strategice din care decurge planul operational si mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie sa utilizam analiza SWOT (Acronimul provine din cuvintele englezesti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunitties (oportunitati) si Threats (pericole/amenintari)). SWOT-ul este un instrument de analiza strategica, flexibil si usor de aplicat pe care o organizatie sau o echipa de proiect il foloseste pentru a identifica cele mai potrivite directii de actiune. Orice proiect nou ar trebui sa aiba sa aiba la baza o astfel de analiza, pentru a i se stabili gradul de oportunitate si de fezabilitate. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii echipei. Dupa ce au cazut de acord asupra penctelor tari ("Strenghts"), a punctelor slabe ("Weaknesses"), a oportunitatilor ("Opportunities") si a amenintarilor ("Threats") care afecteaza echipa, este mult mai usor sa se identifice solutiile necesare.

Echipa care realizeaza analiza trebuie sa fie pregatita pentru un proces laborios, in care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un coordonator al intalnirii (care este din afara organizatiei), o ordine de zi si sa le foloseasca de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solutiile identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de catre toti membrii echipei, responsabilul trebuie sa incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Analiza SWOT permite determinarea situatiei actuale existente la nivelul organizatiei pentru care se desfasoara proiectul. Factorii interni - punctele tari si punctele slabe - definesc situatia interna, iar cei externi - oportunitatile si riscurile - se refera la situatia externa.

Analiza SWOT arata in felul urmator: 

Aceasta analiza, dupa cum reiese si din figura de mai sus, va fi realizata la doua nivele:

Analiza interna - La acest nivel se examineaza capacitatea echipei sau a institutiei/comunitatii. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari si a punctelor slabe. In aceasta etapa trebuie sa fie implicati cat mai multi membri ai organizatiei, preferabila fiind lipsa de la aceasta analiza a echipei de conducere, deoarece prezenta lor ar putea cauza scaderea gradului de sinceritate al participantilor vis-a-vis de problemele existente.

Analiza externa - Aceasta parte a analizei SWOT se realizeaza luand in considerare principalele elemente din mediul extern (ex. Cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) identificandu-se acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa.

Din experienta se poate afirma ca adesea, problema cu care se confrunta o organizatie, un beneficiar, consta in numarul mare de proiecte potentiale, si nu in insuficienta acestora.

Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a avut castig de cauza un anumit proiect, acesta trebuie analizat in profunzime inainte de a fi adoptat. Intrucat ar fi imposibil sa se intreprinda cercetari adecvate si consultari in legatura cu toate problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor dar tinandu-se cont de urmatoarele criterii:

Masura in care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizatiei,

Eficienta proiectelor la prima vedere,

Marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

Conceptia este etapa in care se identifica necesitatile si se estimeaza resursele disponibile, se stabilesc proiectele care trebuie elaborate si obiectivele ce trebuie urmarite.

Planificarea

A doua faza a activitatilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. In cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizationala ce va fi adoptata si se trece la elaborarea proiectului.

Propunerea de proiect include, in mod obligatoriu, informatii cu privire la:

obiectivele generale si specifice ale proiectului,

metodele si activitatile proiectate pentru a atinge aceste obiective,

ratiunile pentru care este propus respectivul proiect,

rezultatele asteptate,

bugetul proiectului,

esalonarea in timp a activitatilor, datele de inceput si de sfarsit ale activitatilor, relatiile de interdependenta dintre acestea,

alocarea resurselor, modul in care resursele sunt alocate fiecarei activitati,

riscurile pe care le presupune proiectul si modalitatile de contractare a lor,

componenta echipei care deruleaza proiectul,

indicatori de performanta/modalitati de evaluare a succesului.

Propunerea de proiect devine planul de referinta/planul tinta al proiectului propriu-zis. Acest plan sta la baza activitatii de monitorizare a directiilor de evolutie, activitate care se desfasoara pe toata durata proiectului.

Dupa ce in etapa precedenta s-au identificat proiectele necesare se deruleaza activitatea de planificare a proiectului care include si atragerea de fonduri. Exista situatii in care proiectul este finantat din resurse interne ale organizatiei, dupa cum exista si situatii cand poate fi finantat din resurse atrase de la alte organizatii sau indivizi. In Romania, managementul de proiect a devenit o tema de actualitate, mai ales datorita programelor de asistenta financiara acordate de diferite organisme internationale. Datorita acestui fapt una dintre cele mai raspandite metode de acordare a unui sprijin pentru proiecte este tehnica acordarii de finantare pe baza cererii de finantare. Pentru a evita confuziile ulterioare trebuie specificat inca de la inceput faptul ca aceasta este o modalitate de a obtine o finantare pentru un proiect deja existent. Cererea de finantare nu este un proiect in sine, ci pentru a corespunde rigorile cerute de finantator, proiectul trebuie transpus pe formularul de finantare. Pentru a veni in sprijinul celor care completeaza aceste formulare se vor trece in revista atat activitatile si cerintele legate de planificarea proiectului, cat si cele cerute cu ocazia completarii unei cereri de finatare.

Implementarea proiectelor

A treia etapa in evolutia oricarui proiect consta in implementarea proiectului, dupa ce s-a definit problema si s-a stabilit modalitatea de interventie pentru rezolvarea ei, iar in faza a doua s-a elaborat planul de actiune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului si apartenentei acestora implementarea este acea etapa din ciclul de viata al unui proiect in care se executa efectiv lucrarile, se indeplinesc obiectivele si se realizeaza rezultatele, in masura in care este posibil. Aceste lucrari includ marketingul proiectului, monitorizarea continua si demersurile pentru raportare, identificarea problemelor, remedierea neajunsurilor si modificarea obiectivelor proiectului in functie de situatie.

Criteriile pe baza carora proiectul este considerat un succes atat in ceea ce priveste derularea, cat si produsul final - sunt definite de la bun inceput, inainte de declansarea oricarei activitati. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei si a evaluarii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au in vedere:

Respectarea limitelor de timp;

Respectarea bugetului;

Exploatarea eficienta a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

Perceptia creata in jurul proiectului.

La proiectele simple, faza de implementare se rezuma la implementarea propriu-zisa a noii solutii. In cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor solutii trebuie informati si calificati, trebuie elaborat un plan care sa sustina solutia practica, iar documentatia trebuie sa fie la indemana si pe intelesul utilizatorului (Mocanu, Maria, Schuster, Carmen - Managementul proiectelor - Calea spre cresterea competivitatii, Editura All Beck, Bucuresti 2001).

Activitatile manageriale corespunzatoare celei de-a treia etape din existenta unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare si umane in conformitate cu planul de activitati stabilit pentru indeplinirea dezideratelor propuse in etapele anterioare. Prin urmare, se poate afirma ca in aceasta etapa putem identifica cinci mari tipuri de activitati manageriale:

Managementul activitatilor,

Managementul financiar,

Managementul resurselor umane,

Relatia cu finantatorul/finantatorii,

Relatia cu beneficiarii.

Dupa cum se observa, primele trei activitati manageriale tin mai ales de activitatile manageriale propriu-zise, in timp ce celelalte activitati manageriale tin mai ales de activitatile de marketing din cadrul proiectului.

Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care un proiect poate fi realizat prin utilizarea resurselor in mod efectiv si eficient cu scopul de a indeplini obiectivele.

Managementul activitatilor

Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect consta din cunoasterea cu exactitate a proiectului pe care il conduce. Chiar mai mult, se poate presupune ca acesta a avut un rol important in elaborarea planului de activitati, rolul principal pe care il are managerul de proiect este acela de coordonare a echipei de proiect in vederea realizarii activitatilor prevazute, printr-o implicare directa si o evaluare continua.

Managementul financiar

O alta componenta a activitatii managerului de proiect consta din managementul financiar folosit in perioada implementarii. Si aici activitatea incepe din momentul elaborarii proiectului cand se stabileste necesarul si disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se intelege atat cele care vor fi atrase prin proiect, cat si contributia locala a solicitantului, adica acele resurse pe care acesta le poate pune la dispozitia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect sa cunoasca modul de alocare al resurselor. De exemplu, este stiut ca, in cazul finantarilor primite de la organisme internationale din fondurile nerambursabile, finantarea primita este disponibila in mai multe transe. Este posibil ca ultima transa de finantare care reprezinta aproximativ 10-15% din cea acordata sa devina disponibila abia dupa decontarea integrala a proiectului. In cazul unei asemenea situatii managerul de proiect trebuie sa cunoasca situatia de la inceput si sa stie modalitatile prin care poate avansa aceasta suma.

Fara o previziune exacta a acestor costuri se pot intampla situatii neplacute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas in asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoasterea foarte bine a acestuia. Urmatorul pas este reprezentat de cunoasterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de catre finantator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie sa il trateze cu seriozitate este cointeresarea financiara a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate in functie de resursele avute in cadrul proiectului.

Managementul resurselor umane

Desigur ca intre managementul proiectelor si cel organizational exista multe similaritati, dar, datorita naturii specifice a proiectelor, exista si cateva deosebiri in ceea ce priveste modul de abordare. Printre acestea se numara:

Personalul nepermanent - angajarile se fac pe perioade limitate sau in regim de colaborare (consultati),

Atributii nepermanente - personalul implicat in proiect poate juca roluri diferite la momente diferite, structura ierarhica nu este stabila.

Cele doua puncte de mai sus arata ca managementul resurselor umane si abilitatile personale sunt importante. Se considera adesea ca managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se limiteaza la metode de planificare, in realitate, eficienta depinde in egala masura de abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici derivand o serie de provocari la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie sa le trateze cu maxima seriozitate sunt reprezentate de:

Detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,

Evaluarea periodica a rezultatelor obtinute de fiecare membru al echipei,

Motivarea personalului,

Cointeresarea profesionala si financiara a membrilor echipei de proiect.

O atentie marita trebuie acordata selectarii persoanelor care vor activa in cadrul proiectului. Resursa umana este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de capacitatile persoanelor implicate vor depinde intr-o foarte mare masura rezultatele obtinute in urma implementarii.

Relatia cu finantatorii

Reprezinta una dintre prioritatile avute de catre managerul de proiect. Existenta unei bune relatii de colaborare cu finantatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementarii. Stabilirea de relatii personale intre staff-ul propriu si cel al finantatorului este o initiativa necesara. Numele si sigla organizatiei care finanteaza proiectul trebuie sa se regaseasca pe toata documentatia oficiala a proiectului. Tot asa si pe rezultatele implementarii acesteia (fireste daca este posibil).

Este indicat ca reprezentantii finantatorului sa fie invitati sa particupe la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ari fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferinte de presa, etc. Tot asa in eventualitatea primirii unei invitatii de a participa la un eveniment important organizat de catre finantator prezenta unui membru al organizatiei este de bun augur.

Elementul care trebuie avut in vedere pe parcursul implementarii proiectului este ca organizatia finantatoare ne ajuta in rezolvarea unei probleme. In cazul unei colaborari reusite aceasta poate continua si cu ocazia unor alte proiecte.

Relatia cu beneficiarii

Beneficiarii proiectelor reprezinta un punct central in activitatea managerilor de proiect. Dupa cum s-a spus si in capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o problema ivita la nivelul grupului tinta. Beneficiarii, sau in limbaj de managementul proiectelor - grupul tinta, trebuie consultati despre utilizarea proiectului pe tot parcursul derularii. Este posibil ca pe parcursul implementarii din cauza unor schimbari produse in cadrul comunitatii unde activam sau in societate, in general, nevoile grupului tinta sa se schimbe. Daca continuam implementarea proiectului dupa planul initial riscam sa nu mai raspundem noilor necesitati aparute.

Ultimele doua activitati manageriale din cadrul implementarii proiectelor au o legatura foarte stransa cu strategia de marketing adoptata. Cele doua componente in activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru doua categorii de actori foarte importanti pentru proiect: beneficiarii si finatatorii.

Monitorizarea/controlul proiectului

In aceasta etapa, sunt urmarite variatiile fata de planul initial in ceea ce priveste cele patru dimensiuni ale oricarui proiect:

Costurile/resursele,

Termenele de indeplinire a sarcinilor si de finalizare a activitatilor,

Aria de cuprindere a proiectului,

Calitatea produselor.

Unii autori considera, in buna parte indreptatit, ca derularea si monitorizarea/controlul reprezinta o singura faza, mai precis monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitatile derularii, ea insotind in permanenta derularea.

Obiectivele monitorizarii sunt:

De a compara planul initial cu modul in care proiectul evolueaza in mod real,

De a actualiza si revizui planul initial, astfel incat eventualele schimbari sa fie incorporate,

De a oferi informatiile pe baza carora sunt initiate actiuni de corectare, in cazul in care variatiile fata de planul initial sunt atat de mari incat pun in pericol reusita proiectului.

Monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor limita

Pentru monitorizarea cheltuielilor si a respectarii termenelor, pot fi intocmite tabele care sa reflecte diferentele intre ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Datele incluse in aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, astfel de programe ofera avantajul ca pot inmagazina si prelucra cantitati impresionante de informatii, pot reda informatiile inmagazinate sub forma de grafice sugestive, care usureaza intelegerea fenomenelor si pot oferi solutii de optimizare a planificarii si a alocarii resurselor.

Data intocmirii raportului..

Data intocmirii raportului

Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:

Domeniul se restrange (in propunerea initiala, erau prevazute, de exemplu, actiuni de consultanta, instruire si plasare profesionala, iar in urma monitorizarii se constata ca au fost acoperite doar consultanta si instruirea),

Domeniul se extinde ( de exemplu propunerea initiala viza invatamantul rural, iar in urma monitorizarii se constata ca o parte dintre eforturile de pana acum au fost dedicate investigarii situatiei din invatamantul urban),

Domeniul este schimbat in totalitate ( proiectul nu se mai axeaza pe actiuni de consultanta, asa cum fusese prevazut initial, ci pe actiuni de instruire).

Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenteaza rezultatul final. Orice modificare in acest sens antreneaza costuri noi, neprevazute. In aceasta situatie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (optiune care nu este agreata de finantator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului initial (nici aceasta optiune nu este agreata de finantator, deoarece acesta a acordat finantarea pentru un domeniu precis).

Respectarea standardelor de calitate ale produselor

Incalcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variatiilor care intervin in ceea ce priveste primele trei aspecte: costurile, termenele limita, domeniul de activitate.

Evaluarea/sfarsitul proiectului

In aceasta etapa din viata unui proiect se incheie angajamentele avute cu finantatorii si se face evaluarea financiara legata de utilitatea proiectului. Cea mai importanta activitate ce revine managerului de proiect este legata de realizarea raportului final financiar si a celui narativ, doua documente care sunt solicitate de fiecare finantator in parte. In functie de procedurile finantatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe, sau unele extreme de simple care se completeaza pe parcursul a doua-trei pagini. In aceste documente trebuie decontate cu exactitate sumele primate sub forma de finantare si trebuie raportate toate activitatile care au fost prevazute. Eventuale neconcordante (dintre proiectul propus si activitatile realizate) trebuie explicate.

O alta activitate ce va fi realizata in aceasta etapa se refera la stabilirea modalitatilor prin care proiectul va fi continuat ulterior. In general astfel de lucruri sunt prevazute inca din faza elaborarii proiectului, dar un plan de actiune concret va fi realizat abia in aceasta etapa. Tot aici se realizeaza evaluarea proiectului, care reprezinta emiterea de judecati asupra urmatoarelor aspecte:

Daca s-au atins obiectivele urmarite prin proiect,

Daca resursele (umane, financiare si de timp) au fost bine folosite,

Daca calitatea activitatilor a fost corespunzatoare.

Pentru a avea o evaluare eficienta este nevoie de indeplinirea a trei cerinte esentiale:

Obiectivele proiectului sa fie clar definite de la inceput,

Monitorizarea trebuie sa se efectueze pe parcursul intregului proiect, iar informatiile trebuie culese si prelucrate cu grija,

Rezultatele evaluarii trebuie sa produca schimbari la nivelul abordarii organizationale.

Evaluarea poate fi facuta atat de persoane care apartin organizatiei ce implementeaza proiectul sau poate fi realizata si de catre externi. Este bine ca detaliile privind efectuarea acestei activitati sa fie stabilite inca de la inceputul proiectului.