Elemente teoretice privind conceptul de strategie a firmei

ELEMENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE STRATEGIE A FIRMEI

1.1 Termenul de strategie

Termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. In acest sens Brian Quinn face precizari interesante: "initial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit sensul de arta a generalului referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. [.]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia si de a crea un sistem unitar de guvernare globala ". Aceasta ultima acceptiune s-a extins incepand cu secolul al XX-lea si in economie, politologie etc.

1.1.1  Gama abordarilor strategice

De-a lungul timpului, strategia organizatiilor in general si firmelor in special, a fost abordata diferit datorita schimbarii conceptiilor.

Peter Drunker a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme si a indicat continutul sau. P. Drunker considera ca schimbarile profunde la care suntem in prezent martori si care au un impact profund asupra lumii afacerilor si managementului firmei se produc in cinci domenii importante ale mediului economic si social.

Integrarea economica internationala, in care principiul reciprocitatii este larg recunoscut, chiar daca nu convine tuturor partilor care participa la aceasta integrare. Reciprocitatea semnifica deschiderea unor largi perspective pentru cunoasterea mai buna a diferitelor modele social-culturale (vest- si est-european, nord-american etc. )si transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul.

Integrarea firmelor in economia mondiala prin aliante care imbraca o gama larga de forme-societati mixte in domeniile productiei si comercializarii, consortii internationale in domeniile cercetarii-dezvoltarii si marketingului, parteneriate in realizarea unor proiecte de anvergura, acordarea de licente incrucisate etc. Integrarea antreneaza, in masura crescanda, asociatii profesionale etc. , adica si alte componente care pot contribui benefic la reusita integrarii, la extinderea si consolidarea acesteia.

Restructurarea organizatorica a firmelor constituie o alta arie a schimbarilor in care frecventa si profunzimea acestora creste neincetat[1]. Descentralizarea tot mai puternica a activitatilor si competentelor decizionale determina reducerea semnificativa a numarului de niveluri ierarhice in cadrul majoritatii firmelor si, implicit aplatizarea piramidelor structurale; in acest sens se apreciaza, de exemplu, ca majoritatea firmelor americane mari si-au redus, in ultimii ani, numarul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategica, incumba managementului acesteia, factori determinanti ce trebuie luati in considerare fiind strategia ce va fi urmata, piata vizata si natura tehnologiilor folosite[2].

Noile provocari care vizeaza managementul- rolul sau, functiile sale, legitimitatea sa - reprezinta schimbari ce afecteaza insasi esenta acestuia si care se concretizeaza in modele conceptuale si de actiune sensibil diferite de cele cu care ne-am obisnuit. Noul rol pe care trebuie sa il joace managementul confera responsabilitatii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporita: managementul firmei nu trebuie sa urmareasca exclusiv performanta in sensul maximizarii profiturilor ei si a castigurilor imediate ale actionarilor, ci trebuie sa asigure echilibrul judicos intre prosperitatea firmei si sporirea avutiei la nivelul comunitatilor locale si la cel national.

Functiile manageriale cunosc, de asemenea, mutatii   semnificative:

Functia de previziune isi sporeste in continuare importanta intrucat este cea care ofera managementului reperele necesare navigarii cu succes a firmei intr-un mediu in turbulenta crescanda, care prezinta tot mai numeroase evenimente-surpriza;

Functia de organizare se diminueaza pentru a asigura mai rapid si eficace modificarile structurale de natura celor aratate mai sus;

Functia de antrenare se bazeaza pe noi forme de stimulare a potentialului creativ si productiv al salariatilor etc.

Bazele juridice si morale ale legitimitatii managementului fac si ele obiectul unor schimbari: tendinta cvasimondiala de privatizare a unor segmente cat mai largi din masa firmelor mari aflate in proprietatea publica este o cale nu numai de asigurare a cresterii eficientei si competitivitatii lor, ci si de modificare profunda a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioara a salariatilor sau reprezentantilor acestora in ceea ce priveste bunul mers al firmelor respective.

Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. - reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. -presupune, inevitabil, luarea in considerare a impactului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc.

In 1954, Peter Druker releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari:

- In ce consta afacerea?

- Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut, insa, lui Alfred Chandler in lucrarea "Strategy and Structure", publicata in 1962. Strategia este definita ca :" determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Insa , aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi.

Kenneth Andrews si Igor Ansoff au fost primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor sau pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In acceptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Mai tarziu, G.Hofer si D. Schendel au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :"structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele." Peste cativa ani, Brian Quinn da strategiei urmatoarea definitie :" strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent"

In ultima vreme, Henry Mintzberg defineste strategia in cinci moduri diferite:

- strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie;

- strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent;

- strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

- strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata;

- strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia.

Nu putem incheia contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui Michael Porter, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategii in perioada actuala. M. Porter utilizeaza termenul de "strategie generica" , aratand ca aceasta consta in : "specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat"[3].

1.1.2  Strategia si principalele sale caracteristici

Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca optiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice[4]. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul optiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este: cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei; unitara, deoarece orienteaza in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor; integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza.

Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

In acceptiunea lui Ovidiu Nicolaescu si Ion Verboncu, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit:

a.       strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentand fundamentul morivational si actionar ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor.

b.       Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care este asociat.

c.       Organizatia in ansamblul sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei.

d.       Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.

e.       Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea.

f.        Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari.

g.       Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h.       Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

i.         Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Th. Kochan si Museen afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung.

j.        Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

k.       Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung.

l.         In cadrul organizatiilor contemporane, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un "business plan" , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate.

m.     Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Corneliu Russu considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii:

se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi;

este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea obiectivelor impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor;

este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un anumit moment (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment;

adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; astfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de durata;

reprezinta elementul pe baza caruia i se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu aceasta;

necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adoptarii strategiei;

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici:

se refera la activitatea organizatiei;

implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

implica alocari si realocari majore de resurse;

afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor;

sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

1.1.3 Componentele strategiei

Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.

Schendel si Hofer, in binecunoscuta lor lucrare"Strategy Formolation. Analitical Concepts" , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul;

desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de "componenta distinctiva a organizatiei" ;

avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.

O abordare sensibil diferita are James Quinn , care delimiteaza, in cadrul strategiei, urmatoarele patru componente:

obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a actiunilor,

programele ce reprezinta secventele de actiune necesare,

deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului.

Importanta este si abordarea lui Rothwell, care concepe un mecanism strategic cu o structura complexa. In aceasta abordare se includ nu numai componente propriu-zise ale strategiei, dar si alte elemente, indeosebi modificarile ce se produc in organizatie in contextul operationalizarii strategiei, care toate, in ansamblu, dau o perceptie complexa asupra strategiei organizatiei.

Indiferent de modul in cate aceste teorii compartimenteaza conceptul de strategie aceasta ramane de efectuat si analizat la nivel de firma in functie de specificatiile agentului economic si in functie de segmentul de piata pe care acesta activeaza.

1.1.4 Misiunea firmei

Misiunea organizatiei consta in "enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei (filosofiei) privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita"[5].

Pierce si Robinson considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.

Misiunea firmei reprezinta conceptia managementului de varf al acesteia cu privire la profilul, identitatea si directia majora in care firma urmeaza sa evolueze pe termen lung ( ce intentioneaza sa faca si sa devina), precizate prin:

Produsele/serviciile pe care intentioneaza sa le realizeze;

Grupele de clienti si nevoile specifice ale acestora pe care intentioneaza sa le satisfaca.

Aparent simpla, definirea misiunii este un exercitiu managerial relevant pentru capacitatea conducerii superioare a firmei de a-i preciza vocatia esentiala si rolul pe care intentioneaza sa-l joace in viata economica[6]. Lipsa viziunii clare a managementului de varf al firmei cu privire la misiunea acesteia si exprimarea ei intr-o forma ambigua sunt deficiente care fac dificila stabilirea in continuare a obiectivelor, strategiei, politicilor, planurilor si programelor, adica a elementelor esentiale ale managementului strategic.

Reflectand ratiunea de a fi a organizatiei, misiunea acesteia este determinata, inainte de toate, asa cum s-a subliniat mai sus, de clientii vizati si de nevoile acestora. In acest sens, cu peste doua decenii in urma, P. Ducker sublinia sugestiv: "o afacere nu este definita prin nevoia pe care clientul si-o satisface cand cumpara un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea si scopul oricarei afaceri". Prin urmare, intrebarii "ce este afacerea noastra?" i se poate raspunde numai privind la afacere din afara, din punctul de vedere al clientului si al pietei. Ceea ce clientul vede, gandeste, crede si doreste, la orice moment dat, trebuie sa fie acceptat de catre management ca un fapt obiectiv.

Pentru client, nici un produs sau serviciu, si in mod cert nici o firma, nu prezinta mare importanta. Clientul vrea numai sa stie la ce ii va servi maine produsul sau serviciul. Tot ceea ce il intereseaza sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi, propria sa realitate. Pentru acesta singura ratiune, orice incercare serioasa de a declara "trebuie sa inceapa cu clientul, cu realitatile sale, situatia sa, comportamentul sau, asteptarile sale si valorile sale"[7]

Ideea orientarii demersului de definire a misiunii organizatiei spre nevoile clientilor si modul in care pot fi satisfacute, subliniata sugestiv de P. Druker, a fost reluata si dezvoltata de D. Abel, care pledeaza pentru definirea oricarei afaceri in trei termeni esentiali:

Grupele de clienti vizate (cine se satisface);

Nevoile acestor clienti (ce se satisface);

Tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi ( cum se satisfac).

Al treilea termen de definire propus nu se refera la produse / servicii ci la tehnologiile de realizare a acestora, intrucat autorul citat considera produsele / serviciile drept materializarea fizica a aplicarii unor tehnologii specifice in scopul satisfacerii unor functii specifice ale nevoilor unui grup de clienti specific.

Focalizarea misiunii firmei asupra clientilor acesteia, nevoilor lor si modului in care pot fi satisfacute presupune, implicit si definirea domeniului de cuprindere al activitatii pe care o desfasoara. Definirea se poate face precis, in sens restrans, desemnandu-se grupa sau grupele de produse / servicii pe care le realizeaza firma respectiva.

Cea mai indicata pentru definirea misiunii organizatiei este desemnarea domeniului de operare al acesteia si in sens restrans si in sens larg. Aceasta pentru ca pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu ingust de operare poate genera pericolul pentru managementul organizatiei de a nu avea o privire cuprinzatoare asupra industriei respective si de a ignora, astfel, oportunitati si amenintari care se manifesta la scara acestei industrii si nu la cea a unei grupe de produse specifice; pe de alta parte, definirea numai in sens larg a misiunii organizatiei poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei in care firma opereaza si intentioneaza sa opereze in viitor.

Elementele prin prisma carora se desemneaza afacerea firmei si se defineste misiunea pe care si-o asuma - grupurile de clienti tinta, nevoile acestora vizate sa fie satisfacute, produsele / serviciile oferite, tehnologiile de realizare a acestora - sunt, insa intr-o continua evolutie, determinata atat de schimbarile ce se produc in configuratia clientilor si in nevoile si preferintele acestora, cat si de cele provocate de progresul tehnologic si concretizare in aparitia de noi produse, servicii si tehnologii.

In consecinta, si definirea misiunii organizatiei trebuie sa faca obiectul unor analize periodice si, la nevoie, a unor redefiniri pentru a impiedica producerea situatiei in care misiunea asumata la un anumit moment devine absolenta, anacronica cu schimbarile produse si cu insasi evolutia activitatii organizatiei. Analiza periodica a misiunii presupune nu numai evaluarea conditiei actuale a organizatiei, ci si a tintelor viitoare catre care acestea intentioneaza sa se indrepte. Desi viitorul presupune un nivel ridicat de incertitudine si, uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectiva a managementului organizatiei este indispensabila pentru reorientarea si redefinirea misiunii ei potrivit schimbarilor anticipate. Redefinirea misiunii organizatiei se face in functie de raspunsurile date catorva intrebari esentiale: Ce nevoi si preferinte ale clientilor sunt nesatisfacute sau partial satisfacute?; ce probleme se intrevad in structura acestor nevoi si preferinte?; Cum vor evolua structura produselor / serviciilor specifice industriei de profil, aplicatiile diversificate ale acestora, tehnologii folosite pentru realizarea lor?; ce se intrevede ca vor face concurentii?; ce intentioneaza sa faca organizatia in privinta gamei activitatilor pe care le desfasoara si a domeniilor de afaceri in care este implicata (diversificare sau restrangere)? [8]etc.

Tabel Nr 1 Metode de comunicare cu exteriorul firmei

Conturarea unei imagini clare cu privire la misiunea firmei atat pentru salariatii ei cat si in exterior ( pentru clienti, furnizori, creditori, actionari, autoritatile publice, diverse institutii, eventuali sponsori etc.) se realizeaza pe langa declaratia oficiala, si prin alte mijloace prezentate in tabelul urmator.

Tabel Nr 2 Metode de comunicare cu interiorul firmei

In functie de raspunsurile date, care evidentiaza amploarea schimbarilor predictibile, se stabileste daca redefinirea misiunii este sau nu oportuna.

O ultima problema privind misiunea firmei este cea referitoare la modul in care aceasta este comunicata autoritatilor publice, institutiilor si grupelor de persoane interesate: o declaratie oficiala, luarea deciziilor interne sau exterioare acesteia cu privire la orientarea activitatii ei, sprijinul care i se ofera, posibilitatea de asociere cu alte firme si organizatii etc.

Folosirea adecvata a acestor mijloace permite clarificarea in perceptia tuturor celor interesati a misiunii firmei, ceea ce are, neindoielnic, efecte benefice asupra imaginii ei, a atractivitatii pe care o reprezinta in lumea afacerilor, a pozitiei pe piata. Valoarea manageriala a definirii misiunii organizatiei si a comunicarii acesteia intr-o sfera cat mai larga rezida in cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o directie majora pe care conducerea intentioneaza sa o urmeze pe termen lung.

1.1.5 Strategia de aprovizionare

Strategiile de aprovizionare au in vedere asigurarea, in conditii de economicitate a resurselor materiale necesare desfasurarii activitatii , utilizarea lor rationala, recuperarea si reutilizarea acestora, economisirea si creearea unor resurse noi[9]. Acest sistem este crucial pentru desfasurarea activitatii de productie si trebuie luat ca atare.

Perfectionarea continua a organizarii productiei de baza a unitatii industriale necesita aprecierea in mod obiectiv a nivelului de organizare existent la un moment dat, precum si compararea in timp a evolutiei nivelului de organizare in cadrul unitatii sau in raport cu nivelul indicatorilor economici care caracterizeaza diferitele forme de organizare (volumul productiei, nivelul productivitatii muncii, gradul de folosire a mijloacelor fixe) se pot face aprecieri cu privire la masura in care strategia de aprovizionare folosita da eficienta economica estimata si ce masuri trebuie adoptate pentru valorificarea la maximum a potentialului productiv existent.

Din grupa indicatorilor care caracterizeaza nivelul de specializare a productiei pot fi amintiti urmatorii indicatori:

1)     ponderea unitatilor de productie specializate si a productiei obtinute in unitatile de productie specializate fata de totalul productiei intreprinderii;

2)     ponderea pieselor, semifabricatelor si a subansamblelor normalizate, tipizate sau standardizate in numarul total de piese fabricate in intreprindere;

3)     numarul si ponderea utilajului special, specializat si universal in totalul utilajului unitatii industriale.

Cunoasterea acestor indicatori permite caracterizarea nivelului de specializare existent la un moment dat si desprinderea directiilor de adancire viitoare a gradului de specializare.

Din analiza numarului si a ponderii utilajului special, specializat si universal, corelat cu situatia specializarii unitatilor de productie, se vor putea desprinde concluzii cu privire la extinderea, in continuare, a ponderii utilajului specializat in totalul utilajului intreprinderii.

Interpretarea acestor indicatori trebuie facuta in corelatie cu nivelul de specializare si cu tendintele de adancire viitoare a specializarii[10].

De regula, extinderea cooperarii trebuie sa fie legata de adancirea specializarii si de ridicarea continua a nivelului de organizare a activitatii de aprovizionare si a muncii.

Analiza corelata a sistemului de aprovizionre trebuie sa permita desprinderea rezervelor existente in ceea ce priveste perfectionarea organizarii si alinierii la nivelul cerintelor industriale cu o organizare superioara.

1.1.6 Rolul aprovizionarii

Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatiei sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata.

Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia[11].

Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora.

In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice.

Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firma dispune de resurse suficiente pentru a le realiza.

Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei.

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei[12].

Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala.

Astfel rolul aprovizionarii este cela de a creste eficienta activitatii de productie, micsorarea costurilor acestora si asigurarea in conditii de standarde cat mai inalte a desfasurarii activitatii de comert.