|
|
|
ELEMENTE APLICATIVE PRIVIND INFIINTAREA SI FUNCTIONAREA FIRMELOR
1. Infiintarea si functionarea unei firme
1.1. Intemeierea unei intreprinderi
Pentru demararea afacerilor este necesara identificarea propriului profil al
punctelor tari si slabe aferente ideii ce urmeaza a fi transpusa practic.
Drumul infiintarii unei noi intreprinderi (conform metodologiei si recoman-
darilor fostului Minister al Intreprinderilor Mici si Mijlocii - MIMM, 2001)
comporta, alaturi de multe sanse, si numeroase riscuri.
Piata
Pentru ideea infiintarii unei firme, piata reprezinta momentul adevarului. Este
posibil sa se inregistreze esecul actiunii daca produsele sau serviciile nu au des-
facere, potentialul pietei este redus sau sansele de dezvoltare ale pietei sunt reduse.
Mijloacele financiare
Mijloacele financiare strict necesare intemeierii unei intreprinderi se refera la
dotarea cu echipamente si utilaje, cat si la mijloacele circulante (reprezentate de
stocurile de materii prime, materiale, semifabricate si produse finite). Este necesar
un fond de rezerva ("tampon"), de care intreprinzatorul trebuie sa dispuna in
perioada de lansare a afacerii, cand incasarile nu pot acoperi cheltuielile.
Pentru ca problemele de resurse sa nu existe sau sa nu devina de necontrolat,
este necesar ca viitorul intreprinzator sa obtina din timp, in faza de intemeiere a
propriei sale firme, raspunsuri la intrebarile de mai jos:
CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele ce se preconizeaza a fi
realizate?
CINE este clientul produselor/serviciilor?
CARE este amplasamentul adecvat pentru afacere?
CE pret este dispus sa plateasca piata?
CUM ajung produsele mele la client?
CARE sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung?
CUM se poate extinde gama de produse/servicii?
CINE sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
DE CE un client va cumpara produsul sau serviciul preconizat?
CARE este conceptul propriu de marketing prin care se va conduce firma?
CARE este necesarul propriu de capital?
CARE este forma juridica cea mai potrivita pentru firma?
Greseli tipice frecvente la inceputul infiintarii unei firme:
1. Aptitudinile si calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt insuficiente.
2. Nu exista o strategie clara de piata.
3. Insuficienta cunoastere a competitorilor.
4. Cunostintele cu privire la organizarea interna a firmei sunt insuficiente.
5. Dependenta excesiva de anumiti furnizori.
6. Capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului.
7. Necunoasterea reglementarilor legale.
Resurse financiare insuficiente.
9. Evaluare gresita a cheltuielilor operationale.
10. Incapacitate de rambursare din profit a creditelor.
11. Supraestimarea capacitatii de a realiza profit.
12. Politica imprudenta in domeniul investitiilor.
13. Planificare eronata a lichiditatilor.
14. Calculatie gresita a costurilor.
15. Contabilitate necorespunzatoare si incompleta.
16. Necunoasterea obligatiilor fiscale.
17. Alegere neadecvata a partenerilor de afaceri.
1 Alegere necorespunzatoare a amplasamentului.
Recomandari pentru cei care intentioneaza sa-si infiinteze propria firma:
1. Se verifica in mod autocritic aptitudinile tale personale, ca si calificarea ta
profesionala.
2. Se analizeaza cu exactitate piata si posibilitatile de desfacere.
3. Se analizeaza ce este mai indicat: infiintarea unei firme noi sau preluarea
uneia existente.
4. Se aleg cu grija viitorii colaboratori.
5. Se alege cu grija amplasamentul si dotarile.
6. Se analizeaza reglementarile legale cu care te poti confrunta.
7. Se determina cu exactitate necesarul de capital.
Se planifica cifra de afaceri, costurile si profiturile viitoare.
9. Se verifica daca se dispune de lichiditatile necesare.
10. Se apeleaza la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate.
11. Se verifica posibilitatile de utilizare ale tehnicii de calcul.
12. Se realizeaza informarea cu privire la obligatiile fiscale viitoare.
13. Se alege cea mai potrivita forma de organizare pentru firma ta.
14. Se verifica riscurile posibile si se iau masuri de asigurare corespunzatoare.
15. Se indeplinesc cu grija toate formalitatile de infiintare necesare.
16. Se apeleaza din timp la un specialist care poate sa acorde consultanta.
Cu ajutorul tehnicilor de optimizare se pot solutiona probleme econometrice,
metodologice de rezolvare, urmarind pasii de mai jos:
a) Precizarea functiei obiectiv. Aceasta maximizeaza contributia totala la
profit.
b)Precizarea variabilelor deciziei. Profitul poate fi influentat prin schimbarea
nivelului productiei.
c) Precizarea restrictiilor. Exista un numar de factori interni si externi care
limiteaza posibilitatile de stabilire a unui curs de actiune.
d) Rezolvarea problemei de optimizare si identificarea solutiei optime. Se
apeleaza la "pachetele de programe de optimizare".
1.2. Despre tipologia practica a intreprinzatorului
In prezent, este instaurat un nou tip de relatii intre proprietari, intreprinzatori
si manageri.
Grupul celor amintiti mai sus are instaurat un nou tip de raport cu produ-
catorii directi salariati.
Actionarii pot avea, in raportul lor cu intreprinderea, postura de salariati,
manageri si, concomitent, intreprinzatori. Ei pot ramane exclusiv actionari (mici
sau mari).
Pentru marea intreprindere s-a impus un nou tip de intreprinzator, respectiv
consiliul de administratie sau consiliul director. Acesta este format din actionari
specialisti in management, reprezentanti ai producatorilor, ai salariatilor, din
imputerniciti ai bancilor, ai administratiei publice.
Consiliul de administratie promoveaza politica generala a firmei, apara inte-
resele ei in raport cu mediul ambiant de natura social-economica.
1.3. Planul de afaceri
Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretica si formala) a planului
de afaceri trebuie raspuns la urmatoarele intrebari:
1.3.1. D e f i n i t i a e x t i n s a a u n u i p l a n d e a f a c e r i
O definitie neconventionala a "afacerii" este: intentia unei persoane (fizice
sau juridice) de a face/a intreprinde anumite activitati in scopul obtinerii unui
profit.
Un plan de afaceri se bazeaza pe urmatoarele elemente:
- un intreprinzator (omul de afaceri), care isi asuma constient anumite riscuri
si doreste sa obtina un anumit profit;
- mai multe activitati care consuma resurse si care genereaza profit (ideea de
afacere
- un mediu in care se desfasoara aceste activitati (mediul de afaceri).
1.3.2. N e c e s i t a t e a e x i s t e n t e i u n u i p l a n d e a f a c e r i
Inainte ca sediul unei firme sa fie construit, conceptul companiei se naste in
mintea intreprinzatorului parcurgand un numar de etape:
la inceput, a fost ideea proprie de afacere;
apoi, din idee s-a nascut viziunea;
pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
si, in final, pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezinta instrumentul intern prin care se poate conduce si controla
intregul proces de demarare a firmei.
In egala masura, planul de afaceri reprezinta si un instrument extern, fiind si
un instrument de comunicare cu mediul economic. Acesta "transmite" celor din jur
(clienti, furnizori, parteneri strategici, finantatori, actionari) ca intreprinzatorul stie
cu certitudine ce are de facut. Intr-o economie de piata functionala, partenerii de
afaceri apreciaza acest lucru si vor percepe intreprinzatorul ca pe un actor pertinent
al mediului economic.
1.3.3. C o n t i n u t u l p l a n u l u i d e a f a c e r i
Planul de afaceri trebuie sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si
pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, intreprinzatorul demonstreaza ca are
o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege aspectele ei, atat cele tehnice, cat si
cele financiare sau de resurse umane. Astfel, se demonstreaza mediului exterior
(dar si celui interior) ca situatia este stapanita.
sunt:
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere in cadrul unui plan de afaceri
a. Viziune, strategie.
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta.
c. Analiza pietei.
d. Analiza costurilor de operare.
e. Investitii necesare.
f. Proiectii financiare.
g. Anexe.
a. Viziune, strategie
Fiecare intreprinzator are o viziune. Totul pleaca de la o viziune.
"Vreau sa produc subansamble auto pe care sa le vand Uzinei Dacia-Renault."
"Vreau sa fabric confectii pentru adulti."
"Vreau sa produc si sa comercializez sucuri din fructe exotice."
"Vreau sa infiintez o retea de Internet-cafe." s.a.
Pentru a clarifica notiunea de strategie trebuie sa se raspunda la urmatoarele
intrebari:
. Care este esenta afacerii? Ce anume va genera bani si profit?
. Cum se doreste sa arate produsele/serviciile?
. Exista deja un model sau un prototip?
. Cine vor fi clientii?
. Exista o oferta comparabila pe piata?
. Unde se intentioneaza sa se ajunga intr-un interval de 5 ani? Se fixeaza
obiective cuantificabile.
. Care este punctul "tare" care determina incredintarea ca este posibil succesul?
. Exista un consens intre asociati/actionari referitor la problemele mai sus
mentionate?
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curenta
Istoricul unei afaceri este important pentru a intelege afacerea in sine,
afacerea din prezent. Afacerile se nasc in jurul vointei unui/unor oameni, apoi se
dezvolta si functioneaza, conduse de acestia. Managerul sau viitorul manager ar
trebui sa-si puna intrebari de genul:
Ce experienta practica aduc in afacere?
De ce cunostinte teoretice dispun?
Ce referinte pot prezenta?
Este familia mea dispusa sa sprijine afacerea?
Dispun de mijloace financiare pentru a intretine familia in perioada dificila
de inceput a afacerii?
Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
Dispun de aport in natura pentru a sprijini afacerea?
Cunostintele/experienta pe care o posed acopera domeniile cheie ale
afacerii?
Unde este situat sediul organizatiei?
De cati angajati este nevoie?
Ce calificari trebuie sa aiba angajatii?
Ce nivel de salarizare trebuie prevazut?
Se pot gasi pe piata muncii specializarile necesare?
Este schitata o structura organizatorica?
O intrebare speciala cu o semnificatie deosebita se refera la:
Unde va fi localizata afacerea?
c. Analiza pietei
O afacere exista ca sa vanda anume produse/servicii catre piata. O analiza a
pietei, a modului in care a evoluat in trecut si a modului in care se anticipeaza pe
viitor evolutia acesteia sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor
viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important sa se raspunda la intrebari referitoare la:
Clientii nostri
. Cine sunt clientii?
. Firme sau persoane fizice?
. Cum se poate segmenta piata?
. Cum este piata potentiala impartita din punct de vedere geografic?
. Se cunoaste cat de mare este volumul pietei potentiale?
Este formulat un plan de actiune pentru atragerea clientilor?
Concurenta
. Ce se cunoaste despre concurenta?
. Cati angajati au? Ce forta de vanzare?
. Ce cote de piata au?
. Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce initiaza afacerea?
. Ce strategii de pret are concurenta?
. Dar strategii de comunicare/reclama?
Piata
. Cum se apreciaza ca vor evolua vanzarile?
. Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
. Exista o strategie de produs?
. Exista stabilit o politica de distributie?
. Exista o politica de pret si conditii de plata?
. Exista o politica de imagine, de comunicare cu piata?
d. Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat intelegerii si evidentierii costurilor de functionare
curenta a activitatii.
Se realizeaza intelegerea aspectelor tehnologice, economice si manageriale
ale activitatii curente. Se demonstreaza ca se intelege fluxul tehnologic, se stie de
ce infrastructura de utilitati este nevoie, cati oameni trebuie sa fie angajati si in ce
structura trebuie sa fie dispusi.
Este bine sa nu se omita costuri ca, de exemplu:
Costuri de infiintare a firmei:
. Autorizatii;
. Inscrierea in Registrul Comertului.
Costuri curente:
. Materii prime.
. Materiale consumabile, materiale auxiliare.
. Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime si bonusuri.
. Costuri de training si formare personal.
. Impozite si taxe locale.
. Servicii externe:
Contabilitate
Consultanta fiscala
Consultanta juridica
Consultanta in management
Consultanta IT
Consultant PR
. Costuri de spatiu:
Spatiu de birouri
Spatiu de productie
Spatiu de vanzari
Spatiu de depozitare
. Cheltuieli de incalzire, gaz, curent, curatenie, reparatii, asigurare, apa/canal,
gunoi.
. Costuri cu echipamentele.
. Reparatii.
. Intretinere.
Costuri cu mijloacele de transport:
. Combustibil.
. Revizie.
. Intretinere/Reparatii.
. Asigurare de raspundere civila & asigurare toate riscurile.
. Impozite.
Costuri legate de procesul de vanzare:
. Deplasari.
. Materiale de prezentare.
. Participari la targuri.
Costuri administrative:
. Deplasare.
. Materiale de birou.
. Comunicatii: telefon, fax, mobil, e-mail.
. Copiere documente.
. Evidenta primara si calculul salariilor.
. Abonamente (ex.: reviste, legislatie, intretinere echipamente birou etc.).
. Literatura de specialitate.
Impozite si taxe.
e. Investitii necesare
Frecvent, o noua activitate presupune o investitie noua. A diminua sau a
ignora aspecte conexe investitiei (de exemplu, infrastructura de utilitati) sau de a o
supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de
lux) sunt greseli frecvente care ridica semne de intrebare (justificate) in randul
actionarilor, partenerilor, finantatorilor.
f. Proiectii financiare
Proiectiile financiare sunt anticipari/planificari pe viitor ale situatiilor
financiare ale afacerii. Proiectiile financiare sunt modelari matematice viitoare ale
bilantului, contului de profit si pierdere si a calculului de lichiditati (cash-flow) pe
baza carora se calculeaza eventual si anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Managerul - intreprinzatorul - trebuie sa alcatuiasca planul afacerii. Se pot
introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea afacerii ca, de exemplu:
certificate de studii/calificari ale echipei manageriale si ale resurselor umane,
certificate de calitate, aprecieri de la clienti, aprecieri de la banca, detalii
tehnologice sau constructive si orice alte materiale sau documente pe care
managerul - intreprinzatorul - le considera relevante in prezentarea propriei
afaceri.
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri, insa in
cazul anumitor programe de finantare pot fi puse la dispozitia solicitantilor
formate-cadru specifice.
Planurile, deciziile si actiunile in cadrul unei firme ajuta managerii in efortul
de a imprima avans productiv pozitiv si economico-financiar colectivitatii pe care o
organizeaza si conduce.
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive in evolutia unei
firme se refera la:
cum sa fie identificate si conduse obiectivele cele mai importante ale
firmei;
cum poate fi anticipata (de preferinta pe termen lung) evolutia productiei
(structurii productiei) si a pietei, schimbarile si competitia;
- cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezerva) pentru contraca-
rarea posibilelor cai gresite pe care ar putea "derapa" firma;
- cum poate fi administrat raportul intre "cerinta ideala" (obiectivul fun-
damental al firmei) si "realitatea" in care functioneaza entitatea respectiva apeland
la modelarea functiunilor intreprinderii;
- cum sa se procedeze la schimbari organizatorice (structurale) in cadrul
firmei, astfel incat sa se obtina cresteri semnificative ale performantelor;
cum sa se realizeze
angajamentul si motivatia
maxima in munca ale
fiecarui salariat membru al firmei;
cum sa se formalizeze un grup inovativ de "forta" in cadrul firmei, care
sa aiba calitatea de a intreprinde in timp real actiuni ce vizeaza "noi produse", "noi
directii" si "noi realizari";
- cum poate fi concretizata si mentinuta operationala o politica de rezis-
tenta a firmei la "socurile exterioare" in mediul productiv economic conventional.
Fiecare firma are in mod obisnuit un plan al sau de organizare si afaceri.
Planificarea se defineste ca fiind proiectarea cerintelor (dorintelor) viitoare si
a cailor (modalitatilor) de indeplinire (atingere) a acestora.
"Proiectarea" prevede "actiunea".
Decizia nu se confunda cu "planificarea", deoarece a lua o decizie inseamna
- separat de procesul planificarii - a genera alternative (optiuni) de actiune din care
se alege una care satisface optiunea, adica devine element planificat spre indepli-
nire (fig. 1).
Planificarii i se ataseaza caracteristica strategica a actiunilor.
Strategia reprezinta adaptarea efectiva in timp a firmei la mediul inconjurator
in care actioneaza.
Planificarea cuprinde, in continutul sau, problemele critice ale avansului
firmei in timp.
In context, planificarea strategica se dovedeste a fi formula superioara de
suport pentru operationalizarea activitatilor firmei.
Definirea
actiunii
(problemei)
Evaluarea
Colectarea
datelor
semnificative
Elaborarea
de solutii
alternative
Selectarea
consecintelor
Aplicarea
solutiilor
solutiilor
optime
Masurarea rezultatelor
Fig. 1. Ciclul planificarii in care sunt introduse
elementele de proces decizional
In mod obisnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca importanta, insa
necesitatea existentei sale este frecvent esentiala.
Un plan trebuie sa indeplineasca cel putin trei criterii: a) sa fie simplu; b) sa
aiba acuratete; c) sa fie aplicabil.
Companiile mici si medii nu folosesc, de exemplu, planurile de afaceri multi-
nationale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate dimensional la propriul
camp de actiune.
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme si luarea de
decizii noi fata
de aceste probleme.
Planificarea nu inseamna formularea anticipata de raspunsuri rigide la
problemele firmei. Conditiile interne si externe ale unei firme sunt intr-o continua
schimbare si, ca atare, directiile de avansare a intreprinderii pot fi erodate, iar
planificarea initiala afectata.
Din acest motiv, planurile sunt examinate si adoptate periodic la realitatea
inconjuratoare.
Un plan de afaceri este un grup de directii (cai) sistematizate, pentru rezol-
varea problemelor viitoare ale firmei (depasirea situatiilor sale critice).
a) Definirea produsului:
- pe termen scurt: mentinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea productiei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achizitionarea si folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi sectii sau uzina (fabrica) noua.
c) Scurt istoric: Se examineaza timpul de afaceri derulate in trecutul imediat,
fiind retinute liniile de performanta care au adus succes firmei respective. Sunt
examinate preturile, vanzarile, productia propriu-zisa, distributia, finantarea si
administrarea afacerilor respective.
d) Obiectivele: Este definit raspunsul la ceea ce intentioneaza firma sa
realizeze. Sunt examinati indicatorii care in diferite situatii afecteaza definirea sau
redefinirea obiectivelor conventional propuse spre indeplinire.
e) Responsabilitati. Partile trebuie sa fie elemente de baza in compunerea
intregului. Responsabilitatile distribuite pe parti de activitati, actiuni si obiective se
vor regasi in responsabilitatea compusa de ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor in termeni financiari
Costurile de productie, vanzarile, costurile administrative s.a. sunt evidentiate
sistemic si interrelationat.
g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proportionate si alocate pe parti de
actiuni, activitati si obiective.
h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmareste minimizarea incon-
sistentei afacerilor si a aspectelor de conflict productiv, financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operatie ante-calcul (virtuala) sau post-calcul (reala).
2. Managementul marketingului in faza de lansare a unei afaceri
2.1. Elemente conceptuale privind notiunea de marketing
Un intreprinzator aflat la inceput de drum trebuie sa constientizeze ca, din
momentul inceperii afacerii, clientii vor sa reprezinte centrul preocuparilor sale.
Nicio afacere nu poate supravietui fara clienti intrucat ei reprezinta principala
sursa de finantare a activitatilor organizatiei. Orice afacere va exista atata timp cat
vor exista clienti.
Marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea,
identificarea si satisfacerea necesitatilor clientului, in mod profitabil.
Dezideratul de satisfacere a clientilor este insasi ratiunea de existenta a
afacerii.
Activitatea de marketing reprezinta o investitie in dezvoltarea viitoare a
afacerii. Daca in prima faza, a inceputului, strategia de marketing este elaborata
individual, dupa depasirea greutatilor startului trebuie sa se apeleze la profesionisti,
la consultant, in management.
2.2. Instrumente de marketing
In cadrul activitatii de marketing, in mod uzual se constata combinarea a
patru politici principale:
Politica de produs.
Politica de promovare.
Politica de pret si conditii de pret.
Politica de distributie.
2.2.1. P o l i t i c a d e p r o d u s
Cea mai importanta idee a politicii de produs este orientarea catre client.
Produsul trebuie astfel conceput incat sa satisfaca cat mai bine necesitatile
clientului. Inainte de a concepe orice produs este esential sa se identifice daca
exista o cerere pentru acesta. Este important sa se cunoasca daca produsul respecta
cerintele existente din punct de vedere tehnic, al sigurantei in exploatare sau
cerintele legale.
Tehnicile cele mai utilizate in cadrul politicii de produs sunt:
analiza ciclului de viata al produsului;
analiza gamei de produse;
marca/numele produsului;
ambalarea produsului.
2.2.2. P o l i t i c a d e p r o m o v a r e
Aceasta reprezinta totalitatea actiunilor prin care mesajele referitoare la
propriul produs sunt transmise pietei tinta.
Denumirea firmei este un element al politicii de promovare
Totul incepe cu numele firmei. Numele firmei este prima informatie pe care
potentialul client o aude despre firma. Pentru ca aceasta prima impresie sa fie si
una favorabila, numele firmei trebuie ales cu grija si cu mult discernamant. Unele
recomandari ce pot fi avute in vedere sunt redate mai jos:
. Utilizarea unor expresii straine poate constitui uneori un dezavantaj, prin
dificultatile de pronuntare a numelui firmei, mai ales in cazul comunicarii prin
telefon.
. Numele firmei trebuie sa fie pe cat posibil concis, sugestiv, usor de tinut
minte si, mai ales, original.
. Este important sa alegem un nume cu identitate proprie, usor de scris sau
pronuntat in limba romana, dar si usor de scris si pronuntat in limbi straine - daca
anticipam ca vom avea relatii de afaceri cu strainii. In acest sens, este bine de evitat
prezenta diacriticelor in nume - caractere dificil de citit sau scris pentru un strain.
. Legea societatilor comerciale are anumite precizari referitoare la numele
firmei: de exemplu, in cazul societatilor cu raspundere limitata numele trebuie sa
contina o referire directa la obiectul de activitate al firmei.
Este bine sa se aleaga doua sau trei variante de nume, pentru a avea o
rezerva in caz ca numele ales este deja inmatriculat sau rezervat la Registrul
Comertului.
Politica de comunicare incepe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot
ce inseamna identitate grafica a firmei (logo, hartie cu antet, carti de vizita, oferte
ale firmei), si continua cu materialele de prezentare a firmei si cu modul de
ambalare a produselor.
In functie de posibilitatile financiare ale firmei, pot fi realizate si diverse
materiale de reclama sau obiecte promotionale.
Participarea la targuri, seminare sau prezentari, implicarea in diferite mani-
festari stiintifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor actiuni cu caracter
cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalitati subtile, dar deseori foarte
eficiente de comunicare cu piata tinta.
Mesajul continut de materialele de promovare trebuie sa sugereze (mai subtil
sau mai explicit) clientului utilitatea produsului/serviciului si prin ce se diferentiaza
noua firma fata de concurenta.
2.2.3. P o l i t i c a d e p r e t s i d e c o n d i t i i d e p l a t a
Exista trei mari categorii de metode de stabilire a pretului unui produs.
a) Pretul in functie de costuri
In functie de costuri, exista mai multe metode de a calcula costul unui produs
sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se adauga o marja de profit si
astfel se obtine pretul pietei.
b) Pretul in functie de cerere
O alta metoda este de a fixa pretul produsului la o valoare pe care se consi-
dera ca piata (cererea) o va accepta. Acest aspect necesita o buna cunoastere a
pietei si a preturilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pietei. Nu inseamna
neaparat ca pretul trebuie sa fie mic; comerciantii de produse de lux stabilesc
preturi mari pentru ca se adreseaza unei piete care este dispusa (si chiar vrea) sa
plateasca preturi foarte mari, aceste preturi dandu-le clientilor sentimentul ca au
achizitionat produse de foarte buna calitate, la care nu oricine are acces (accesul
fiind restrictionat prin pretul prohibitiv).
O strategie moderna de fixare a pretului are la baza comportamentul
psihologic al cererii, in care preturile stabilite sunt de genul 199 lei, dand
psihologic senzatia ca pretul se incadreaza intr-o categorie de preturi sub 200 lei, in
cazul de fata. O alta strategie psihologica este si cea in care un discount de 20%
este prezentat sub forma: la patru produse cumparate primiti unul gratuit.
c) Pretul in functie de concurenta
Este important sa se tina seama si de actiunile concurentei. Se pot aborda
preturi similare sau usor mai mari ca ale concurentei (se stie deja ca pe acestea
piata le accepta) si sa se comunice pietei avantajele competitive ale produsului.
Mai ales in fazele de inceput ale afacerii, se pot oferi reduceri semnificative
(mai mici cu 30% decat concurenta) pentru a atrage cote de piata. Este recomandabil
ca acest aspect sa se realizeze, insa numai pentru perioade limitate, pentru a nu
periclita echilibrul financiar al firmei si pentru a nu da pietei perceptia ca produsul
este "ieftin" si, deci, probabil, slab calitativ si cu utilitate redusa.
d) Conditiile de pret
Acestea reprezinta o alta latura fundamentala a politicii de pret. Un termen de
plata indelungat poate echivala cu o reducere semnificativa, pentru ca numerarul
costa.
In firma, lipsa numerarului la un moment dat poate necesita apelarea la un
credit pe termen scurt, operatie care diminueaza categoric profitul.
Pot fi imaginate diferite modalitati de plata care pot stimula piata sa apeleze
la produsele/serviciile lansate.
2.2.4. P o l i t i c a d e d i s t r i b u t i e
Aceasta reprezinta locul si modalitatea fizica prin care produsul este vandut,
de exemplu, prin vanzare directa, prin comertul angro sau prin comertul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investitii, servi-
ciu etc., determina alegerea canalului de distributie.
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferentiere redusa se preteaza
comertului angro; pe masura ce specializarea bunurilor creste, ne vom indrepta
catre comertul en-detail, iar cand produsul este extrem de specializat (de exemplu,
un soft dedicat sau un produs de consultanta in management, sau o polita de
asigurari), atunci canalul de distributie este de cele mai multe ori vanzarea directa.
O astfel de modalitate este valabila la produsele sau serviciile personalizate, cum
este cazul bunurilor industriale destinate investitiilor, de exemplu.
2.3. Recomandari generale pentru IMM (in faza de infiintare a unei firme)
. Sa se aleaga un produs, o activitate, stapanite perfect din punct de vedere
tehnic.
. Sa se inceapa o activitate numai dupa ce exista cativa clienti siguri pentru
produsul/serviciul respectiv si sa se anticipeze ca mai exista si alti clienti potentiali.
. Sa se conceapa produsele/serviciile dupa necesitatile anticipate ale clientu-
lui sau sa se identifice clienti pentru produsele/serviciile in care se detin avantaje
competitive
. Numele firmei trebuie ales cu atentie.
. Se investeste timp intr-o imagine grafica a firmei.
. Se aleg mijloacele de promovare specifice activitatii.
. Se au in vedere toate cele trei politici de pret la stabilirea pretului.
. Se acorda atentie la conditiile de plata - un bun management al numera-
rului inseamna maximizarea cumpararilor pe credit si minimizarea vanzarilor pe
credit.
. Conditiile de plata pot fi o parghie pentru atragerea unor clienti strategici.
3. Studiul de fezabilitate - instrument
de analiza procesuala productiv-economica si manageriala
Diagnoza si prognoza fezabilitatii reprezinta instrumente fundamentale de
comunicare si informare in actiuni din domenii diferite de activitate.
Prin studiul de fezabilitate se realizeaza o evaluare economica si financiara a
efortului investitional pentru dezvoltare. Se pot obtine evaluari ale puterii econo-
mice a intreprinderii.
Strategia investitionala este esentiala, mai ales cand se atrag investitori straini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizeaza pe trei arii:
. diagnosticul intreprinderii, care in principal vizeaza:
istoricul unitatii;
analiza situatiei actuale;
estimari si previziuni.
. resursele, evidentiate prin:
analiza si prognoza proiectelor noi;
analiza si prognoza proiectelor retehnologice.
. efectele, redate prin:
analiza financiara;
analiza economica.
Studiul de fezabilitate ofera imaginea in viitor a unei intreprinderi, in diferite
variante. Fiecare varianta are ca scop atingerea unor obiective la anumiti parametri;
de exemplu: realizarea unei anumite cifre de afaceri intr-un interval dat, decizii
pentru evitarea falimentului, intrarea pe unele segmente de piata, politica
investitionala etc.
In raport cu clasificarile de mai sus, un studiu de fezabilitate se poate formula
in felul urmator:
Prezentare generala. Se relateaza in rezumat ceea ce studiul urmeaza sa
reflecte in realitatea productiva.
Domeniul in care se actioneaza
. Elemente generale.
. Organizarea si administrarea domeniului.
. Capacitatea si tendintele domeniului.
. Legislatia specifica.
Intreprinderea
. Scurt istoric al intreprinderii.
. Prezentarea de ansamblu a intreprinderii:
denumirea;
sediu, filiale, sucursale;
domeniul de activitate s.a.
. Prezentarea modului cum s-a infiintat intreprinderea (din desprindere,
fuziune, asociere etc.).
. Nivelul tehnologic.
. Continutul patrimoniului.
. Managementul si organizarea intreprinderii:
organigrama;
caracterizarea fortei de munca;
obiectivele intreprinderii;
tipul de management;
echipa de conducere, dimensiunea si calitatea acesteia;
contractul de management;
sistemul informatic si informational.
Piata
. Piata interna:
situatia ofertei;
- situatia cererii;
- preturi;
- prognoza cererii si ofertei.
Piata intreprinderii:
- fondul intern de vanzare-cumparare: contracte incheiate, relatii traditio-
nale si preturi practicate, segmente de piata.
Evaluarea activitatii viitoare a intreprinderii
. Obiective de viitor.
. Tehnologii si procese tehnologice.
. Capacitati de productie, sortimente, game de servicii, calitate, marci.
. Materii prime si utilitati de care este dependenta intreprinderea.
. Necesarul de personal (instruirea, politica salariala).
. Cerinte ecologice.
. Viabilitatea si perspectiva intreprinderii.
Costuri si resurse de finantare pentru activitatea viitoare
. Volumul si structura costurilor de productie si a investitiilor.
. Surse de finantare.
Analiza financiara
. Nivelurile de productie (previziuni privind vanzarile si veniturile).
. Preturi practicate.
. Estimari ale costurilor de productie.
. Situatia veniturilor si a cheltuielilor, situatia surselor si utilizarii fondurilor.
. Rata rentabilitatii si pragul de rentabilitate.
Se au in vedere diagnosticul financiar, analiza financiara pe baza de bilant,
profitul si pierderile, precum si analiza echilibrului financiar.
Analiza economica
. Costurile si beneficiile.
. Rata economica a rentabilitatii.
Analiza de risc
. Se evidentiaza sensibilitatea in functie de factorii specifici ai activitatii
firmei: variatii de pret, piata de desfacere etc.
. Scenarii, variante si alternative posibile.
. Riscul fata de o situatie de faliment.
. Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investitii.
Studiul de fezabilitate evidentiaza si valorifica la nivelul firmelor aspecte
care privesc diagnosticarea starii potentialului tehnico-economic specific.
La un moment dat, strategia generala a dezvoltarii unitatii pentru perioada
imediat urmatoare si in perspectiva poate releva procedura de fundamentare a
deciziilor. Intocmirea practica a unui studiu de fezabilitate cuprinde urmatoarele
etape:
3.1. Descrierea intreprinderii ca agent economic
1. Scurt istoric al intreprinderii (anul infiintarii, momente importante in
dezvoltare, schimbari de profil etc.).
2. Prezentarea generala a firmei (denumire, sediu, obiect de activitate, com-
petenta consiliului de administratie).
3. Prezentarea modului de constituire a firmei (preluarea integrala a patrimo-
niului, desprindere, fuzionare, asociere).
4. Organizarea si managementul practicat (organigrama, functionalitatea,
atributii, tipul de management practicat - conducerea prin exceptie, pe baza de
sistem, obiective, programe, proiecte s.a.).
3.2. Starea tehnica si economico-financiara
Pentru stabilirea strategiei, mai intai este necesara o evaluare a activitatii la
momentul dat, o diagnosticare corecta si surprinzatoare a potentialului tehnico-
economic si a rezultatelor.
Sistemul de indicatori pentru evaluare se grupeaza in trei module: potential
tehnico-economic, rezultate economico-financiare si eficienta utilizarii potentia-
lului tehnico-economic al intreprinderii.
1. Potentialul tehnico-economic cuprinde indicatorii urmatori:
a) capacitatea de productie;
b) mijloace fixe la valoarea de inventar si la valoarea ramasa;
c) investitii in curs de executie - suma absoluta;
d) mijloace circulante - suma acestora fiind structurata pe stocuri si chel-
tuieli, creante si disponibilitati (mil. lei si ponderi);
e) potential uman:
e1) numarul de salariati, din care o parte sunt muncitori;
e2) fondul de salarii realizat in ultimul an;
e3) cheltuieli pentru asigurari sociale;
f) capacitatea proprie de cercetare-dezvoltare;
g) potential financiar care se dimensioneaza si se evalueaza pe baza patrimo-
niului net, compus din:
Elemente de activ:
1) mijloace fixe la valoarea ramasa;
2) mijloace circulante (exclusiv creante);
3) creante certe (inclusiv deconturi certe);
4) alte active;
5) mijloace si cheltuieli pentru investitii in curs.
Elemente de pasiv:
1) obligatii certe;
2) obligatii certe pentru personalul unitatii si organul ierarhic superior;
3) credite bancare;
4) credite si furnizori pentru investitii;
5) credite pentru investitii;
6) credite pentru pierderi.
Patrimoniul net al intreprinderii este A-B:
- apreciat din punct de vedere material prin:
1' Active fixe
2' Active circulante
3' Investitii
4' Disponibilitati lichide
5' Creante
- apreciat din punct de vedere valoric prin:
1''. Capitalul social subscris (propriu)
2''. Fonduri de rezerva, stimulare si consum
3''. Beneficii
Acestea, la randul lor, evidentiaza capacitatea de autofinantare, capacitatea de
plata si solvabilitatea.
2. Rezultatele economico-financiare intr-o intreprindere sunt reprezentate de:
a) cifra de afaceri - veniturile totale (incasarile), indiferent de activitatea care
le-a generat;
b) valoarea adaugata, adica diferenta dintre productia globala realizata si
cheltuielile cu materii prime, materiale, energie etc. si a celor aferente serviciilor si
lucrarilor prestate de terti;
c) amortismentele anuale;
d) beneficiul total realizat;
e) varsaminte din beneficiul la buget;
f) impozitul pe circulatia marfurilor. In locul indicatorilor de la d) si f) se
opereaza si cu alti indicatori, care au urmatorul continut:
f1) profitul impozabil;
f2) impozitul pe profit;
f3) profitul net.
3. Eficienta utilizarii potentialului tehnico-economic al intreprinderii se
evidentiaza prin:
a) cheltuieli (costurile) la o unitate - lei/productie marfa;
b) eficienta utilizarii mijloacelor de productie fixe si circulante (Mrsi Mc
exprimata prin:
cifra de afaceri la o unitate - lei/mijloace de productie;
productia marfa la o unitate - lei/mijloace de productie;
valoarea adaugata la o unitate - lei/mijloace de productie;
beneficiul (profitul brut la o unitate - lei/mijloace de productie);
viteza de rotatie a mijloacelor circulante exprimata in zile;
rata mijloacelor circulante la o unitate - lei/productie marfa;
c) eficienta utilizarii fortei de munca exprimata prin:
- productivitatea muncii W, calculata prin raportarea productiei marfa,
respectiv a valorii adaugate la numarul mediu de salariati;
- beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.
d) rata rentabilitatii, care se poate reflecta prin:
d1) rata rentabilitatii economice Re
Pb
R = (1)
eKt
unde: Pb= este profitul brut; Kt= capital total (permanent);
d2) rata rentabilitatii financiare R1
Pn
R =
tKp
(2)
unde: Pn= este profitul net (rezultat net); Kp= capital propriu;
d3) rata rentabilitatii mijloacelor (resurselor) consumate;
d4) rata rentabilitatii mijloacelor (resurselor) ocupate;
d5) rata rentabilitatii capitalului social;
d6) rata rentabilitatii veniturilor.
3.3. Pozitia intreprinderii fata de piata
Activitatea comerciala este sustinuta de elemente de marketing pe piata de
desfacere si pe cea de aprovizionare.
Astfel, se disting doua domenii in care se efectueaza analiza:
1. piata de desfacere;
2. piata de aprovizionare.
3.4. Diagnostic
Pentru fixarea diagnosticului intreprinderii este necesara, in primul rand, o
sinteza a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a relatiilor, a activitatilor, a
rezultatelor si a eficientei economice. De asemenea, este necesar sa se puna in
evidenta partile tari si partile slabe ale agentului economic.
3.5. Strategia activitatii intreprinderii
3.5.1. C o o r d o n a t e l e s t r a t e g i e i a c t i v i t a t i i i n t r e p r i n d e r i i
s e r e g a s e s c i n :
1'. cererea de lucrari; servicii si produse in urmatorii 3-5 ani;
1'. capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeasi
perioada (in conditiile utili-
zarii potentialului actual (a) sau in conditiile dezvoltarii si retehnologizarii (b).
In raport cu aceste cerinte, se evidentiaza urmatoarele:
1) investitii necesare pentru modernizare si dezvoltare;
2) volumul fizic si valoric al lucrarilor (productiei) in preturi estimate;
3) veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare;
4) rata veniturilor actualizate;
5) venitul net actualizat;
6) rata interna de rentabilitate este cea pentru care suma veniturilor brute
actualizate este egala cu suma costurilor actualizate.
3.5.2. M o d e l e l e d e p r e v i z i u n e a p a r a m e t r i l o r
e c o n o m i c o - f i n a n c i a r i i n u n i t a t e p o t f i a b o r d a t e p r i n :
metoda trendurilor (ritmuri, tendinte);
metoda normativa (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);
- metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Brainstorming, tehnica scenarii-
lor etc.).
Studiul de fezabilitate intocmit intr-o astfel de structura devine element activ
intr-un proiect managerial, care, in aceste conditii, poseda informatii pentru crea-
rea, sustinerea si aplicarea deciziilor.
BIBLIOGRAFIE
1. Ackoff, R.L., Creating the Corporate Future, Wiley, London, 1981.
2. Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetarii operationale, Editura Tehnica, Bucu-
resti, 1975.
3. Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetarii operationale, Editura Tehnica, Bucu-
resti, 1975.
4. Albert, K. J.(ed), The Strategic Management, Mc Grew Hill, New York, 1983.
5. Andrasiu, M.(col), Metode de decizie multicriteriale, Editura Tehnica, Bucuresti,
198
6. Andrasiu, M., (colab.), Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnica,
Bucuresti, 1986.
7. Andreica, M. (col), Metode cantitative in management, Editura Economica,
Bucuresti, 199
Atkeson, A.; Lucas, R.E., Efficiency and Equality in a Simple Model of Efficient
Unemployment Insurance, Journal of Economic Theory, no 91(2), 1995.
9. Balto, D.A., Standard Setting in a Network Economy, Cutting Edge Antitrust,
Low Seminar International, NewYork, 2000.
10. Barthelemy, M; Amaral, L.A.M.N., Small - World Networks: Evidence for a
Crossover Picture, Physical Review Letters, No. 82 / 1999.
11. Bauwens, M., The Political Economy of Peer Production, Arthur and
Marilouise Kroker Editors, 2005.
12. Barbatu, Gh.I., (colab.), Cercetarea operationala in intreprinderile indus-
triale, Editura Tehnica, Bucuresti, 1981.
13. Bealey, R.(col), Principles of Corporate Finance, McGraw Hill, 1991.
14. Beer, S., Decision and Control, Wiley, London, 1966.
15. Bohacek, R., Capital Accumulation in an Economy with Heterogeneous Agents
and Moral Hazard, CERGE-EI, Prague, 2001.
16. Boldur, Gh., Fundamentarea complexa a procesului decizional economic,
Editura Stiintifica, Bucuresti, 1973.
17. Brehm, W. Jack, Cohan, R. Arthur, A Theory of Cognitive Dissonance, John
Wiley, New York, 1962.
1 Bruner, I.S., Toward a Theory of Instruction, the Belknap Press at Harvard
University Press, Cambridge, Massachusetts, 1966.
19. Bunn, D., Applied Decision Analysis, Mc Graw-Hill, 1984.
20. Ceausu, I., Dictionar Enciclopedic Managerial, vol. I-II, Editura Academiei de
Management, Bucuresti, 2000.
21. Chiavenato, J., Introduction a la Teorie General de la Administration (5a
edition), Mc Graw Hill Interamericana Editores, 2000.
22. Chumacero, R.A.; Schmidt-Hebbel, K., General Equilibrium Models: An
Overview, Central Bank of Chile, 2005.
23. Clemen, R., Making Hard Decisions, Duxburg Press, 1990.
24. Cool, Thomas, Metaprognostica, Scheveninger, 2001.
25. David, Paul A., Some New Standards for the Economics of Standardization in
the Information Age University Press Cambridge, 1987.
26. Denicolo,V., Patent Races and Optimal Patent Bredth and Length, Journal of
Industrial Economics, no 21/1996.
27. Descartes, R., Discurs asupra metodei, Editura Stiintifica, Bucuresti, 1957.
2 Don, F.J.H., Forecasting in Macroeconomics: a Practitioner's View, De
Economist, vol 149, no 2, June 2001.
29. Dontzig, G.B., Linear Pogramming and Extesions, Priceton University Press,
1963.
30. Drucker, F. P., The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954.
31. Drucker, F.P., The Practice of Management, Harper's Row, New York, 1954.
32. Drucker, P.F., Un Era de Discontinuidade, Zahar Editores, Rio de Janeiro,
1970.
33. Drucker, P.F., Realitatile lumii de maine, Editura Teora, Bucuresti, 1999.
34. Druker, Peter F., Management, Tasks, Responsabilities, Practices, Harper and
Row Publishers, New York, 1974.
35. Duncan, W. Jack, Management, Random House Business Division, New York,
Toronto, 1983.
36. Emory, W., Niland, P., Making Management Decisions, Houghton Mifflin,
Boston, 196
37. Fayol, Henry, General and Industrial Management, Constance Storrs, trans.,
London, Pitman, 1949.
3 Fei, J.K.H.; Ranis, G., Development of the Labor Surplus Economy, Theory
and Policy, Homewood,1964.
39. Ferrer, Jorge, N., Previsioning Transpersonal Theory: A Participatory Vision
of Human Spirituality, Albany, Sunny, 2001.
40. Festinger, Leon, A Theory of Cognitive Disonance, Stanford University Press,
Stanford, California, 1975.
41. Fiske, Alan Page, Structure of Social Life, Free Press, New York, 1993.
42. Forrester, Iay W., Economic Theory for the New Millennium, Massachusetts
Institute of Tehnology, 2003.
43. Fry, N.I.N, (col), Strategic Analysis and Action, Pretince Hall,1989.
44. Gaf-Deac, Maria, Complexitatea manageriala in conditiile noilor tehnologii
informationale, in Revista "Management si Marketing Contemporan",
nr. 6/2002, Bucuresti, p. 41-44.
45. Gaf-Deac, Maria, Indrumar pentru management general, Editura Fundatiei
Romania de Maine, Bucuresti, 2007.
46. Gaf-Deac, Maria, Decizia ca instrument de exercitare a managementului, in
Revista "Management si Marketing Contemporan", nr. 2/2002, Bucuresti,
p. 28-34.
47. Gaf-Deac, Maria, Dimensiunea economica a valorizarii actiunii umane, in
Revista "Management si Marketing Contemporan", nr. 4/2002, Bucuresti,
p. 56-5
4 Gaf-Deac, Maria, Elemente de management modern al echilibrelor macro-
structurale in procesul dezvoltarii durabile in Romania, Sesiunea de
comunicari stiintifice a Cadrelor didactice, Universitatea Spiru Haret,
Bucuresti, 2002.
49. Gaf-Deac, Maria, Elemente de management strategic modern, in Revista
"Management si Marketing Contemporan", nr. 5/2002, Bucuresti, p. 48-52.
50. Gaf-Deac, Maria, Management general, in Sinteze. Anul I-ID, Facultatea de
Management Financiar-Contabil, Editura Fundatiei Romania de Maine,
Bucuresti, 2003.
51. Gaf-Deac, Maria, Management general, in Sinteze. Anul II-ID, Facultatea de
Drept, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003.
52. Gaf-Deac, Maria, Management global, in Revista "Management si Marketing
Contemporan", nr. 5/2002, Bucuresti, p. 58-62.
53. Gaf-Deac, Maria, Management modern. Elemente de baza si studii de caz,
Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003.
54. Gaf-Deac, Maria, Management. Baze generale si legislative, Editura Fundatiei
Romania de Maine, Bucuresti, 2003.
55. Gaf-Deac, Maria, Managementul modelarii structurilor tehnologice, Editura
Infomin, Deva, 2002.
56. Gaf-Deac, Maria, Managementul modern al echilibrelor macrostructurale, in
"Economistul", nr. 1534(2560)/19 ianuarie 2004, Bucuresti.
57. Gaf-Deac, Maria, Semnalele manageriale deterministe, in Revista
"Management si Marketing Contemporan", nr. 3/2002, Bucuresti, p. 24.
5 Gaf-Deac, Maria, Tendinte in managementul strategic, in "Economistul",
Bucuresti, nr. 737 (1763), 20 noiembrie, 2000.
59. Gaf-Deac, Maria, Tendinte noi in managementul companiilor din Romania la
inceput de secol XXI, (I-V), "Univers Ingineresc", nr. 19, 1-15 octombrie
2001, Bucuresti, p. 2 (si in continuare - februarie 2002).
60. Galloway, Alexander, Protocol: How Control Exists After Decentralization,
Cambridge, Mass, MIT Press, 2004.
61. Ghermeier, I.B., Introducere in teoria cercetarii operationale, Editura Tehnica,
Bucuresti, 1973.
62. Gilbreth, B. Frank, Primer on Scientific Management, Van Nostraud, New
York, 1912.
63. Gilbreth, L.M., Psychology of Management, Stargis and Walton, New York,
1914.
64. Gladwell, M., Six Degrees of Lo is Weisberg, The Neworker, No. 41/74, 199
65. Grant, R. M., Contemporary Strategy Analysis, Blakwell, 1995.
66. Guare, I., Six Degrees of Separation. A Play, Vintage, New York, 1990.
67. Hamel, G., Competing for the Future, HBS Press, 1994.
6 Heron, John, Sacred Sciente, Llaugarron, Ross-on Wye, PCCS Books, UK,
199
69. Hodgson, G., Economics and Evolution - Bringing Life Back into Economics,
Michigan university Press, 1993.
70. Hosmer, L. T., Strategic Management, Engelwood Cliffs, N.J., Pretince-Hall,
1982.
71. Humble, W. John, Improving Business Results, McGrawHill Book Co, London,
1969.
72. Johns, G., Comportament organizational. Intelegerea si conducerea oamenilor
in procesul muncii, Editura Economica, Bucuresti, 199
73. Kassauf, Sheen, Normative Decisium Making, Engelwood Cliffs, N.J.,
Pretince-Hall, 1970.
74. Kaufman, A., Metode si modele ale cercetarii operationale, Editura Stiintifica,
Bucuresti, 1967.
75. Khandwalla, P. N., The Design of Organisations, New York, Harcourt Brace
Jovanovich, Inc., 1977.
76. Kirby, D.; Sahre, P., Six Degrees of Monica, New York Times, February 21,
199
77. Kocken, M., The Small-World, Ablex Norwood, New Jessey, 1989.
7 Koen, G.W.P., Morton, S., Decision Support Systems, Addison - Wesley, 197
79. Koetz, Axel G.; Otte, Max F., Management Structure for the United Nations
Development Programme (UNDP), Kienbaum&Partners, New York, 1991.
80. Koontz, H., O'Donnel, C., Weihrich, H., Management, McGraw-Hill
Company, New York, Toronto, 1984.
81. Koontz, H; O'Donnell, C., Principios de Administraçao - Una Analise das
Funcoes Administrativas, Livraria Pioneira Editora, Sao Paolo, 1976.
82. Kotter, J.P., Le leadership. Cle de l'avantage concurentiel, InterEditions,
traducere din americana de Michel Le Seac'h, 1990, p. 21.
83. Kreiken, I., Formulating and Implementing a More Systematic Approach to
Strategic Management, Management Review, Vol 69/Iulz 1980.
84. Lane, P., The New Open Economy Macroeconomics: A Survey, Journal of
International Economics, no 54(2)/2001.
85. Lee, A.M., Teoria asteptarii cu aplicatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 1976.
86. Lessing, Lawrance, The Future of Ideas, Vintage, New York, 2002.
87. Lewis, A., Development with Unlimited Supplies of Labor, The Manchester
School, 1954.
8 Longenecker, J.; Pringle, Ch., Management, Charles Merill Publishing
Company, Toronto 1981.
89. Lucey, T., Tehnici cantitative, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001.
90. Mélése, J., La gestion par les sistèmes, Hommes et Tehniques, Paris, 1979.
91. Mihoc, Gh. (colab.), Modele matematice ale asteptarii, Editura Academiei
R.S.R., Bucuresti, 1973.
92. M ilgram, S., The Small - World Problem, Psychology Today, no. 2 / 1967.
93. Morecroft, I.D.W., Modeling Learning Organization, Producting Press,
Portland, Oregon, 1994.
94. Nath, R., Comparative Management; a Regional View, Bellinger Publishing
Company, Cambridge, 198
95. Nicolescu, O. (colab.), Management, Editura Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1992.
96. Nicolescu, O.; Nicolescu, L., Economia, firma si managementul bazat pe
cunostinte, Editura Economica, Bucuresti, 2005.
97. Nicolescu, O.; Verboncu, I,. Managementul, Editura Economica, Bucuresti,
1999.
9 Odiorne, George, Management bz Objectives, Pitt Publishing Co, New Zork,
1965.
99. Onicescu, O., Strategia jocurilor cu aplicatii in programarea liniara, Editura
Academiei R.S.R, Bucuresti, 1971.
100. Owen, G., Teoria jocurilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1974.
101. Papadakis,V, (col), Strategic Decision: Context Process and Outcomes,
Kluwer, 1997.
102. Perlmutter, H.V., On the Rocky Road to the First Global Civilization, Human
Relations, no 44(9)/1991.
103. Popper, M., Despre directori si conducatori, Universitatea Tel Aviv, 1994.
104. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.
105. Postavaru, N., Decizie si previziune, Editura Matrix Rom, Bucuresti, 199
106. Ranis, Gustav, The Micro-Economics of "Surplus Labor", EGC, Center
Discussion Paper no. 772, Yale University, 1997.
107. Reddin, W.I., Administraçao por Obiectivas: O 3-D Metodo, Editura Atlas,
Sao Paolo, 197
10 Reece, B.; O'Grady, J., Business, Honghton Mifflin Company, Boston, 1984.
109. Remes, T., Six Degrees of Rogers Horusby, New York Times, August 17,
1997.
110. Rosenyweig, M., Labor Market in Low Income Countries, Handbook of
Development Economics, vol. I, North Holland, Amsterdam, 198
111. Scherer, FM, Ross. D., Industrial Market Structure and Economic
Performance, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
112. Schmoldes, G., Psychology of Money and Public Finance, Palgrave
MacMillan, 2006.
113. Simon, A. Herbert, Administrative Behavior, 3-rd ed., Free Press, New York,
1976.
114. Singer, Hans W.; Griffith-Jones, Stephany, New Patterns of Macro-Economic
Governance, Occasional Paper 10, N.Y., 1994.
115. Stallman, Richard, Free Software, Free Society, GNU Press, Boston, 2002.
116. Stanbury, J. A. C., A History of Comparative Management Theorixing,
Foresman, 1969.
117. Starr, M.D., Management, Harcourt Brace Jovanovich, New York, 1971.
11 Stancioiu, I., Cercetari operationale pentru optimizarea deciziilor economice,
Editura Economica, Bucuresti, 2004.
119. Steiner, A. George, Strategic Planning, Free Press, New York, 1979.
120. Sterman, John, D., Teaching Takes Off. Flight Simulaters for Management
Education, OR/MS Today, October, 1992.
121. Strogatz, H.S., Exploring Complex Networks, Nature, Vol 410, 8 March,
2001.
122. Taylor, B.W., Introduction to Management Science, Pearson Education
International, 2004.
123. Taylor, W. Frederik, Principles of Scientific Management, Harper & Brothers
Publishers, New York, 1911.
124. Teodorescu, N., (colab.), Metode ale cercetarii operationale in gestiunea
intreprinderilor, Editura Tehnica, Bucuresti, 1972.
125. Tomescu, I., Introducere in combinatorica, Editura Tehnica, Bucuresti, 1972.
126. Tuomi, Ilkka, Networks of Innovation, Oxford Press University, 2003.
127. Tyrrell, P., Companies Look Forward to Flexible Future, Financial Times,
13 January 2006-07-14.
12 Tyrrell, P., Technologz Forces a Shift in the Balance of Power, Financial
Times, 13 January, 2006.
129. Ulrich, H., Management, Haupt Verlag, Berlin West, 1984.
130. Von Hippel, Eric, The Democratization of Innovation, Mitt Press, Cambridge,
2004.
131. Watts, D.J., Small World, Ablex Norwood, New Jessey, 1989.
132. Weber, Steve, The Success of Open Source, Harvard University Press, 2004.
133. Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, Addison - Wesley, 1979.
134. Wilson, E.O., Consilience, Knopf, New York, 199
135. Witt Ulrich, Evolutionary Schumpeter's Theory of Economic Deregament,
Industry and Inovation, volume 9, number ½, 7-22, April/August, 2002.
136. Witt, Ulrich, Inovations, Extenalites and the Problems of Economic Progres,
Public Choise, no 89/1996.
137. Zaman, Gh., Geamanu, M., Eficienta economica, Editura Fundatiei Romania
de Maine, Bucuresti, 2006.
13 Zamfir Catalin, Dictionarul de etica pentru tineret, Editura Politica,
Bucuresti, 1969, DEX, 199
139. *** Seria Standardelor ISO 9001-2001 privind Sistemul de Management a
Calitatii
