Consultanța pentru elaborarea și implementarea strategiilor intraprenoriale

Consultanța pentru elaborarea și implementarea strategiilor intraprenoriale

1. Definirea si importanta abordarii strategiilor intreprenoriale

Desfasurarea de catre organizatii a unor activitati performante s-a dovedit a fi conditionata de elaborarea unor strategii coerente, continutul lor influentand de cele mai multe ori decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care fac parte, masura in care acestea isi mentin si maresc segmentul de piata detinut.

Varietatea si schimbarea conceptiilor privind organizatiile, au condus la o mare diversitate a abordarilor strategiei. Cea mai completa abordare din Romania, preluata si interpretata ulterior si de alti specialisti dar fara deosebiri notabile, este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu[1], care au stabilit ca strategia reprezinta ,,ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei"

Strategiile elaborate in cadrul firmelor mici si mijlocii, ca dealtfel IMM-urile si managementul practicat in acestea, au fost si sunt mai putin investigate in mod stiintific, din care cauza definirile acestui tip de strategie in literatura economica sunt aproape inexistente.

In incercarea de a defini strategia intreprenoriala, putem afirma ca aceasta reprezinta strategia care se utilizeaza in intreprinderile mici sau mijlocii si in a carei elaborare si implementare intreprinzatorul are un rol determinant, fiind focalizata asupra identificarii si valorificarii oportunitatii intreprenoriale intr-o viziune pe termen lung.

Abordarea strategiei intreprenoriale prezinta o importanta deosebita, care decurge din urmatoarele:

Functionalitatea si performantele fiecarei firme, indiferent de dimensiune, depind in mare masura de capacitatea de a anticipa si a pregati viitorul si in primul rand de capacitatea de a elabora si implementa strategii.

Intreprinderile mici si mijlocii reprezinta 99% din totalul firmelor atat in UE si celelalte tari dezvoltate din lume, cat si in Romania

Strategiile intreprenoriale prezinta anumite particularitati, generate de specificul intreprinderilor mici si mijlocii si de focalizarea lor asupra oportunitatii intreprenoriale, a caror luare in considerare conditioneaza calitatea si performantele IMM-urilor.

Potrivit unui amplu studiu privind IMM-urile din tarile vest-europene, efectuat in cadrul proiectului STRATOS, doar intr-o intreprindere mica si mijlocie din sase se elaboreaza si operationalizeaza strategii.

Cercetarile realizate mai recent au relevat faptul ca o pondere din ce in ce mai mare de IMM-uri resimt necesitatea elaborarii unor strategii intreprenoriale formalizate.

Rapidele si intensele procese de internationalizare a activitatilor in general, si a celor economice in special, amplifica substantial necesitatea elaborarii si implementarii de strategii pentru toate categoriile de firme, intr-o perspectiva internationala.

2. Particularitati ale strategiilor intreprenoriale

Spre deosebire de strategiile utilizate in firmele mari, strategiile intreprenoriale prezinta o specificitate pronuntata, iar continutul si complexitatea lor variaza in functie de dimensiunea firmei si de nivelul de pregatire manageriala al intreprinzatorului. Strategiile intreprenoriale prezinta urmatoarele particularitati (vezi figura nr. 1):

Particularitatea care se manifesta cel mai intens si se intalneste cel mai frecvent in IMM-uri, consta in gradul ridicat de personalizare a strategiei de catre intreprinzator. Personalitatea intreprinzatorul isi pune amprenta atat asupra elementelor componente, cat si a modului de elaborare, implementare si operationalizare strategiei.

Informalitatea ridicata este o alta particularitate a strategiilor din firmele mici si mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate intr-o maniera informala (notite, scheme, insemnari etc.). fara sa fie elaborate riguros si sa se regaseasca intr-un document sistematizat realizat dupa regulile managementul profesionist.

Strategiile din IMM-uri au o componenta simplificata datorita faptului ca unele componente de baza ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente situatiile in care unele elementele de continut se afla in "mintea" intreprinzatorului - misiune, avantaj competitiv - fara sa fie consemnate formal.

O alta particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie predominanta abordarilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate in firmele mari, care acopera perioade de 3-5 ani, strategiile din intreprinderile mici si mijlocii vizeaza de regula perioade mai scurte, de 2-3 ani.

Strategiile intreprinderilor mici si mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea economica, fiind adaptate la evolutiile endogene si exogene firmei pe termen scurt si mediu, urmarind cu prioritate valorificarea oportunitatilor de afaceri identificate.

Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pietele locale intrucat in marea lor majoritate IMM-urile sunt microfirme, care nu au de regula forta economica pentru a penetra pietele internationale sau nationale.

O proportie insemnata din intreprinderile mici si mijlocii au o abordare strategica focalizata asupra valorificarii niselor de piata, generatoare de castiguri mai mari pe termen scurt, aspectele strategice majore fiind adesea neglijate.

Particularitatile enumerate genereaza direct si indirect si o flexibilitate strategica pronuntata. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modifica pe parcursul implementarii lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Precizam ca aceasta particularitate este propusa de noi, ea nefiind mentionata in lucrarea citata.

Din elementele prezentate mai sus deriva particularitatile care se manifesta la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale, pe care le prezentam in continuare:

misiunea firmei de obicei nu este formulata, iar atunci cand este luata in considerare are, de cele mai multe ori, o pronuntata tenta individualista;

obiectivele, sunt mai putine si nu intotdeauna riguros fundamentate, indiferent daca pun accent pe supravietuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de afaceri si venit;

optiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o maniera mai generala, aceasta si ca urmare a implicarii unui volum mai redus de activitati si de resurse;

resursele sunt abordate de regula mai atent de intreprinzator, indeosebi cele financiare si materiale; resursele umane si informationale sunt mai putin luate in considerare;

termenele strategiei, au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani si nu sunt totdeauna clar delimitate;

avantajul competitiv este tratat intr-o maniera informala si este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de intreprinzator in baza spiritului intreprenorial care-l caracterizeaza.

Desi exista o mare varietate de strategii intreprenoriale, consideram, fara a fi exhaustivi, ca particularitatile prezentate reflecta - atat in ansamblu cat si pe componente - elementele comune si intens manifestate in cea mai mare parte din IMM-uri. Aceste particularitati nu sunt atat de pregnante cand firma este mai mare si intreprinzatorul este mai pregatit in general si in domeniul managerial, angajeaza manageri profesionisti sau atunci cand strategiile se regasesc in business - plan-uri, la a caror realizare intreprinzatorul a apelat la consultanti profesionisti. Precizam ca asemenea situatii au o frecventa relativ redusa.

Figura nr. 1. Particularitatile strategiei intreprenoriale

3. Tipuri de strategii intreprenoriale

Varietatea IMM-urilor se reflecta in diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face necesara gruparea lor, potrivit anumitor criterii, in mai multe categorii.

Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a specialistilor olandezi Van Gelderen, Frese si Ombach1 (vezi figura nr. 2) care deceleaza cinci categorii de strategii intreprenoriale dupa cum urmeaza:

Figura nr. 2 - Strategii intreprenoriale

Strategia completa se caracterizeaza prin complexitate ridicata, planificare riguroasa a activitatilor firmei si im­plicare de resurse apreciabile. Acopera un orizont temporal mai mare (de 3-5 ani), este orientata proactiv[2], analizeaza un volum considerabil de informatii si incorporeaza un bagaj considerabil de cunostinte economice si manageriale.

Strategia punctului critic[3] ia in considerare o perioada medie si se focalizeaza asupra dificultatilor si problemelor importante cu care se confrunta firma. Dupa ce se gasesc solutii la aceste probleme, se continua cu procesele de planificare.

Strategia oportunistica[4] implica un orizont temporal redus si se concentreaza asupra identificarii si valorificarii oportunitatilor intreprenoriale. Desi porneste de la o forma superficiala de planificare, imediat ce se sesizeaza oportunitati pentru firma se deviaza foarte rapid de la previziunile realizate initial.

Strategia reactiva se caracterizeaza prin reactiile imediate la situatiile cu care firma si intreprinzatorul sunt confruntati, fara a incerca sa le influenteze. Nu implica procese de previzionare directionate spre indeplinirea anumitor scopuri si din aceasta cauza unii specialisti nu o considera strategie propriu-zisa.

Abordarea intreprenoriala rutiniera, nu reprezinta o strategie in acceptiunea stiintifica a conceptului, nu implica un comportament strategic[5], ci unul cu caracter rutinier, care se manifesta de obicei la firmele care opereaza intr-un mediu stabil.

Sintetizand, aceste tipuri de strategii se diferentiaza in functie de mai multe criterii, asa cum rezulta din informatiile incorporate in tabelul nr. 1.

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale

Tabelul nr. 1

Practica managerial-intreprenoriala a relevat ca intreprinzatorii utilizeaza deseori combinatii ale celor cinci strategii/abordari manageriale si ca in fiecare IMM exista o strategie si/sau un comportament managerial dominant, determinat de personalitatea intreprinzatorului. Cea mai performanta combinatie s-a dovedit cea dintre strategia punctului critic si strategia oportunistica. Concluzionand, pot fi considerate strategii propriu zise doar strategia intreprenoriala completa, oportunistica, a punctul critic si reactiva si numai cea completa strategie in integritatea acestui concept. Experienta a demonstrat ca cele mai eficace rezultate obtin firmele mici si mijlocii care se bazeaza pe strategia intreprenoriala a punctului critic si strategia completa.

Perioadele de criza/recesiune economica si ciclicitatea acestora, au determinat conturarea unui nou tip de strategie, denumita de specialisti strategia de replicare, la care intreprinzatorii si/sau managerii apeleaza in vederea stabilizarii situatiei economice a firmei1. Strategia de replicare rezida in adoptarea unui set de decizii focalizate asupra reducerii costurilor si diminuarii activelor utilizate, in vederea stoparii declinului financiar si restabilirii profitabilitatii, stabilizand situatia economica a firmei[6].

Din definitie, rezulta ca cele doua componente majore ale acestei strategii sunt:

diminuarea costurilor;

reducerea activelor.

Cercetarile efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri [7] (vezi tabelul nr. 2) asupra carora trebuie actionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. In tabel, costurile sunt ierarhizate in functie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.

Categorii de costuri

Tabelul nr. 2

* A reprezinta prioritatea numarul 1, B, numarul 2 etc.

In ceea ce priveste activele, diminuarea lor de recomanda sa aiba in vedere ierarhizarea cuprinsa in tabelul nr. 3.

Categorii de active

Tabelul nr. 3

Pe langa aceste doua directii, este necesar sa nu se omita nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Caile avute in vedere cu precadere sunt:

eliminarea salariatilor temporari

reducerea managerilor de nivel mediu^*

micsorarea veniturilor intreprinzatorului si directorului general^*

Alti specialisti² includ in strategia de replicare si 5 domenii prioritare de considerat, pentru fiecare urmand sa se stabileasca masurile concrete, in functie de situatia fiecarei firme. Aceste domenii sunt:

managementul financiar

marketingul

cercetarea-dezvoltarea

managementul productiei

restructurarea organizationala

In conceperea si operationalizarea deciziilor de redresare a situatiei economice, intreprinzatorul trebuie sa aiba grija sa mentina elementele de mare specificitate, ce confera firmei sale avantajul competitiv care o sustine economic. Se recomanda sa se actioneze cu precadere asupra acelor factori care pot fi rapid refacuti, atunci cand cererea revine la nivelul precedent crizei, prin cumparare sau angajare. Trebuie evitat actionarea asupra factorilor a caror refacere necesita procese investitionale.

Utilizand informatiile culese in cadrul proiectului STRATOS, un alt grup de specialisti olandezi - Harold Gankema, P. Zwart si K. Dijken[9]- au ajuns la concluzia ca o parte dintre strategiile care se regasesc in companiile mari se aplica si in IMM-uri, stabilind o tipologie de strategii intreprenoriale preluata de la firmele mari:

strategiile de stabilizare

strategii de concentrare

strategii de extindere pe pietele actuale

strategii de dezvoltare a produsului

strategii de penetrare pe noi piete

Predominanta strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre IMM-urile care utilizeaza strategii) si a celor de concentrare (26%) releva faptul ca cei mai multi dintre intreprinzatori stabilesc ca obiectiv fundamental supravietuirea si nu cresterea performantelor economice.

O alta clasificare a strategiilor pentru intreprinderile mici si mijlocii, care are in vedere insa doar contextul nipon, este realizata de profesorul japonez Eiji Ogawa[10], renumit specialist in domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra caruia se concentreaza IMM-urile si delimiteaza cinci strategii intreprenoriale:

strategii de dezvoltare a culturii firmei

strategii de asigurare a fortei de munca

strategii focalizatepe informatii multisursa

strategii de internationalizare

strategii de promovare a tehnologiilor avansate

Aceasta tipologie reflecta specificitatea IMM-urilor japoneze, intrucat strategiile vizeaza prioritatile managementului nipon, referitoare la dezvotarea culturii organizationale, resursele umane, informatica penetrarea pe pietele internationale si inovatiile tehnice. Desigur elemente ale acestora se regasesc si in strategiile elaborate si implementate in alte tari, inclusiv in Romania, fara insa a fi structurate ca strategii de sine statatoare.

4 Strategiile organizationale - elemente specifice IMM-urilor

Pe langa aceste strategii intreprenoriale care reflecta specificitatea situatiilor din firmele mici si mijlocii, in cadrul IMM-urilor, mai ales in intreprinderile mijlocii se regasesc si o parte din strategiile valabile pentru firmele mari, fireste cu anumite particularitati. Pornind de la tipologia consacrata a strategiilor organizationale2, in continuare (tabelul nr. 4) prezentam particularitatile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:

Tipologia strategiilor organizationale si particularitatile acestora in IMM-uri

Tabelul nr. 4

Datorita schimbarilor economice din ultimii ani, firmele moderne, in care cunostintele joaca un rol major, si-au modificat abordarile strategice, conturandu-se asa numitele strategii bazate pe cunostinte, caracterizate faptul ca cea mai importanta resursa strategica a intreprinderii o constituie cunostintele, invatarea devine capacitatea cea mai importanta a firmei, activitatile organizatiei sunt finalizate in produse si/sau servicii-cunostinte, iar inovarea capata o dimensiune majora, conditionand nu numai performantele, ci uneori chiar si existenta firmei.

Dat fiind faptul ca IMM-urile se caracterizeaza prin adaptabilitate si flexibilitate ridicata, iar o buna parte dintre acestea isi desfasoara activitatea in domenii high-tech, acest nou tip de strategie cunoaste o un proces de raspandire si in randul intreprinderilor mici si mijlocii.

Indiferent de dimensiunea firmei, strategia bazata pe cunostinte se deosebeste de strategia firmei clasice prin:

incorporarea cunostintelor devine un element de baza al fiecarei componente strategice - misiune, obiective, optiuni, resurse, termene si avantaj competitiv;

alaturi de cunostinte, resursele umane sunt situate in prim planul componentelor strategiei, intrucat sunt cele care vehiculeaza, utilizeaza si valorifica cunostintele;

in cadrul resurselor dimensionate prin strategie, mijloacele moderne de tratare a informatiilor si tehnicile de comunicare au o pondere mai mare;

cresterea importantei elementelor exogene cadrul procesului strategic;

flexibilitatea mai ridicata a proceselor de fundamentare, elaborare, implementare si operationalizare a strategiei;

abordarea strategica intr-o maniera mai glisanta, care consta in actualizarea permanenta a elementelor strategice;

dimensiunea inovationala este mai accentuata, procesul strategic situand in centrul atentiei elementele creative;

participarea mai mare a salariatilor si a celorlalti stakeholderi la fundamentarea, elaborarea si operationalizarea strategie;.

motivarea mai ridicata a factorilor implicati in procesul strategic;

gradul mai redus de formalizare, datorita caracterului intangibil si fluiditatii unei parti a cunostintelor.

In ceea ce priveste tipologia strategiilor bazate pe cunostinte, o clasificare mai cunoscuta este cea a specialistilor japonezi Takohiko Nemura si Naoki Ogiwara1 care identifica urmatoarele tipuri de strategii:

strategiile focalizata pe viziune, care se concentreaza pe utilizarea cunostintelor unui numar mare de persoane si elaborarea unei viziuni clare privind dezvoltarea activitatilor, viziune ce se aduce la cunostinta intregului personalului implicat in derularea procesului strategic

strategiile bazate pe profesionisti, respectiv pe cunostintele aprofundate ale specialistilor, ce se valorifica prin elaborarea de metodologii, tehnologii etc. Un rol important in cadrul acestui tip de strategie revine asa numitilor brokerii de cunostinte, care contribuie decisiv la cresterea competitivitatii firmei. Acest tip de strategie este cel mai frecvent utilizata in firmele care furnizeaza servicii profesioniste, consultanta s.a.m.d..

strategiile pentru situatii emergente care se axeaza pe inovare, prin utilizarea intensa a cunostintelor salariatilor si clientilor plecand de la premisa ca sursele majore ale inovatiilor sunt reprezentate de combinatiile persoanelor care lucreaza in domenii diferite. Managerii de nivel superior au un rol decisiv in ceea ce priveste constientizarea si sensibilizarea salariatilor asupra importantei sarcinilor si activitatilor care nu sunt curente si in facilitarea contactelor si colaborarii persoanelor care opereaza in sectoare diferite, in interiorul si exteriorul organizatiei.

Din cele prezentate rezulta cu prisosinta, marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalitatii intreprinzatorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate si influentei contextului local si national in care acestea isi desfasoara activitatea.

5 Aliante strategice intreprenoriale

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe langa strategie intreprinzatorii apeleaza - si in ultimele decenii din ce in ce mai frecvent - la aliante strategice. Prin alianta strategica desemnam o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii, in care partenerii aloca o parte importanta a resurselor de care dispun, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune . Alianta strategica intreprenoriala prezinta ca elemente specifice faptul ca implica ca un actor de baza intreprinzatorul, iar cel putin una din organizatiile partenere este o firma mica sau mijlocie.

Dintre tipurile de aliante strategice utilizate cu o frecventa mai ridicata in intreprinderile mici si mijlocii din tarile dezvoltate mentionam franciza, societatea mixta si licentierea in comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici si mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare in conditiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse si/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic si economic, facilitarea patrunderii pe terte piete, diminuarea riscurilor etc. Datorita acestor avantaje substantiale, aliantele strategice sunt folosite cu o frecventa din ce in ce mai mare de intreprinzatorii din numeroase tari.

Dintre toate tipurile de aliante strategice intreprenoriale, franciza este cel mai utilizata pe plan mondial, datorita gradului ridicat de congruenta cu intreprinzatorul si intreprinderea mica si mijlocie . Spre edificare, prezentam cateva date statistice. La inceputul deceniului trecut, in SUA, 10% din produsul intern brut se realiza prin franciza, iar in Marea Britanie, 29% din volumul comertului cu amanuntul se obtinea prin acelasi sistem[11].

Francisa consta in stabilirea pe baza contractuala a unei relatii de marketing pe termen lung intre doua firme, prin care prima firma, mai mare - francisorul - acorda celei de-a doua - franciseurul - dreptul de a-i utiliza numele si sistemul de comercializare, in schimbul platii unei sume, care se plateste continuu. De precizat ca:

obiectul francisei il reprezinta numai produse si servicii care se comercializeaza foarte bine pe piata;

francisa este o relatie pe termen lung, garantata de mecanismul juridic, comercial, managerial si motivational pe care se bazeaza francisa;

franciseurul este reprezentat intotdeauna de o intreprindere mica sau mijlocie, care realizeaza comert.

In baza prevederilor contractului, franciseurul isi organizeaza propria afacere de la inceput sau prin transformarea afacerii precedente - cazul cel mai frecvent-. Franciseurul preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de catre acesta si consacrat pe piata. Pentru a-l insusi si utiliza in mod adecvat, francisorul asigura pregatire si consultanta franciseurului.

In prezent, se utilizeaza patru tipuri de francisa (vezi figura nr. 3).

Francisa producator - comerciant cu amanuntul. In aceasta relatie, strategica producatorul este francisor si da dreptul unui anumit comerciant cu amanuntul sa-i vanda in mod direct produsele, cu respectarea anumitor conditii. Franciseurul poate realiza numai aceasta afacere sau ca o componenta distincta in cadrul firmei pe care o are. Aceasta forma de francisa este foarte raspandita in domeniul statiilor de produse petroliere sau a transporturilor cu camioane.

Francisa producator - comerciant cu ridicata. Relatia este similara precedentei, cu deosebirea ca franciseurul este reprezentat de aceasta data de un comerciant cu ridicata. Deci, in acest tip de francisa, franciseurul este o intreprindere mica sau mijlocie, nefiind in nici un caz o microintreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regula, o firma mare, puternica, care are forta sa incheie contracte cu comercianti puternici. Acest sistem este foarte raspandit in domeniul bauturilor nealcoolice - Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-Up etc.

Figura nr. 3 - Tipurile de francisa

Francisa comerciant cu ridicata - comerciant cu amanuntul. Este singurul tip de francisa intre doua firme comerciale. Se utilizeaza de comerciantii cu ridicata cu putere economica mare, care vor sa amplifice piata deservita in conditiile diminuarii consumului de capital si a motivarii superioare a celor ce vand cu amanuntul. Specific acestei forme este ca francisorul lucreaza cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat in domeniul hardului pentru computere.

Francisa marca comerciala, marca de nume sau licenta - comerciant cu amanuntul s-a extins in special in ultimele decenii. Francisorul detine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marca, de regula, prin magazine standardizate. Avantajul sau strategic principal rezida in calitatea serviciului si permanenta asigurarii sale. Francisa are la baza asa numitul principiu al clonarii, fiind raspandita in domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), inchirierii de masini (Herz), serviciilor de tiparit, curatatorie, reparatii de masini etc.

Avantajele intreprinzatorului si firmei mici de a apela la francisa, in calitate de franciseur sunt numeroase:

accesul la o afacere a carei viabilitate a fost demonstrata;

cunoasterea si dezvoltarea afacerii in conditiile primirii de la francisor de training, consultanta si service;

beneficierea de cercetarile de piata si dezvoltarile produsului pe care le realizeaza francisorul;

posibilitatea inceperii si derularii unei afaceri cu un capital mai redus;

diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclama, promovare, cercetari de piata, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral sau partial;

diminuarea riscurilor aferente investirii intr-o afacere1,2,3.

Avantajele mentionate explica larga raspandire a acestui tip de alianta strategica, cu mari perspective in Romania, care se afla intr-o faza incipienta.

6. Repere conceptual-metodologice de proiectare a unei metodologii de realizare a strategiei in IMM-uri

Punctul de plecare in conceperea metodologiei de elaborare a strategiei intreprenoriale il reprezinta urmatoarele repere conceptual- metodologice:

A. IMM-urile prezinta caracteristicile de baza a unei intreprinderi standard, asa cum a rezultat din elementele prezentate in precedentele trei capitole ale prezentei lucrari;

B. IMM-urile prezinta anumite trasaturi specifice care isi pun amprenta asupra tuturor elementelor manageriale, deci si asupra metodologiei de elaborare si implementare a strategiei. Sintetizand, intreprinderile mici si mijlocii prezinta urmatoarele trasaturi definitorii:

Dimensiune mica;

Focalizare pe piete locale si/sau regionale;

Complexitate mai redusa a activitatilor;

Resurse umane mai reduse si adesea mai putin calificate;

Dispunere de resurselor materiale in cantitati mai mici;

Impact major al intreprinzatorilor asupra IMM-urilor;

Suprapunere frecventa a ipostazei de intreprinzator cu cea de director general;

Sistem managerial mai simplu si cu puternice elemente informale;

Dependenta mai redusa fata de evolutiile mono si macroeconomice;

Capacitate mai mica de atragere de finantari externe, in special de credite, datorita insuficientelor garantii materiale pe care le poseda si a potentialului economic mai redus;

Feed-back mai rapid la evolutiile contextuale.

Aceste trasaturi isi pun amprenta cu intensitati si moduri diferite asupra continutului metodologiei de elaborare si implementare a strategiilor IMM-urilor.

C. Metodologiile de elaborare si implementare a strategiilor pentru intreprinderile mari sunt valabile in ceea ce priveste elementele principalele si pentru IMM-uri:

In sensul parcurgerii acelorasi etape esentiale;

Prin regasirea principalelor componente ale unei strategii care rezulta din utilizarea metodologiei;

D. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale prezinta numeroase particularitati generate in principal de trasaturile definitorii ale IMM-urilor si drept urmare se constata:

Disparitia unor elemente metodologice;

Diminuarea influentelor unor elemente;

Modificarea unor componente ale strategiei;

Aparitia unor noi elemente in strategie.

Pornind de la premisele enumerate mai sus vom elabora o varianta de metodologie de realizare a strategiei intreprenoriale avand ca baza o metodologie consacrata de elaborare a strategiei unei firme mari, modificata prin prisma trasaturilor definitorii ale IMM-urilor.

Dintre variatele abordari metodologice ale strategiei de firma, atat interne cat si internationale, ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscutii profesori romani de management Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu1, care au structurat procesul de realizare a strategiei in urmatoarele etape esentiale:

Premisele elaborarii strategiei;

Fundamentele metodologice ale elaborarii strategiei;

Elaborarea strategiei;

Implementarea si evaluarea rezultatelor strategiei.

7 Premisele elaborarii strategiei intreprenoriale

In vederea realizarii unor strategii coerente, generatoare de perfomante, este necesara luarea in considerare a unor elemente esentiale, denumite premise, pe care le prezentam in continuare:

A. Abordarea strategiei in functie de faza ciclului de viata a firmei

Atat problemele cu care se confrunta firmele cat si solutiile decizionale si operationale pe termen lung, mediu si scurt sunt variate si ele trebuie sa fie diferentiate in functie de faza de viata in care se afla firma.

Fara a intra in detalii, intrucat la paragraful 3.2. a fost abordata corelatia dintre continutul managementului intreprenorial si faza ciclului de viata al firmei, mentionam ca aceasta premisa, deosebit de importanta pentru orice firma, este deseori neglijata de catre intreprinzatori, generand efecte negative asupra activitatii IMM-urilor.

B. Luarea in considerare a stakeholderilor intreprinderii mici si mijlocii

Proiectarea unei strategii rationale necesita luarea in considerare a stakeholderilor, respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante in conceperea, derularea si finalitatea activitatilor firmei si pot sa influenteze de o maniera semnificativa continutul si rezultatele activitatilor IMM-ului. Stakeholderii tipici pentru o intreprindere mica si mijlocie, asupra carora nu vom insista deoarece au fost prezentati la paragraful 3.1.2., au o pondere si importanta mai mare sau mai mica, in functie de caracteristicile firmei, mediul in care opereaza si trasaturile definitorii ale intreprinzatorului.

C. Asigurarea continuitatii procesului strategic

Procesul de elaborare si aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie sa fie unul continuu, deoarece parametrii de stare ai firmei sunt in cvasipermanenta schimbare si modificarile din mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe si dinamice. Ca atare este imperios necesara imprimarea unei dinamici sustinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisanta, potrivit evolutiei parametrilor firmei si a variabilelor endogene si exogene implicate. Nerealizarea unei continuitati a procesului strategic, a unei actualizari si armonizari permanente a componentelor strategice majore, corespunzator evolutiilor interne si externe, are ca efect diminuarea substantiala a performantelor firmei si poate pune in pericol existenta acesteia.

D. Proiectarea unei strategii globale multidimensionale

Strategia intreprenoriala necesita evidentierea multidimensionalitatii firmei, adica luarea in considerare a acesteia ca sistem economico-social, sistem tehnico-material, si sistem de management, respectiv a aspectelor de natura economica, tehnica, socio-umana, manageriala, juridica etc., intr-o abordare care sa reflecte ponderile lor in mecanismul de functionare a firmei.

E. Abordarea sistemica a procesului strategic

Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic intr-o viziune sistemica, care semnifica pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape distincte, dar strans interconectate intre ele, de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei, iar pe de alta parte abordarea firmei ca sistem deschis - componenta a numeroase alte sisteme contextuale - si luarea in considerare a intensificarii conexiunilor dintre firma si mediul intreprenorial.

F. Internationalizarea activitatilor economice si intreprenoriale

Economia contemporana se caracterizeaza printr-un proces de internationalizare crescanda a activitatilor economice, care se manifesta tot mai pregnant in toate economiile si tipurile de firme - micro, mici, mijlocii si mari -, de unde si necesitatea realizarii unor proiectii strategice adecvate, care sa surprinda aceasta tendinta si sa asigure o eficacitate organizationala ridicata. Desigur, acest proces se manifesta cel mai intens in firmele orientate spre export, al caror numar este in continua crestere.

G. Realizarea transferului international de know-how managerial

Consecinta a internationa­lizarii managementului organizatiei, realizarea transferului realizarilor teoretice si pragmatice din alte tari in domeniul managementului organizatiei, cu accent pe instrumentarul managerial, tipul de structura organizatorica, mecanismele decizionale si sistemul informational, reprezinta o importanta premisa a fundamentarii profesioniste a strategiilor. Intensitatea maxima a transferului de know-how managerial se manifesta in firmele care exporta si/sau importa, datorita contactelor mai stranse cu intreprinzatorii si managerii din alte tari.

H. Flexibilitatea strategiei

Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptari, in functie de modificarile ce pot interveni in parametrii organizatiei si elemenele contextuale, care reclama modificarea partiala a continutului strategiei, pe parcursul implementarii sale. Aceasta premisa prezinta o importanta deosebita, intrucat luarea in considerare a acesteia, influenteaza in sens pozitiv strategia in ansamblul sau, componentele strategice majore (obiective, optiuni strategice, resurse, termene) si in special functionalitatea si performantele firmei. Comparativ cu firmele mari, flexibilitatea, atat a adaptarii, cat si a implementarii strategiei in IMM-uri este sensibil mai intensa.

8. Fundamentarea strategiei

Dupa luarea in considerare a premiselor de elaborare, urmeaza etapa de fundamentare a strategiei firmei, care se desfasoara pe parcursul a patru faze:

1. Identificarea si valorificarea prognozelor stiintifice, tehnice, financiare, comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial si la ramura in care se inscrie firma prin profilul sau

Avand in vedere ca variabilele exogene exercita o presiune continua asupra firmelor, indiferent de dimensiune si domeniul in care opereaza, elaborarea unor strategii adecvate impune cu necesitate cunoasterea predictiilor mezo, macro si mondoeconomice la nivel global si pe domenii (stiintific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc.), prin intermediul prognozelor - ,,ca instrumente de cunoastere si investigare, in timp, a tendintelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc.,, Neluarea in considerare a acestui aspect genereaza, de cele mai multe ori, o diminuare a functionalitatii, performantelor si competitivitatii IMM-urilor.

2. Efectuarea analizelor diagnostic si SWOT

Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and threats - puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari - FSOA) este un studiu pe care un IMM il poate utiliza pentru a evalua in detaliu mediul sau intern identificand punctele sale tari si punctele slabe (analiza diagnostic) cat si mediul extern identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior. Analiza SWOT urmareste identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. Dupa identificarea acestor factori critici, firma trebuie sa urmareasca sa intareasca punctele forte existente, sa corecteze punctele slabe existente, sa valorifice oportunitatile semnificative si sa evite amenintarile ce pot duce la dezastru.

3. Realizarea studiilor de marketing

Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de fundamentare, prin analiza in detaliu a necesitatilor si oportunitatilor pietei. Studiile de marketing favorizeaza cunoasterea volumului si structurii cererii, nivelului preturilor practicate pe piata, modalitatilor de distributie a produselor pe piata, situatiei firmelor concurente, etc. in domeniul de activitate a IMM-ului, precum si evolutiile pietei pe o perioada cat mai mare, indispensabile unei proiectii strategice riguroase.

4. Realizarea studiilor ecologice

Studiile ecologice sunt din ce in ce mai importante ca urmare a exigentelor crescande fata de activitatile poluante, impactul acestora asupra mediului/sanatatii umane si atenuarea sau eliminarea caracterului poluant al unor activitati microeconomice. Drept urmare, necesitatea incorporarii acestor studii in procesul de elaborare si implementare a strategiei se amplifica substantial. Cel mai intens se manifesta aceasta necesitate in IMM-urile din industrie, constructii si transporturi.

9. Elaborarea strategiei

Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei intr-un IMM prezinta o specificitate pronuntata, iar continutul si complexitatea acestui proces variaza de la firma la firma, in functie de dimensiunea si forta ei economica si de nivelul de pregatire manageriala al intreprinzatorului, care isi pune amprenta atat asupra modului de elaborare si a elementelor componente.

Aceasta etapa, deosebit de complexa, este decisiva in cadrul procesului de realizare a strategiei si are urmatorul continut:

1. Formularea misiunii organizatiei

Elaborarea propriu zisa a strategiei firmei debuteaza cu definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, centrata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context, fiind un rezultat al conlucrarii unei parti dintre stakeholderi si urmarind asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici rationale de utilizare a resurselor.

In cadrul strategiilor elaborate in intreprinderile mici si mijlocii, de cele mai multe ori misiunea firmei nu este formulata, iar atunci cand este luata in considerare are, de regula, o pronuntata tenta individualista.

2. Precizarea obiectivelor fundamentale

Obiectivele strategice/fundamentale reprezinta caracterizari cantitative si/sau calitative ale sco­purilor majore ale firmei pe termen lung concretizandu-se si imprimand noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activitatilor si performantelor firmei. Este imperios necesar ca obiectivele strategice sa fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile si stimulatoare, respectiv sa aiba in vedere posibilitatile efective de realizare, sa genereze autodepasirea salariatilor firmei, sa fie formulate intr-un mod care sa faciliteze intelegerea exacta a continutul lor si sa ia in considerare/armonizeze interesele stakeholderilor pe termen mediu si lung.

Mentionam ca IMM-urile stabilesc obiective mai putine, de amploare mai redusa si nu intotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit si cifra de afaceri.

3. Stabilirea optiunilor strategice

Optiunile strategice sau modalitati majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o influenta decisiva asupra continutului si functionalitatii strategiei intreprenoriale, si de aceea este foarte importanta necesitatea fundamentarii riguroase a acestora.

Spre deosebire de strategiile elaborate in firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizeaza prin aceea ca optiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o maniera mai generala, aceasta si ca urmare a implicarii unui volum mai redus de activitati si de resurse.

Stabilirea tipului de strategie pentru care se opteaza reprezinta un element major in formularea modalitatilor de realizare a obiectivelor strategice. In Romania cele mai frecvente strategii intreprenoriale sunt cele partiale, independente, de specializare a productiei, ofensive, de informatizare, de redresare, de diversificare a productiei si de dezvoltare iar cele mai mai rar intalnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare si inovationale.

Alt aspect esential il constituie modalitatile de implementare a optiunilor strategice, care trebuie sa tina cont de variabilele endogene si exogene, intensitatea manifestarii lor si capacitatea de adaptare la schimbare a firmei, in functie de care se opteaza pentru implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei sau implementarea esalonata pe o perioada mai indelungata.

4. Fundamentarea necesarului de resurse

Dimensionarea necesarului de resurse consta in determinarea succesiva a resurselor informationale, materiale, umane si financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de intreprinzator, indeosebi cele financiare si tehnico-materiale. Fiecare din categoriile de resurse necesare IMM-ului pot avea la baza surse proprii, surse atrase (leasing, grant-uri, aliante strategice, cooperari in productie, etc.) si/sau surse imprumutate (de pe piata bancara, de capital sau de la alte institutii financiare etc.).

In vederea realizarii unei corelatii cat mai bune dintre necesitatile de resurse si posibilitatile de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, pana la obtinerea optimului economic. Deasemenea deosebit de importanta este dimensionarea fondurilor de investitii si a fondurilor circulante, apelandu-se in acest sens la indicatori specifici atat de eficienta, cat si de volum.

Fixarea termenelor strategice

O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate in firmele mari, care acopera perioade de 3-5 ani, strategiile din intreprinderile mici si mijlocii vizeaza de regula perioade mai scurte, de 2-3 ani.

Termenele sunt integrate in conturarea celorlalte componente strategice, care au o pronuntata dimensiune temporala, neregasindu-se distinct in cadrul strategiei. Comparativ cu firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea termenelor intermediare si a celor finale trebuie sa tina cont de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor si optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor antrenate.

Datorita faptului ca factorul timp prezinta o importanta majora, in stabilirea termenelor strategice trebuie avut in vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor si derulare a optiunilor strategice sa fie cat mai scurte si realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor si/sau optiunilor strategice sa fie corelate in functie de relatiile logice dintre ele si posibilitatile efective de in­cadrare.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv este tratat in IMM-uri, intr-o maniera informala si este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de intreprinzator in baza spiritului intreprenorial care-l caracterizeaza. Cu toate acestea, proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv influenteaza, de regula, intr-o mare masura calitatea strategiei si respectiv performantele IMM-ului.

Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor si/sau serviciilor, prin realizarea unor produse si servicii superioare calitativ sau diferentierea acestora in una sau mai multe privinte semnificative de cele ale concurentei. Asigurarea avantajului concurential printr-un unui cost redus, sub media costurilor firmelor concurente se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care alcatuiesc pretul produsului/serviciului respectiv, in timp ce avantajul competitiv care se obtine prin realizarea unui produs/serviciu superior implica alocarea unor resurse financiare materiale, umane si informationale superioare majoritatii concurentilor. Trebuie specificat ca cele doua avantaje competitive se combina in proportii diverse si indiferent pentru ce tip de avantaj concurential se opteaza cu prioritate, celalalt este necesar sa fie realizat la un nivel minim. In acelasi timp, este important de retinut ca realizarea in totalitate si concomitenta a ambelor avantaje competitive nu este posibila de regula, deoarece realizarea unui produs/serviciu cu atribute deosebite implica obligatoriu cheltuieli mai mari, in timp ce reducerea costurilor sub media concurentei nu face posibila oferirea de articole cu calitati superioare ofertei medii.

Alt aspect care trebuie evidentiat cu privire la IMM-uri se refera la microfirmele sau firmele mici care realizeaza produse si/sau servicii cu caracter traditional (imbracaminte, hrana, obiecte ornamentale, turism etc.) pentru piete locale si/sau zonale obtinand un avantaj concurential nu pentru ca sunt ,, firme ieftine ,, sau pentru ca ofera o ca­litate superioara, ci pentru ca particularizeaza produsul/serviciul satisfacand necesitatile specifice ale unei piete restranse.

7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizatiei

Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea strategiei globale a firmei care este in masura sa asigure articularea componentelor procesuale si structurale ale firmei intr-un ansamblu coerent si sa imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, si adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex, se recomanda ca IMM-urile sa elaboreze initial strategii globale, care sa asigure valorificarea realista a potentialului acestora, pe un orizont temporal mai indelungat(3-5 ani).

8. Strategiile partiale

Strategia globala a firmei reprezinta fundamentul strategiilor partiale la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele ce urmeaza a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. In contextul existentei unei strategii globale conturate, strategiile partiale se utilizeaza in cadrul firmelor mijlocii care doresc sa redreseze sau sa dezvolte anumite "zone" majore distincte, cele mai des intalnite fiind:

strategii manageriale, se axeaza pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;

strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului si vanzarilor;

strategii financiare, care urmaresc imbunatatirea parametrilor financiari;

strategii inovationale, care vizeaza promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii.

Metodologia de realizare a strategiilor partiale, este din punct de vedere tipologic identica cu metodologia de elaborare a strategiei globale.

9. Elaborarea politicii globale a firmei si a celor partiale

Pe baza strategiei globale si strategiilor partiale se formuleaza politicile globale si partiale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat si se refera la perioade mai scurte. Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat dupa cum urmeaza:

stabilirea obiectivelor pe termen mediu;

dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

desemnarea modalitatilor de realizare a obiectivelor;

ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile organizatiei, de posibilitatile efective de realizare;

precizarea responsabililor cu implementarea lor;

stabilirea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre managementul firmei;

repartizarea actiunilor pe oameni.

Nu rareori, IMM-urile se rezuma la elaborarea de politici, cel mai adesea partiale, fara insa a se fundamenta pe strategii.

10 Implementarea strategiei, depasirea rezistentei la schimbare si evaluarea rezultatelor strategiei

Implementarea strategiei este o etapa complexa a procesului strategic de a carei derulare depinde ,,succesul,, strategiei, fiind structurata in urmatoarele faze:

1. Pregatirea implementarii

Implementarea propriu-zisa trebuie sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, care vizeaza atat IMM-ul in ansamblul lui cat componentele procesuale si structurale ale acestuia si se refera la:

- pregatirea climatului din cadrul IMM-ului, prin organizarea de intalniri cu personalul implicat nemijlocit in operationalizarea schimbarilor strategice, in scopul minimizarii rezistentei angajatilor la schimbari si a obtinerii unei implicari pozitive acestora. In cadrul firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizationale, in vederea unei intelegeri, acceptari si promovari a noului de natura economica, tehnica si tehnologica, manageriala, informationala etc., implicat de implementarea strategiei;

- asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare si informationale (echipamente, tehnologii specialisti, situatii informationale, know-how tehnic si managerial s.a.). necesare operationalizarii strategiei.

De retinut ca amploarea pregatirii implementarii strategiei creste odata cu dimensiunea firmei.

2. Remodelarea integrala sau partiala a sistemului de management al firmei

Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei fara implicarea decizionala si operationala a managerilor si executantilor, se impune remo­delarea generala sau partiala a sistemului managerial care are in vedere ameliorarea principalilor parametri constructivi si functionali ai managementului de ansamblu al IMM-ului si a subsistemelor metodologic, organizatoric, decizional si informational, facilitandu-se realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. De regula astfel de remodelari manageriale se deruleaza in intreprinderile mijlocii, care au un sistem de management bine conturat. In firmele mici reproiectarea sistemului de management se realizeaza mai rar, iar in microfirme numai ocazional.

3. Depasirea rezistentei la schimbare

Avand in vedere dimensiunea preponderent umana a schimbarilor strategice care au loc in firma, si ca rezistenta la schimbare din partea personalului IMM-ului si a altor stakeholderi este inevitabila, sunt recomandabile cinci directii principale de actiune pentru depasirea acestei rezistente (vezi figura nr. 4).

Prima directie - explicare si convingere - este una din abordarile clasice ale schimbarii si are un continut informational-logic, constituit in oferirea de informatii si argumente de natura sa dezvolte la salariati rationamente si, pe aceasta baza, atitudine favorizanta schimbarii.

Directia, axata pe exercitarea de presiuni, de coercitiune chiar, asupra salariatilor, are in vedere in special latura afectiva a personalitatii lor. La baza reducerii rezistentei de schimbare prin aceasta abordare se afla conceptia - constientizata sau numai implicita a managerilor - ca, frica de pedeapsa este cel mai important motivator al comportamentului uman. Aceasta directie de diminuare a rezistentei la schimbarile preconizate are o istorie multimilenara, incepand cu comuna primitiva, predominand absolut pana la sfarsitul secolului XIX. Din pacate, este inca utilizata pe scara larga in numeroase tari si in numeroase firme.

Implicarea si participarea salariatilor vizeaza atat latura informational-logica a acestora, cat si cea afectiva. A doua latura, axata pe constituirea spiritului de echipa, tinde sa fie preponderenta si cunoaste o amplificare rapida in ultimii ani, dovada proliferarea managementului si abordarilor participative.

Acordarea de asistenta, de sprijin si de suport, informational, afectiv, logistic etc, constituie o directie de actiune majora pentru a diminua rezistenta la schimbarile din cadrul IMM-ului. Asa cum rezulta din insasi formularea de mai sus, prin aceasta directie de actiune se au in vedere ambele straturi generatoare de rezistenta la schimbare. Gradul de utilizare si efectele practicarii lor sunt in continua crestere. Un instrument si totodata o expresie majora a acestei tendinte o reprezinta proliferarea consultantilor si consilierilor in management, concomitent cu profesionalizarea managerilor din organizatii. Ultima directie majora de actiune, dar nu cea mai putin importanta, o constituie educatia si trainingul salariatilor si celorlalti stakeholderi . In viziunea moderna, aceasta se operationalizeaza printr-o mare varietate de modalitati de formare, perfectionare, mentoring, coaching etc, adresandu-se concomitent intelectului si sufletului. Prin intermediul sau se dezvolta scarile de valori si de asteptari, abilitatea si atitudinile necesare initierii, participarii si derularii schimbarilor, antidot eficace impotriva rezistentei la schimbare. Amploarea maxima o inregistreaza acest tip de abordare in intreprinderile mici si mijlocii care invata.

Trebuie subliniat faptul ca:

Cele cinci directii de diminuare a rezistentei la schimbare nu se exclud! Ele pot si trebuie sa fie combinate in anumite proportii, in functie de caracteristicile IMM-ului, schimbarilor preconizate si persoanelor implicate;

Tendinta, din ce in ce mai puternica in ultimele decenii, este de focalizare si combinare a ultimelor trei tendinte preconizate.

Figura nr. 4 - Directii de actiune pentru diminuarea rezistentei la schimbare

4. Realizarea schimbarilor strategice preconizate

Implementarea schimbarilor strategice este un proces complex care implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale firmei. In vederea obtinerii si evidentierii eficacitatii de ansamblu a strategiei, se recomanda efectuarea integrala schimbarilor strategice, care se reflecta intr-o serie de perfectionari dintre care cele mai semnificative sunt:

tehnice, concretizate in achizitionarea unor echipamente mai performante, realizarea de noi produse si tehnologii etc.;

economice, reflectate in asigurarea de resurse materiale, financiare etc., ameliorarea mecanismelor de fundamentare sideterminare a costurilor, dezvoltarea retetelor de distributie, conlucrarea cu noi furnizori, imbunatatirea relatiilor bancare, contactarea unor clienti noi etc;

umane, respectiv angajarea unor noi salariati, dezvoltarea culturii organizationale, imbunatatirea structurii socio-profesionale a angajatilor prin organizarea unor programe de training, calificare, perfectionare s.a. si imbunatatirea organizarii formale etc.;

manageriale, materializate in ameliorarea functionarii sistemului de management si a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern, imbunatatirea organizarii procesuale si structurale, modernizarea componentelor informationale etc.

De retinut ca adesea IMM-urile efectueaza numai o parte din schimbarile preconizate, cel mai adesea tehnice si economice, neglijand celelalte elemente, care influenteaza negativ functionalitatea si rezultatele firmei.

Evaluarea rezultatelor strategiei

Aceasta faza a implementarii strategiei consta in compararea permanenta a rezultatelor scontate ale operationalizarii solutiilor strategice de realizare a misiunii si obiectivelor fundamentale ale firmei cu efectele obtinute. Evaluarea strategiei se realizeaza pe parcursul implementarii strategiei (evaluare partiala) sau la finalizarea aplicarii strategiei (evaluarea finala).

Desi evaluarea strategiei trebuie sa aiba in vedere atat efectele cuantificabile, cat si cele necuantificabile, intreprinzatorii pun accent pe elementele comensurabile, in detrimentul celor necuantificabile, care desi sunt mai putin vizibile, asigura sustenabilitatea activitatilor firmei pe termen lung. De asemenea, practica a demonstrat ca evaluarile efectuate in IMM-uri tin cont intr-o masura redusa de tipul de strategie, in functie de care elementele de ordin cantitativ si/sau calitativ se manifesta cu intensitati dife­rite.

6. Efectuarea de perfectionari

Deoarece este aproape imposibil de luat in considerare toate variabilelor endogene si exogene care influenteaza comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementarii strategiei, dar si in finalul acesteia, in urma analizelor si evaluarilor efectuate, se pot concepe, declansa si operationaliza anumite corectii si perfectionari. In acest sens se impune o abordare preventiva, din partea managerilor, pentru a se preintampina manifestarea unor disfunctionalitati majore in procesul de implementare, dar si o conduita corectiva, care sa asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative.

In intreprinderile mici si mijlocii din Romania derularea procesului strategic necesita numeroase corectii si perfectionari deoarece, in marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate si operationalizate de intreprinzatori, rar de manageri si consultanti profesionisti, care nu poseda suficiente cunostinte manageriale si nici nu aloca suficient timp complexelor procese de elaborare si implementare a strategiei.

11. Impactul strategiei intreprenoriale asupra funcțiilor managementului

Dupa cum stim procesul tipic de management, este alcatuit , din previziune, organizare, coordonare, antrenare si control evaluare, componente principale denumite functiile managementului, care se exercita in toate firmele, indiferent de dimensiuni. In cele ce urmeaza vom puncta succint modul in care strategia intreprenoriala influenteaza functiile conducerii:

A. Previziunea.

Raportul dintre strategia intreprenoriala si previziune este dual de la parte la intreg si de la intreg la parte. De la parte la intreg intrucat strategia reprezinta concretizarea previziunii pe termen lung, forma componenta a previziunilor. De la intreg la parte, deoarece strategia, avand orizontul cel mai mare (3-5 ani) si sfera de cuprindere cea mai larga (intreaga firma) serveste drept fundament previziunilor pe termen mediu si lung, politicilor si programelor, atat globale cat si pe domenii. Trebuie specificat faptul ca in intreprinderile mici si mijlocii predomina abordarile pe perioade mai reduse. Dintre formele de concretizare a previziunii - prognozele, planurile si programele - cele mai des intalnite sunt programele, urmate de planuri, in timp ce prognozele se intocmesc ocazional, de regula la nivelul firmelor mijlocii.

Practicarea strategiilor in IMM-uri are o mare influenta pozitiva asupra ansamblului proceselor de previziune. IMM-urile care-si bazeaza managementul pe strategii, exercita procese de previziune mai intense si mai eficace avand o contributie substantiala la asigurarea sustenabilitatii si competitivitatii acestora.

B. Organizarea

Influenta strategiei intreprenoriale asupra functiei de organizare consta in:

in primul rand sta la baza organizarii de ansamblu a firmei, conditionand direct si indirect caracteristicile esentiale ale sistemului organizatoric si ale sistemului informational prin care acesta se concretizeaza;

in al doi-lea rand continutul strategiei globale a firmei si indeosebi continutul strategiilor pe domenii influenteaza organizarea la nivelul celor 5 functiuni: strategiile de cercetare dezvoltare influenteaza functiunea de cercetare - dezvoltare, strategiile de productie, functiunea de productie, strategiile de marketing sau de vanzare, functiunea comerciala, strategiile de resurse umane functiunea de personal, iar strategiile financiare functiunea financiar-contabila;

Conceperea si implementarea strategiilor intreprenoriale - de ansamblu sau partiale - asigura un fundament net superior pentru proiectarea si implementarea de solutii organizatorice eficace. Din pacate, asa cum am mentionat deja, procentul IMM-urilor in care se produce aceasta situatie este relativ redus.

C. Coordonarea

Activitatile de coordonare sunt influentate de strategie nu in mod direct ci in mod indirect, prin intermediul functiilor de previziune si organizare. Comparativ cu celelalte functii, la nivelul coordonarii impactul strategiei este mai putin pregnant si mai dificil de relevat.

D. Antrenarea

Influenta strategiei intreprenoriale asupra functiei de antrenare este ampla intrucat obiectivele motivarii si resursele alocate in acest scop decurg in mod nemijlocit din obiectivele si resursele strategice ale firmei. Modificarea obiectivelor IMM-ului si a fondurilor utilizate in cadrul firmei se reflecta in redirectionarea proceselor de antrenare si modificarea fondurilor alocate pentru motivarea anumitor specialisti si grupe de specialisti. Strategiile elaborate profesionist, indeosebi cele privitoare la resursele umane, influenteaza pozitiv semnificativ continutul si eficacitatea proceselor de antrenare.

E. Control-evaluarea

Strategia influenteaza procesele de control evaluare in special prin criteriile si standardele de performanta stabilite. Obiectivele, termenele, resursele etc. incorporate in strategia adoptata, devin in procesele de control evaluare criterii de evaluare, cadre sau puncte de referinta. Insusi continutul proceselor de control evaluare difera in functie de tipul de strategie. Spre exemplu, o strategie de redresare pune un foarte mare accent pe controlul si evaluarea in domeniul financiar contabil in vederea utilizarii cat mai bune a resurselor existente, contribuind la revenirea firmei la standardele si performantele existente cu cativa ani de zile in urma.

Concluzionand, strategia influenteaza semnificativ functiile manageriale, atat individual cat si in ansamblul lor. O strategie intreprenoriala care respecta cerintele stiintei managementului, va facilita si determina in mare masura exercitarea eficace a acestor functii. Desigur, continutul si modul de exercitare a functiilor manageriale au un impact relevant asupra strategiei. Si in aceasta situatie - ca in majoritatea celor semnificative managerial - se manifesta relatii de interdependenta, cu multiple efecte in planurile managementului in ansamblul sau si ale performantelor organizatiei.

12. Influenta strategiei intreprenoriale asupra subsistemelor de management

Influenta strategiei intreprenoriale asupra sistemului de management si a componentelor acestuia - decizional, metodologic, informational si organizatoric - este cu atat mai ampla si mai usor de evidentiat cu cat firma respectiva are o dimensiune si o complexitate mai mare a activitatilor. De aceea influenta maxima a strategiei o regasim la nivelul firmelor mijlocii, care se aproprie de nivelul firmelor mari, iar influenta cea mai redusa la nivelul microfirmelor.

Avand in vedere ca la baza proiectarii/reproiectarii sistemului de management al firmei se afla elaborarea strategiei, putem spune ca strategia determina nemijlocit modul de functionare a celor 4 subsisteme manageriale. Mai mult decat atat, strategia intreprenoriala genereaza modificari la nivelul fiecarui subsistem managerial chiar daca acesta nu este reproiectat , deoarece caracteristicile constructive si functionale ale subsistemelor de management se subordoneaza realizarii misiunii si obiectivelor strategice si operationalizarii optiunilor strategice. Astfel :

a.    La nivelul sistemului decizional apar noi decizii tactice si curente si/sau se modifica modul de concepere adoptare si fundamentare a unei parti apreciabile a deciziilor utilizate si in perioada precedenta. Spre exemplu daca se adopta o strategie completa, care implica innoiri si modernizari substantiale de produse si tehnologii, in mod necesar managerii de nivel superior, mediu si inferior, vor trebui sa adopte numeroase decizii inexistente in perioada precedenta referitoare la: achizitionarea de noi utilaje si tehnologii, contractarea de asistenta tehnologica, cumpararea de noi AMC-uri si SDV-uri, achizitionarea de materii prime si materiale pentru noile produse, construirea de noi spatii de productie si modernizarea celor existente, organizarea noilor fluxuri de fabricatie, angajarea de noi specialisti, marketing si promovarea de noi produse, contractarea de noi credite, stabilirea de relatii noi cu distribuitorii si cumparatorii etc.

b.    Referitor la sistemului meodologico-managerial strategia impune apelarea la noi sisteme si metode manageriale si modificarea modului de utilizare a metodelor si tehnicilor folosite si in perioada anterioara. Spre exemplu, adoptarea strategiei oportunistice, centrata pe valorificarea unei nise identificate pe piata unei tari vecine, antreneaza dupa sine : utilizarea managementului prin obiective s/sau bugete, folosirea de analize SWOT sau diagnostic, introducerea managementului prin proiecte, modificarea tabloului de bord al intreprinzatorului prin incorporarea de obiective criterii si rezultate referitoare la nisa de piata avuta in vedere. De asemenea in punctele la ordinea de zi ale sedintelor intreprinzatorului si in continutul lor vor apare elemente noi privind fabricatia si exportul pentru nisa respectiva. In mod similar se vor produce modificari si in utilizarea altor metode si tehnici manageriale cum ar fi lista de prioritati, delegarea, graficul de munca saptamanal sau zilnic etc. Asadar rezulta ca schimbarile in plan metodologico-managerial sunt substantiale.

c.    In ceea ce priveste sistemului informational, strategia intreprenoriala determina culegerea si prelucrarea de noi informatii, modificarea sau renuntarea la anumite categorii de informatii, situatii sau proceduri informationale utilizate in perioada precedenta. Tot cu titlu exemplificativ, ne referim la o strategie completa, care are in vedere remodelarea de ansamblu a sistemelor, tehnic, economic, uman si managerial ale firmei. Intr-o asemenea situatie sistemul informational, in ansamblul sau va trebui reconceput, subordonandu-l implementarii strategiei firmei. In mod obligatoriu se va fundamenta pe un sistem informatic modern, sau daca acesta exista, se va moderniza in functie de noile generatii de calculatoare, baze de informatii si programe soft. Totodata vor apare noi categorii de informatii privitoare la piata , centrate pe noile produse si servicii ce vor fi comercializate, pe innoirea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor, pe diversificarea materiilor prime si materialelor, pe reconceperea fluxurilor economice si umane, introducerea noilor sisteme manageriale etc. Concomitent se va renunta la informatiile, fluxurile informationale, procedurilor informationale care se refera la activitatile, operele, piesele, produsele, tehnologiile, sistemele de organizare si control, gestiune a materialelor, managementului resurselor umane etc. la care se renunta.

d.    Referitor la sistemului organizatoric, se produc modificari in sarcinile competentele si responsabilitatile anumitor manageri si specialisti, in felul continutul si frecventa relatiilor functionale, de cooperare, stat major etc. dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei. Modificarile in sistemul organizatoric se vor reflecta in organigrama, regulamentul de organizare si functionare, descrierile de posturi si functii. Spre exemplu in cadrul strategiei strategiei oportunistice focalizata pe pe valorificarea unei nise identificate intr-o tara vecina este foarte probabil sa apara noi posturi si chiar compartimente care se vor ocupa de de proiectarea, fabricarea, marketarea si comercializarea produselor si sau serviciilor pe noua piata. Intr-o asemenea situatie configuratia de ansamblu a organizatiei va suferi modificari, vor aparea noi sarcini, posturi si chiar compartimente in cadrul firmei, prin care se executa de fapt noile produse, tehnologii etc. Fireste, in paralel unele din sarcinile, atributiile etc. executate in perioada anterioara, se vor modifica sau chiar vor disparea.

Din toate acestea rezulta ca strategia are un impact substantial asupra proceselor si relatiilor managementului in ansamblul sau, remodelandu-le la nivelul principalelor subsisteme manageriale. Fireste, asupra tuturor modificarilor, intreprinzatorii si managerii angajati de ei vor avea o influenta considerabila. Personalitatea, pregatirea, viziunea si interesele lor se vor reflecta in parametrii subsistemelor manageriale enumerate si a sistemului managerial in ansamblul sau.