|
|
|
Metode si tehnici de elaborare si adoptare a deciziei administrative
1. Previziunea / Prognoza
Considerand PREVIZIUNEA ca punct de plecare in activitatea oricarui conducator al unui sistem, in primul rand public, vom incepe prin a o prezenta.
1.1. Notiuni.
Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune in evidenta evolutia probabila, intr-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o perioada mai lunga, definita de orizontul acesteia. Ea constituie cadrul informational pentru planificare, evidentiaza tendintele viitoare si orienteaza activitatea de planificare in stabilirea unui comportament de lunga durata (prin asa numitele strategii), putand arata masura in care deciziile de plan se vor inscrie intr-o situatie favorabila de viitor.
Ele reprezinta rezultatele unor studii si cercetari care urmaresc sa stabileasca stari posibile si probabile, intr-un viitor determinat care reprezinta orizontul prognozei, tinand seama de ipotezele luate in considerare si de probabilitatea de atingere a acestor stari.
Predictia constituie evaluarea evolutiei viitoare in domeniul studiat afectata de un grad de incredere absolut, deci bazata pe o cunoastere sigura a dinamicii si comportamentului proceselor examinate.
Proiectia este o previziune sub forma cantitativa. Fondata pe ipoteza ca aceasta se va desfasura ca o simpla prelungire a tendintelor din trecut. Ea constituie o extrapolare mecanica a evolutiei trecute, care coincide rareori cu realitatea economica.
Prospectiva constituie studiul evolutiei viitorului pornind de la premiza va acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale sa fie luate in functie de ideea ce se formeaza despre viitor.
Pana in prezent, se pare ca pentru anticiparea si precizarea fenomenelor economice, stiintifice si tehnice este preferat termenul de prognoza. Spre deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. - unde se prefera termenul de perspectiva.
Planul reprezinta un ansamblu coerent de obiective masuri si mijloace adoptate pentru o perioada de timp limitata, care se aproba de forul decizional, in vederea traducerii in viata a unei politici economice si sociale stabilite.
Fata de unitatea de actiune si de scop a planului, este evident ca deciziile continute nu pot fi decat unice, dar se bazeaza pe o cantitate mare de informatii.
1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor
Etapele elaborarii prognozelor ar putea fii considerate:
a) fixarea obiectivului prognozei
b) stabilirea perioadei de timp pentru care se elaboreaza prognoza
c) fixarea fondului de indicatori si stabilirea legaturilor dintre ei
d) alegerea metodelor de prognoza si a sistemului de verificare a rezultatelor.
1. Variabilele de prognoza
Variabilele de prognoza sunt indicatori sau marimi economici, tehnici, stiintifici etc. care se includ in metodele de prognoza.
Variabilele de prognoza pot fi:
valori continue
valori discrete
dependente
independente
aleatorii (iau valori intamplatoare, in conformitate cu legile probabilistice)
Relatiile intre variabilele de prognoza pot fi:
relatii de definitie, care sunt independente de loc si de timp
relatii deterministe, in care legatura cauzala dintre variabile poate fi cuantificata
relatii statistice, in care legaturile cantitative se stabilesc numai pe baza datelor statistice
relatii econometrice, in care timpul apare ca variabila independenta
relatii statice, in care variabilele lor la un moment dat nu depind de marimile lor la momentele precedente
relatii dinamice, in care "istoria" influenteaza valorile actuale ale variabilelor
relatii de saturatie in care dinamica este bine stabilita (ex: numarul de automobile pe numarul de locuitori)
Clasificarea metodelor de prognoza
Metodele de prognoza pot fii clasificate in functie de criteriul luat in considerare
a) din punct de vedere al domeniului abordat, exista prognoze:
sociale
economice
demografice
stiintifice
tehnologice
b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe:
termen scurt
termen mediu
termen lung
c) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii:
metode rationale (se bazeaza pe metode economico-matematice)
metode empirice (se bazeaza pe aprecieri ale specialistilor)
d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:
metode explorative, se porneste de la datele din perioadele anterioare pentru a stabili evolutia in viitor si sunt specifice proceselor in continuare;
metode normative, se porneste de la un obiectiv final si se regreseaza spre starea initiala in vederea alegerii acelor posibilitati care asigura cele mai mari probabilitati de realizare a obiectivului final;
metode intuitive - bazate pe perspicacitate, imaginatie, experienta si puterea de sinteza a specialistilor pentru prefigurarea viitorului.
3.3. Metode si tehnici manageriale
In perioada actuala se manifesta in plan mondial multiple preocupari pentru gasirea si aplicarea unor noi metode de conducere si de luare a deciziilor, care pot fi folosite cu succes in activitatea de pregatire a proiectelor de decizii si in activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum si in activitatea organelor decizionale.
3.3.1. Metode explorative:
1. Extrapolarea analitica:
a) functii de regresie
b) functia liniara
c) analiza evenimentelor precursoare
d) metoda curbei infasuratoare
2. Analogia istorica
3. Metoda morfologica
4. Metoda scenariilor
Extrapolarea tendintelor de dezvoltare cea mai raspandita metoda de studiu pentru desfasurarea viitoare a unui proces, nu este folosita intotdeauna cu suficient discernamant, deoarece nu toti cercetatorii au o viziune clara asupra domeniului, ci restrans de aplicabilitate.
Extrapolarea analitica consta in a reprezenta datele din trecut pe o curba avand in abscisa timpul iar in ordonata unul din parametrii principali ai procesului si a prelungi catre viitor curba obtinuta, pornind de la premiza ca evolutia anterioara determina univoc alura curbei, respectiv ca nu vor apare mutatii fundamentale care sa modifice structural aceasta evolutie.
Extrapolarea fenomenologica incearca sa atribuie fiecarui tip de fenomen analizat un tip anume de curba de dezvoltare. Se porneste de la stabilirea fenomenului, a inrudirii lui cu alte fenomene a caror desfasurare in timp se cunoaste, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut - tipul de curba pe care va evolua.
Cercetarea morfologica, este "un mod ordonat de a privi lucrurile" pentru a obtine "o perspectiva sistematica asupra tuturor solutiilor unei probleme date de mare anvergura".
Cercetarea morfologica reprezinta o abordare analitica care cauta sa desfaca fiecare problema in parametrii ei de baza si sa determine la ce rezultate se poate ajunge prin combinare diferita a acestora.
Cercetarea morfologica poate fi aplicata la toate nivelele transferului de tehnologie, inclusiv in cercetarea fundamentala. Ea isi gaseste de asemenea aplicate in contextul social, politic, economic cat si in stabilirea obiectivelor.
Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectata de Herman Kahn si colaboratorii sai de la institutul Hudson este o metoda care incearca sa construiasca o secventa logica de evenimente in scopul de a arata cum, pornind de la prezent - sau de la ori care situatie data - ia nastere pas cu pas viitorul
Aceasta secventa ipotetica de evenimente are scopul de a concentra atentia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesita luarea unei hotarari (decision making) si a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare Elaborarea scenariului este generata de raspunsul la doua categorii de intrebari: care sunt caile pe care se poate ajunge la o anumita situatie ? si in ce fel poate fi prevenita, deviata sau facilitata o anumita tendinta de dezvoltare, de catre fiecare din factorii implicati si la fiecare treapta a dezvoltarii .
3.3.2. Metode normative
1. Metoda balantelor
2. Metoda de optimizare
cercetarea operationala
analiza sistemelor
3. Metoda arborelui de pertinenta (de posibilitati)
orizontal
vertical
Metoda arborelui de pertinenta (relavance tree), a luat nastere ca urmare a cercetarilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui numar mare de prognoze in domeniul tehnic. S-a constatat astfel ca erorile de prognoza nu se datorau atat unor metode gresite de prelucrare a datelor, cat mai ales omisiunilor.
Pornind de la ideea ca dezvoltarea, sau chiar numai o prognoza de dezvoltare accelerata a unui anumit procedeu, genereaza prin reactie o dezvoltare a procedeelor competitive care cauta sa-si intreaca si sa-si plafoneze adversarul, a fost elaborata o metoda grafica care sa asigure evitarea omisiunilor, sa permita o ordonare a informatiilor privitoare la schimbarile potentiale din dinamica sistemelor competitive si sa evalueze implicatiile schimbarilor care ar putea interveni.
"Arbore de pertinenta orizontal" consta intr-o reprezentare a tuturor factorilor care ar putea influenta un anumit proces de dezvoltare si care permite separarea schimbarilor oportune de cele neoportune, nu genereaza, de fapt, raspunsul la nici o intrebare. El este numai un cadru logic pe care sa se "agate" ideile in relatia lor cu alte idei, o calauza a gandirii si o asigurarea ca nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea.
"Arborele de pertinenta vertical" consta intr-o reprezentare a cailor competitive pe care evolueaza tehnologia unui anumit proces. Pornind catre un obiectiv final se reprezinta diverse cai tehnice posibile de rezolvare - cu etapele aferente - stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie atinse in mod succesiv. Aceasta "retea de obiective", cum a mai fost denumita, analizata periodic de specialisti, permite reducerea treptata a cailor posibile la cai probabile, marind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alcatuit permite aplicarea in continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea exhaustarii campului cercetat.
Analiza sistemelor, asa cum s-a dezvoltat in S.U.A. inca din anul 1948, a devenit foarte utila pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor intr-un context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex in cadrul caruia chiar un numar relativ redus de variabile poate conduce la un numar imens de solutii, datorita alternativelor care trebuie luate in consideratie. Analiza sistemelor incearca sa simplifice problema, fara a renunta la rigurozitate, cu ajutorul aparatului matematic, reducerea numarului de variabile prin eliminarea celor nepertinente, inlocuirea parametrilor independenti prin variabile care inglobeaza un complex de parametri, reducerea numarului de combinatii posibile cu ajutorul programarii lineare si patratice si a altor metode apartinand calculului operational.
In prezent se profileaza doua orientari importante in analiza sistemelor. Prima este cautarea de metode integrate care combina prognoza dezvoltarii tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de insasi aceasta dezvoltare asupra stiintei, economiei si societatii in general. Cea de a doua orientare este cautarea de scheme cu interinfluenta, in scopul anticiparii si evaluarii diverselor alternative de "viitor posibil".
3.3.3. Metodele gandirii intuitive:
1. Metoda creativitatii - reprezinta un mod de a angaja elementul uman pentru a crea ceva nou printr-o noua cale. Aceasta obliga parasirea campului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util - cercetarea stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.
2. Metoda Brainstorming - metoda de stimulare a gandirii creatoare, in scopul obtinerii cat mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme care sa conduca la solutia optima, pe care prin decizia luata conducatorul sa o poata valorifica.
Metoda Brainstorming reuneste o grupa de participanti, reprezentand diverse domenii de specialitate, care discuta asupra unei probleme ce trebuie rezolvata, intr-un mod cu totul neconventional. Principiul suprem al acestui stil este acela ca toti participantii sa-si exprime in mod liber ideile lor referitoare la problema respectiva, in mod spontan si fara nici o retinere. Conducatorul grupului nu are voie sa foloseasca aprecieri descurajatoare sau etichetari la adresa participantilor prin care ar frana fluxul de idei al acestora. Dimpotriva, este necesar ca toti participantii la dezbateri sa sesizeze, ideile prezentate in mod reciproc, sa le combine unele cu altele, in acest fel se stimuleaza formarea unor lanturi de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei si concluzii care nu ar fi aparut niciodata in cazul unei dezbateri izolate si coordonate realizate pe categorii de specialisti asupra acelorasi probleme.
3. Tehnica Delphi / ancheta interogativa - este o metoda mai dezvoltata a metodei brainstorming si are la baza principiul gandirii intuitive, al reflectarii. Se foloseste tot mai des la luarea deciziilor de perspectiva. Consta in aflarea pozitiei si parerilor unor persoane dintr-un domeniu dat asupra unei probleme, pareri care sunt treptat mai precis conturate si mai centrate, utilizand chestionare succesive.
Metoda Delphi este o metoda de explorare a viitorului prin care se incearca sa se stabileasca natura si data cand se pot produce in viitor anumite evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizari sau reforme administrative) si ce masuri trebuie luate in acest sens. Metoda consta din alcatuirea unui program de interogari individuale si succesive care alterneaza cu informatii si sondaje ale opiniei, ceea ce permite sa se corecteze, cu ajutorul calculatorului, concluziile trase din prima etapa a operatiei. Participantii interogati, persoane cu inalta pregatire in domeniul de specialitate, sunt invitati sa raspunda prin corespondenta la chestionarul trimis. In baza raspunsurilor primite se calculeaza tendinta medie (in producerea evenimentului si a datei lui) care este din nou comunicata participantilor cu invitarea acestora de a-si motiva optiunea lor. Aceasta 'dezbatere' in contradictoriu ii determina pe unii sa-si schimbe parerea si sa adere la alte opinii, ceea ce permite micsorarea deosebirilor intre raspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate si se stabileste o noua valoare medie mai precisa decat cea precedenta. Urmeaza o noua informare si o noua prelucrare a raspunsurilor in vederea determinarii valorii medii, procesul desfasurandu-se in trei etape, in final se obtine, prin aceste dezbateri si calculari succesive a valorilor medii, un pronostic la care adera majoritatea celor chestionati.
In concluzie, trebuie relevat faptul ca in rezolvarea unor probleme date poate fi utilizata oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece - in principiu - ele ar trebui sa conduca toate la acelasi rezultat. Practic insa, deoarece din lipsa de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodata impinse pana la capat, rezultatele obtinute prin aplicarea diverselor metode sunt si ele, de cele mai multe ori diferite.
In alegerea metodei adoptate de diversi cercetatori concura :
factori obiectivi - cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp si
factori subiectivi, dintre care cel mai important este traditia, adica inertia in a se perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. In orice caz se poate spune ca nu exista o metoda general aplicabila in elaborarea oricarui tip de prognoza. Mai mult decat atat, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicata o anumita metoda, care sa certifice valabilitatea rezultatelor.
4. Reuniunea Philips 66 - O durata de maxim doua ore, permiteti stabilirea unui sistem de comunicare intre un numar mare de participanti la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Consta in crearea mai multor grupe de cate sase participanti, din care unul este reprezentantul grupului. Acestia discuta sase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de catre reprezentantul fiecarui grup intr-o reuniune generala.
Etape:
prezentarea obiectivului de discutat de catre conducatorul discutiei
constituirea grupurilor de sase membrii pe principiul eterogenitatii participantilor si alegerea reprezentantilor grupurilor
desfasurarea discutiilor
notarea de catre reprezentanti a parerilor membrilor grupului condus
expunerea punctelor de vedere de catre reprezentantii grupurilor
discutie intre reprezentanti in reuniunea plenara, la care pot participa si membrii ai grupurilor pentru informatii suplimentare.
Spre deosebire de metoda anterioara aceasta are un caracter operativ cea ce face ca aplicarea ei sa fie posibila in multe domenii
5. Reuniunea PANEL - consta intr-un dialog permanent cu aspect de dezbatere intre doua grupuri (unul de specialisti, altul de cetateni), pentru a lua decizii pe baza informatiilor furnizate.
Etape:
conducatorul expune materialele si informatiile
auditorul pune intrebari, iar conducatorul raspunde coordonand in acelasi timp intalnirea
raspunsurile se dau de specialistii pe probleme, individual sau in colectiv
prin discutii se face o analiza a obiectivelor, etapelor, factorilor de actiune si se stabilesc masuri concrete
6. Metoda scenariilor - evidentiaza unele puncte si momente critice in evolutia evenimentelor care reclama decizia. Scenariul prezinta evolutia inlantuita a fenomenelor pe etape si in anumite puncte, alternativele posibile in luarea deciziilor.
Etape:
descrierea detaliata a structurii unui sistem la un anumit moment si verificarea legaturilor si compatibilitatilor interne ale sistemului
proiectarea evolutiei in timp a sistemului trecand la descrierea unei noi stari a acestuia pe baza efectului tendintelor generale si ale actului voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosita in stabilirea liniei strategico-tactice de evolutie a organizatiei, adoptand o pozitie creativa in prefigurarea viitorului
7. Metoda delegarii - consta in atribuirea temporara de catre o persoana ce exercita un post de conducere a unei sarcini ce ii revine de drept, altei persoane subordonate, cu functie de conducere de nivel inferior sau cu functie de executie, precizandu-se competenta si responsabilitatea corespunzatoare incredintate. Ca element cheie in utilizarea cu succes a acestei metode este solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere - control. Trebuie pornit de la axioma ca suma incredere + control este intotdeauna constanta. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat. Similar, sporirea increderii conducatorului in subordonat este insotita de o diminuare a controlului. Delegarea eficace presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul fata de persoana delegata. Altfel se pot manifesta deficiente majore: eroarea de abdicare, incredere exagerata + lipsa control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar si pe maniera de obtinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei increderi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficienta a delegarii:
sa nu se delege sarcini de importanta majora, in special strategice
precizarea clara in scris a competentelor si responsabilitatilor delegate
crearea unui climat favorabil delegarii, de incredere, acceptand si aparitia unor posibile erori sau greseli
definirea cat mai exacta a rezultatelor asteptate prin stabilirea unor criterii de evaluare si intr-o proportie cat mai mare comensurabile
verificarea de regula a rezultatelor obtinute cu respectarea competentelor si responsabilitatilor delegate si nu a modului cum au fost realizate atributiile delegate
Managementul prin exceptie este utilizat in continuarea metodei anterioare, numai in situatia in care greselile savarsite de persoana delegata pun in pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.
8. Conferinta-discutie - este o metoda care consta in analizarea unei probleme de catre un grup de participanti, in cadrul unei discutii conduse de catre o persoana pregatita in prealabil pentru acest scop. Fiecare participant are deplina libertate de a-si exprima opinia, in acest fel exista posibilitatea aprecierii cunostintelor profesionale si a experientei proprii. Prin discutarea in colectiv, pot aparea noi sugestii, se descopera erorile si omisiunile indicandu-se cea mai buna solutie de rezolvare a cazului.
9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea si mai intensa a participantilor la dezbatere datorita modului in care le sunt solicitate cunostintele si experienta personala in rezolvarea unui caz. Studiul cazurilor consta in prezentarea unei situatii reale cu datele necesare intelegerii problemei, prezentare intrerupta in momentul in care actiunea ajunge intr-un impas si cand, pentru depasirea acestuia, este necesara elaborarea si adoptarea unei decizii. Dupa ce fiecare participant si-a formulat o parere, participantii trebuie sa-si confrunte in grup opiniile si sa ajunga la o decizie acceptata de majoritatea membrilor grupului.
Tehnici de imbunatatire a procesului decizional de grup
1. crearea de controverse, pana la limita situatiei care poate degenera in conflicte
2. tehnici de stimulare a creativitatii
a) tehnica de brainstorming traditional, de generare de idei, prin evitarea inhibitiei, pe baza regulilor:
nici o idee nu este considerata ridicola
orice idee prezentata apartine grupului si nu emitentului acesteia
nici o idee nu poate fi criticata
b) tehnica electronica de brainstorming
tehnica similara celei traditionale, cu exceptia faptului ca membrii grupului sunt legati intre ei in reteaua electronica
c) tehnica Delphi - solicitarea si compararea unor judecati experte anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive, fiecare chestionar avand la baza feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul precedent
d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fara interactiunea, in cadrul unui grup, urmata de o evaluare sistemica in grup
Diverse tipuri de decizii si tehnici utilizate
1. in conditii de certitudine:
metoda utilitatii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin crearea unui suport logic pentru procesul partial subiectiv al anticiparii consecintelor
metoda Onicescu - rationalizarea deciziilor multicriteriale in conditiile de certitudine
metoda Electre - rationalizarea proceselor decizionale multicriteriale
2. in conditii de risc:
metoda arborelui decizional - prevederea implicatiilor unor decizii succesive, esalonate pe durate mari, cativa ani
3. in conditii de incertitudine:
alegerea variantei optime in conditiile lipsei de informatii necesare stabilirii probabilitatilor de manifestare a starilor conditiilor obiective, iar variabilele sunt partial necontrolabile
Reguli:
regula pesimista (A.Wald) - varianta optima este cea care prezinta cele mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase
regula optimista - varianta optima este cea cu cele mai mari avantaje, in cea mai favorabila stare a conditiilor obiective
regula optimalitatii
regula proportionalitatii (Bayes-Laplace) varianta optima este cea pentru care media utilitatilor este cea mai mare, sau media consecintelor este cea mai favorabila
regula minimizarii regretelor (Savage) - varianta cea mai buna este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optima este cel mai mic
Optimizarea deciziilor colective:
algoritmul Deutch-Martin
metoda Electre Tridimensionala - pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, in care decidentii au preferinte diferite asupra utilitatii variantelor
Sistemele expert
Instrumente informatice destinate acumularii si prelucrarii cunostintelor cu mijloacele inteligentei artificiale in vederea fundamentarii, adoptarii si supervizarii deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate si responsabilitate in pilotarea procesului de informatizare, de introducere a sistemelor expert in structurile conduse.
In definitia data de Durkin, sistemul expert este un program informatic capabil sa modeleze abilitatile de rezolvare de probleme ale expertului uman atat sub aspectul cunostintelor cat si al rationamentului.
Fiind disponibil permanent in timp si spatiu, neperisabil cu o performanta si viteza stabila si un cost suportabil reprezinta avantaje nete fata de utilizarea repetata a expertului uman.
Analiza cost - beneficiu
Analiza cost - beneficiu ar trebui sa fie cel mai utilizat instrument de analiza a solutiei optime, din mai multe variante posibile, in situatii in care pot apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine.
Pentru o mai mare relevanta, aceasta poate fi combinata cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescenta, din ce in ce mai detaliata / ramificata, a alternativelor posibile de a actiona intr-o anumita situatie, precum si estimarea costurilor, pe baza unor coeficienti de probabilitate a aparitiei unui anumit eveniment).
Metoda (Regula) 80/20
Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirma ca exista un dezechilibru inascut intre cauze si rezultate, intre intrari si iesiri si intre eforturi si recompense, mai concis formulata:
80 % din rezultate, iesiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrari sau eforturi.
Analiza 80/20 este extrem de utila. Dar cei mai multi oameni nu sunt analisti inascuti si chiar analistii nu pot zabovi sa investigheze datele de fiecare data cand au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodata prin analiza si nu vor fi luate niciodata, oricat de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, daca dorim ca regula 80/20 sa ne ghideze in viata de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai putin analitic si mai usor disponibil decat analiza 80/20. Avem nevoie de gandirea 80/20.
Gandirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 in viata zilnica, pentru aplicarile necantitative ale regulii. La fel ca in cazul analizei 80/20, incepem cu o ipoteza privind un posibil dezechilibru intre intrari si iesiri, dar, in loc sa culegem date si sa le analizam, le estimam. Gandirea 80/20 cere si, cu ajutorul practicii, ne permite sa identificam putinele lucruri cu adevarat importante care se intampla si sa ignoram marea masa a lucrurilor neimportante. Ne invata sa vedem padurea din spatele copacilor.
Gandirea 80/20 se utilizeaza in acelasi scop ca si rezultatele analizei 80/20 pentru a schimba comportamentul si, in mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai importante 20 de procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune ca trebuie sa facem urmatoarele:
sa onoram productivitatea exceptionala, in loc sa marim eforturile medii;
sa cautam scurtatura, nu drumul obisnuit;
sa ne controlam viata cu cel mai mic efort posibil;
sa fim selectivi, nu exhaustivi;
sa ne luptam pentru excelenta in cateva lucruri, nu pentru o performanta buna in multe;
sa delegam sau sa subcontractam cat se poate de mult in viata de zi cu zi si sa fim incurajati, nu penalizati de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (sa utilizam gradinari, mecanici auto, decoratori si alti specialisti la maximum, in loc sa facem aceste munci noi insine);
sa ne alegem carierele si angajatorii cu foarte mare atentie si, daca este posibil, sa ii angajam pe altii, nu sa ne angajam noi insine;
sa facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni si care ne plac cel mai mult;
sa privim dincolo de textura normala a vietii pentru a descoperi ironiile si ciudateniile;
in fiecare domeniu important, identificati locurile in care 20% din eforturi pot duce la 80% din rezultate;
sa ne calmam, sa lucram mai putin si sa ne concentram pe un numar limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va functiona pentru noi, in loc sa urmarim orice oportunitate disponibila sa profitam cat mai mult de pe urma, acelor cateva momente norocoase din viata in care suntem in varful creativitatii si stelele se aliniaza pentru a ne garanta succesul.
Note:
1) Delia Popescu. Procesul decizional in intreprinderile mici si mijlocii, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de optimizare, Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1978, p.5-169.
2) C.Calcan, Tudor Homos, Metode de prognoza, Tipografia Institutului Politehnic, Bucuresti, 1978;
3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000, p.189-205;
4) Ani Matei, Economie publica, Ed. Economica, Bucuresti, 2003; Iulian Ceausu, Dictionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academica de Management, Bucuresti, 2000,Vol. II, p.883-887;
5) Iulian Ceausu, Dictionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academica de Management, Bucuresti, 2000,Vol. II, p.867-871;
6) Gh.Teodorof, Managementul prin exceptii, MAP - CNFCAPL, Bucuresti, 2001;
7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economica, Bucuresti, 2001; 69
10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucuresti, 2003, p.2-39.
11) Tudor Homos, Metoda drumului critic si metoda PERT, Tudor Homos, Metode de prognoza, Tipografia Institutului Politehnic, Bucuresti, 1978.
