FACTORII PSIHOLOGICI IN NEGOCIERE

FACTORII PSIHOLOGICI IN NEGOCIERE

Important in negociere este tendinta partenerilor de a-si rationaliza deciziile lor, pentru a-si invinge sentimentele care ii condamna pentru decizia luata. Proiectia - atribuirea unei motivatii sau idei proprii altei persoane - se aplica cu predilectie trasaturilor negative ale personalitatii. Deplasarea - o persoana isi revarsa nemultumirea pe o alta persoana, care nu reprezinta cauza nemultumirii sale - functioneaza ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse in discutie si alte elemente ce pot influenta direct sau indirect procesul negocierii:

· Imaginea de sine - cunoscand cum un individ se priveste pe sine vom anticipa comportamentul sau intr-o anumita situatie;

· Statutul si rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirma referindu-se la spectrul negocierii ca 'oamenii nu trebuie niciodata sa negocieze sub imperiul fricii si in acelasi timp oamenilor nu trebuie sa le fie frica sa negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea si talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente in plus care conduc la formarea spectrului negocierii.

Succesul unui negociator in fata acestui spectru depinde de modul in care el reuseste evitarea oricaror fenomene de inhibare si folosirea din plin a propriilor resurse. Experienta a demonstrat ca nu exista doi negociatori identici in ceea ce priveste stilul de negociere. Fiecare negociator este unic in felul sau, atat prin stilul de abordare a procesului, cat si prin dispozitia psihofiziologica a momentului. (Putem exemplifica aceasta diferentiere cu doua stiluri opuse, si anume stilul rigid si cel conciliant).

Cercetari recente au demonstrat ca personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceasta personalizare implica doua etape importante:

· Stabilirea propriului stil;

· Evaluarea avantajelor si dezavantajelor ce deriva din utilizarea stilului respectiv.

In sprijinul realizarii unei analize obiective, care sa aiba drept rezultat o determinare reala a stilului, este bine ca negociatorul sa aiba in vedere trei motivatii frecvent intalnite:

· Dorinta de a reputa succese;

· Necesitatea de a convietui; are la baza dorinta oamenilor de a fi acceptati, agreabili si respectati de semenii lor;

· Dorinta de a fi puternic si de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativa sau poate fi exercitata in sectoare limitate, se apeleaza la influenta puterii, la sistemul de dominare si utilizare a acesteia prin manifestarile tertilor.

Personalizarea stilului constituie o etapa decisiva in procesul de negociere, fiind practic etapa care determina toate succesele si insuccesele negocierilor.

Pregatirea negocierilor implica si o profunda examinare a propriei pozitii fata de parteneri, prin prisma raportului intre a vorbi si a asculta. In acest sens este mult mai bine ca intr-o negociere sa ne concentram in a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasa sa se inteleaga). De asemenea sunt deosebit de utile informatiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului si la succesele sau insuccesele acestuia in negocieri anterioare. In ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus 'mesele rotunde' - in care numarul ideilor emise creste atunci cand discutia este in contradictoriu, de aceea se mai numeste 'furtuna creierelor', fiind uzitata in faza de pregatire a negocierilor de anvergura - si 'conferintele' - cu participanti ce nu sunt experti in anumite domenii, scopul acesteia fiind in general legat mai mult de teoria comunicarii.

Ca principiu, negocierilor dau castig celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Desigur ca spontaneitatea, capacitatea de a reactiona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitati importante in procesul de negociere.

Exista un raport direct proportional intre experienta negociatorului si timpul afectat de acesta procesului de pregatire a viitoarei negocieri. Aceasta va include in mod obligatoriu:

· Schema simpla dar concisa;

· Scopul propus si modul de actiune;

· Supozitiile fiecaruia asupra celor ce si-a propus partenerul si a cailor sale posibile de actiune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

· Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor sa urmarim devierile de la strategia originara si sa ne reorientam in structurarea acesteia pentru rundele urmatoare de tratative;

· Negocierea pe echipe presupune ca intregul grup sa urmeze planul unic elaborat;

· Sinteza problematicii si evitarea unor contradictii in exprimare.

Pregatirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

· Posibilitatea unor afaceri legate intre ele si care sa acorde satisfactie ambelor parti;

· Stabilirea unor limite minime si maxime in cadrul carora negociatorul sa poata pendula;

· Analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;

· Posibilitatea si gradul de influenta ale unor terte forte;

· Anticiparea modului si atmosferei de negociere;

· Obtinerea tuturor informatiilor posibile, atat inaintea cat si in timpul negocierilor;

· Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

· Stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la incheierea procesului de negociere sa ne punem cateva intrebari:

· Care dintre prezumtiile facute s-au dovedit adevarate in timpul negocierilor si care nu?

· Ce a fost bine gandit in elaborarea strategiei si ce a fost gresit?

· Tactica aleasa a functionat sau, daca nu, care ar fi fost mai adecvata?

In cazul negocierilor intre organizatii vom descoperi doua categorii de motivatii:

a) cele ale organizatiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezinta organizatia respectiva.

In foarte putine situatii motivele individuale se identifica total sau partial cu motivele organizatiei pe care o reprezinta negociatorul. Un efect al identificarii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situatie ideala, un model social perfect.

Sentimentul ca negociezi in nume propriu, pentru o cauza de al carei efect nu beneficiezi, confera procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat si de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseste in relatia cu partenerul sau. Dintre aceste tehnici mentionam:

· negociatorul actioneaza in favoarea partenerului sau;

· negociatorul il determina pe partener sa actioneze in favoarea propriilor sale motive;

· negociatorul actioneaza pentru satisfacerea motivelor sale, dar si ale partenerului;

· negociatorul actioneaza impotriva propriilor sale motive;

· negociatorul actioneaza impotriva motivelor partenerului sau;

· negociatorul actioneaza atat impotriva motivelor sale cat si ale partenerului sau.

Pozitii subiective va avea negociatorul si fata de rezultatele negocierilor. De regula, acesta va fi tentat sa creada ca rezultatele obtinute de el reprezinta maximum obtenabil in unitatea de timp in care s-a desfasurat procesul de negociere. Opinia sa subiectiva, caracterul ei subiectiv fiind conferit atat de faptul ca negociatorul, judecandu-se pe sine, implica sentimente si emotii proprii care prin definitie distorsioneaza adevarul obiectiv, cat si de faptul ca concluzia sa se bazeaza pe informatiile pe care le-a detinut inaintea si pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte in comun cu rezolvarea de probleme, amandoua implicand o incercare de a face fata discontinuitatile si de a diminua dificultatile, pentru ca progresul sa poata avea loc. In sens psihologic, atat rezolvarea conflictelor, cat si rezolvarea problemelor tin de

VARINTE DE NEGOCIERE

incercarea de a face fata incongruentei, nepotrivirilor dintre ceea ce este si ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruenta invadeaza activitatea umana si este esentiala functionarii umane, motivandu-ne sa incercam sa atingem noi obiective. Bruner sustine ca tocmai gradul de incongruenta inglobat in sarcini este cel care determina limita superioara pana la care vom fi motivati sa le stapanim - sa invatam activ. Mc Vicker Hunt se refera la rolul acesteia in motivatia intrinseca, adica la proprietatile motivationale ale sarcinilor.

Luarea deciziilor in situatii conflictuale este si mai mult complicata de nenumarate variabile exterioare. Hilgard si Atkinson subliniaza ca astfel de decizii iau in considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecaruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilitati. Raspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis si Mann identifica urmatoarele 4 posibilitati:

· evitarea defensiva

· ezitarea defensiva

· schimbarea neconflictuala

· aderarea neconflictuala.

Cand decidem ce e de facut in fata unei situatii conflictuale trebuie sa cantarim riscurile implicate. Sturner arata ca oamenii difera prin modul in care trateaza riscurile, in privinta volumului analizei si actiunii la care se angajeaza. El a clasificat astfel de comportamente dupa cum urmeaza:

· comportament de ascundere, atat analiza cat si actiunea sunt la un nivel scazut

· comportament de evitare - analiza superioara, dar actiune slaba

· comportament impulsiv - actiune bogata, analiza de nivel scazut

· comportament de risc calculat - analiza si actiune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de vointa partenerilor de negociere de a-si modifica atitudinile si opiniile. Vointa schimbarii atitudinilor depinde de o intreaga varietate de factori:

· deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple functii, orice apel persuasiv trebuie indreptat catre tinta corespunzatoare, in plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil si cele mai intransigente.

· Limita pana la care oamenii se simt in siguranta daca au atitudini diferite de ale restului grupului.

Nelson-Jones accentueaza cat de important este sa asculti ceea ce spune celalalt in realitate. Acest lucru nu este chiar atat de explicit cum ar putea parea, deoarece, in discutiile cu incarcatura emotionala, oamenii ascund adevaratele sensuri intr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaza importanta urmaririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a raspunde celorlalti cu empatie este importanta in negociere, deoarece orice nepotrivire in comunicare poate exacerba neintelegerile. Adevarata intelegere poate fi atinsa atunci cand fiecare participant raspunde celuilalt in termenii cadrului de referinta intern al aceluia - ceea ce inseamna ca ei isi recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - sa separi sentimentele interpersonale de problemele puse in joc. Este nevoie de efortul constient de a face distinctia intre sentimentele noastre fata de persoanele implicate, si sentimentele fata de problemele in discutie. Daca reusim, negocierea devine mai simpla.

Gandirea divergenta joaca un rol important in rezolvarea creativa a conflictelor, deoarece, pe langa faptul ca ne ajuta sa apreciem punctele de vedere ale celorlalti, ne faciliteaza generarea de solutii care in primul moment nu par rezonabile.

REZUMAT

1. Climatul.

Perioada critica in formarea climatului

· este foarte scurta;

· atmosfera creata in aceasta perioada este durabila si de cele mai multe ori imposibil de imbunatatit ulterior;

· atitudinea partilor poate fi calda sau rece, de colaborare sau defensiva;

· ritmul de desfasurare a negocierilor va fi alert sau letargic;

· chiar daca s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.

2. Procesul crearii climatului.

· contactul vizual, pozitia si gesturile;

· situatia in care soseste negociatorul;

· experienta anterioara in negocieri.

3. Influentarea climatului.

· climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;

· aducerea gandirii si comportamentului partilor la un numitor comun;

· mesajele non-verbale: infatisarea (poate conduce la incredere sau nesiguranta, relaxare sau tensiune, discutii constructive sau letargice), imbracamintea, contactul vizual, expresia fetei si gesturile, mirosul.

· perioada de 'topire a ghetii' - permite adaptarea partilor.

4. Miscarile de deschidere

· ofera informatii despre caracterul, intentiile si atitudinile celorlalti;

· experienta si metodele vor fi aratate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie si perioada de topire a ghetii;

· stilul - modul in care discuta in perioada de deschidere;

· comportament cordial si colaborativ pentru a da partenerului sansa de a se adapta acestuia.

5. Concentrarea.

· concentrarea este la nivel inalt in preliminariile negocierilor;

· concentrarea initiala slabeste foarte rapid dupa aceste momente;

· ceva mai tarziu, descresterea este mai putin accentuata;

· declinul continua catre final, cand va reveni la cote inalte;

· aceasta reimprospatare a concentrarii va fi doar pentru scurt timp;

· orice prelungire a intalnirii va fi la un nivel negativ al concentrarii, deci neproductiva.

6. Ordinea interventiilor.

· nu trebuie sa existe semne de dominatie din partea nici unei parti;

· se are in vedere modul in care se vorbeste, cat se vorbeste, cine vorbeste mai tare si cine controleaza discutiile.

7. Increderea.

· elemente care pot indeparta neincrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea morala;

· deschiderea personala include atat calitatile umane, cat si cele de afaceri.

· deschiderea trebuie sa fie credibila;

· integritatea trebuie vazuta in sensul ca fiecare parte va parasi negocierile respectand cele hotarate acolo.

8. Starea fizica.

· sanatate;

· aer proaspat;

· temperatura potrivita.

9. Comunicarea.

· cand cele doua parti se intalnesc, fiecare are in minte o reprezentare a situatiei de fapt;

· daca atmosfera este tensionata, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor actiuni si nu vor asculta punctul de vedere al celorlalti, nu-l vor intelege si nu-l vor aprecia;

· un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;

· atunci cand fiecare parte a castigat mai multa informatie, se pot castiga noi suprafete comune si o mai buna intelegere a situatiei;

· pe masura ce transmitem si receptionam mai multa informatie, avem o imagine din ce in ce mai completa a punctelor de vedere comune;

· bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrarii, surzenie, distorsiuni in timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi inteles (educatie, cunostinte tehnice, vocabular), ce este inteles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experienta anterioara, prejudecati), vorbitorul nu poate descoperi ca ascultatorul a inteles / auzit / acceptat ( ascultatorul e concentrat doar pe miscarile pe care le va face);

· elemente necesare imbunatatirii comunicarii: crearea unor conditii optime, ordonarea perfecta in timp a fazelor negocierii, pregatirea si prezentarea efectiva a informatiilor, ascultarea efectiva, depasirea barierelor unei a doua limbi;

· impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tacerea, materiale vizuale ajutatoare.

10. Selectia si organizarea echipei.

· dimensiunea grupului;

· controlul echipei;

· gama expertizelor;

· modificarea echipei.

11. Liderul echipei.

· trebuie sa fie de acelasi calibru cu liderul echipei celorlalti;

· stilul de lucru al acestuia - trebuie sa reflecte stilul organizatiei.

12. Sustinerea echipei.

· modul in care liderul isi prezinta colegii;

· fiecare mutare sa fie sustinuta de colegii celui care o initiaza;

· este important atat sprijinul verbal, cat si cel non-verbal.

13. Stilurile de negociere.

· orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate in negociere sau pe ambele;

· se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.

14. Diferentele de cultura.

· persoane din tari diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini si experiente diferite;

· un negociator competent trebuie sa-si dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi;

· trebuie sa fie constient de punctele sale slabe si forte si sa le exploateze la maximum;

· diferentele culturale sunt si conditii esentiale pentru intelegerea valorilor adoptate de negociatori.