INTRODUCERE

Odata cu inceperea procesului de industrializare fortata a Romaniei, din anii '60, industria usoara, reprezentata de sectoarele confectiilor textile, pielarie si incaltaminte, a jucat un rol major, in special pentru ocuparea fortei de munca feminine, un segment considerabil al populatiei. Urmandu-se acest trend, in deceniile urmatoare au fost create mari intreprinderi producatoare atat de textile cat si de incaltaminte, cu mii si mii de angajati, nume precum Clujana, Guban, fiind de notorietate la nivel national si multe dintre ele chiar la nivel international. Una dintre problemele acute ale acestei industrii, care avea sa se evidentieze mai pregnant dupa 1989, a fost necorelarea capacitatilor productive create cu potentialul pietei romanesti, sau chiar cu potentialul de export real, insistandu-se pe schimburi comerciale de tip barter cu statele blocului comunist si in special Uniunea Sovietica, o piata extrem de incapatoare, in care calitatea produselor nu erau na dintre criteriile considerate. Incepand cu anii '80 insa, unele dintre intreprinderi, in special cele din zona de vest a tarii, cum este si cazul Oradinum S.A. au fost orientate catre piata vest-europeana, astfel ca acestea au fost nevoite sa se adapteze din mers exigentelor mult mai severe ale comerciantilor si consumatorilor vest-europeni.

Dupa 1989, caderea sistemului centralizat de decizie in economie, inflatia galopanta a determinat prabusirea consumului intern, prefacerile mediului politic est-european ducand si la caderea pietelor de export. Ramase fara posibilitatea de desfacere a produselor fabricate, existand pericolul inchiderii fabricilor si trimiterii salariatilor in somaj, intreprinderile din domeniu au fost nevoite sa se reorienteze, iar solutia cea mai simpla, in absenta unei strategii nationale in domeniu, a fost trecerea la productia in sistemul de lohn, pentru companii de profil puternice din occident, astfel ca astazi 90% din unitatile operative lucreaza astazi exclusiv pentru export.

Motivele care au dus la aparitia acestui sistem pornesc de la structura profund dezechilibrata a economiei ex-comuniste, reflectata si de decalajul dintre un sistem productiv supraponderal si ineficient si un sistem de marketing si distributie cvasiinexistent, a determinat aparitia acestui sistem de productie: lohn-ul, adica productia la comanda, cu asumarea comercializarii produsului finit de catre ordonator. Acest sistem a fost un mod de a depasi aceasta situatie si de a permite producatorilor romani un acces - sigur, indirect - pe pietele competitive din Vest. Deasemenea, baza tehnologica precara mostenita de la regimul ceausist in industrie, inclusiv in industria usoara, facea imposibila angajarea directa, in conditii de competitivitate, a producatorilor romani pe piata externa. Lohn-ul a permis astfel retehnologizarea unor intreprinderi, adaptarea acestora la noile cerinte tehnice si comerciale, in special in industria textila, in conditiile inexistentei unei industrii primare (materiale si accesorii) performante. Un alt motiv, era reprezentat de faptul ca lohn-ul a fost stimulat de avantajele comparative ale manoperei romanesti in raport nu numai cu mana de lucru din tara ordonatorului, ci si cu tari concurente din Est sau Sud. Acest avantaj nu se baza numai pe costul manoperei, ci mai ales pe calificarea fortei de munca; altfel spus, ceea ce conteaza pentru ordonator este productivitatea muncii, in conditiile incadrarii in standardele de calitate ale pietei vestice.

Urmand insa "geografia salariilor mai mici" majoritatea specialistilor prevad sfarsitul lohnului in Romania in urmatorii cinci-zece ani, ca urmare a migrarii sale catre est in tari ca si Ucraina, Moldova sau Rusia, si aceasta in special dupa alinierea salariilor din Romania la cele din UE, dar si ca urmare a cresterii costurilor generale de productie. Chiar daca insa, nu va disparea in totalitate, golul lasat de o eventuala plecare masiva a marilor companii occidentale, risca a destabiliza nu doar industria de profil romaneasca ci sa influenteze in mod negativ situatia economica de ansamblu a tarii.

Pornind de la aceste considerente generale sau premise de ansamblu cat se poate de reale pentru o industrie de traditie in Romania, unde majoritatea vocilor se situeaza inca pe pozitii pro sau contra vis-avis de utilizarea la scara larga a sistemului de lohn, odata ce s-a conturat tot mai clar "pericolul" alinierii la cerintele U.E. si din punct de vedere al veniturilor populatiei, se ridica o problema in fata careia majoritatea participantilor nu au o rezolvare. In acest context de incertitudine in ceea ce priveste continuarea activitatii intreprinderilor romanesti de profil, in conditii de eficienta ridicata, pe termen mediu su lung, lucrarea de fata se doreste a fi un demers menit a oferi o alta varianta strategica, prin deschiderea sau largirea orizontului, producatorilor autohtoni de confectii inspre piata internationala, locul unde un produs sau marca de prestigiu isi poate dovedi cu adevarat calitatile.

De ce piata internationala?

Unul din motivele principale pentru care un producator cauta sa iasa cu oferta sa dincolo de granitele domestice este lipsa capacitatii de absorbtie a pietei interne data de o putere de cumparare redusa sau chiar numarul redus al potentialilor consumatori, vis-à-vis de potentialul estimat daca oferta ar fi adresata unei populatii mult mai numeroase si nu neaparat din piata autohtona. Aceasta abordare este cat se poate de legitima si in cazul societatii Oradinum S.A., capacitatea actuala de absorbtie a pietei romanesti fiind relativ redusa, insa de perspectiva pe termen lung.

De ce tarile Central si Sud-Est europene?

Decizia de a incepe procesul de internationalizare al intreprinderii prin adresarea ofertei vestimentare a companiei tarilor spatiului ex-sovietic cu un anumit standard de viata, a fost luata in conformitate cu mai multe criterii. Principalul considerent a fost existenta unei omogenitati din punct de vedere socio-cultural, a unui set comun de valori ale civilizatiei moderne impartasite in cadrul clasei de mijloc a populatiei in fiecare din aceste state. Tocmai aceasta caracteristica a stat la baza alegerii unei abordari standard a tuturor acestor piete. Un al doilea element considerat a fost potentialul de crestere pe care majoritatea acestor tari il poseda, si de care va putea sa beneficieze si intreprinderea oradeana, odata cu dezvoltarea unei clase de mijloc puternice in aceste tari. Un al treilea factor, tine de proximitatea geografica a acestui spatiu fata de tara de origine, Romania, aspect ce permite mentinerea sub control a costurilor asociate acestui demers.

De ce politica de marca?

Construirea si sustinerea unui nume de marca la nivel international se vrea a fi, in contextul mentionat, instrumentul de penetrare, alternativa strategica menita a duce la creearea unei diferentieri clare, usor perceptibile in constiinta consumatorului potential, ducand in final la atingerea unui avantaj competitiv in fata competitiei deosebit de dure pe care industria internationala de profil o cunoaste si care va continua sa creasca odata cu liberalizarea comertului la nivel mondial.

Un alt motiv il reprezinta semnificatia marcilor in lumea moderna a mileniului III. Totul se invarte in jurul unor cuvinte precum imagine, perceptii, astepari, dorinte. "Plutim intr-o lume de semnificatii, intelesuri si semne, care ne definesc si ghideaza comportamentul si in functie de aranjamentul carora ni se contureaza lumea asa cum o percepem "[1] Creearea unui nume cu sonoritate care sa trezeasca si sa castige interesul si adeziunea consumatorului, oferindu-i un pachet intreg de semnificatii, este un element determinant pentru efectuarea actului de cumparare in conditii de satisfactie maxima.

De ce segmentul de mijloc al populatiei?

In urma procesului de segmentare a pietelor externe vizate si a cercetarii caracteristicilor de consum dar si a potentialului segmentelor pietei pe termen mediu si lung, s-a constatat ca cele mai bune perspective, vis-à-vis de obiectivele strategice ale intreprinderii, sunt de adresare a ofertei vestimentare clasei de mijloc a populatiei acestor tari, o clasa de mijloc care trebuie individualizata mai exact prin prisma comportamentului de consum dobandit fata de oferta intreprinderii: confectii grele si semi-grele - frecventa, marimea si valoarea cumpararii medii. Acest comportament este sau poate fi determinat de nivelul de educatie si varsta consumatorului, locul de munca detinut, marimea veniturilor salariale realizate sau atitudinea si pespectiva pe care o are asupra vietii in general. Luand in considerare toate aceste criterii, conducerea intreprinderii incearca individualizareasi concentrarea mesajului sau asupra acestui segment: persoane cu varsta intre 25 si 55 de ani, cu studii medii sau superioare, care detin un loc de munca intr-un birou al unei companii sau institutii publice, cu venituri situate intre 300 si 500 Euro lunar, persoana care prin natura muncii sale, purtarea unei tinute vestimentare adecvate reprezinta o cerinta obiectiva. Respectiva tinuta poate semnifica insa mai mult decat o simpla cerinta a mediului ambiant, ea putandu-se evidentia sub forma unui simbol al unui anumit statut, sau purtatoare a unei imagini. Speculand in favoarea sa aceste aspecte de natura psihologica, intreprinderea isi va concentra mesajul promotional pe "prezentarea" unui stil de munca, asociat direct cu dinamismul si succesul unui loc de munca modern, si nu atat pe prezentarea merceologica a caracteristicilor produsului.

Astfel, pentru a cuprinde si detalia toate aceste aspecte relatate mai sus, acest demers va lua forma unui program de marketing, care doreste sa ofere un model de abordare, la modul practic, a unei piete externe folosind o strategie diferita, relativ noua producatorilor romani - politica de marca, o alternativa indicata si altor producatori autohtoni in contextul descris in debutul acestei lucrari.

Pentru a-si indeplini scopul, lucrarea porneste cu un prim capitol care doreste sa aduca o serie de clarificari de ordin conceptual cu privire la rolul si locul planului si subsecvent, al programului de marketing in cadrul planificarii strategice si de marketing a intreprinderii si modul de imbinare si coordonare a strategiei corporatiste la nivel functional si apoi operativ.

Notiunile cu caracter teoretic, descriptiv si explicativ vor continua si cu ocazia prezentarii politicii de marca ca si alternativa strategica de pentrare a unei piete, context in care se va urmari indeaproape procesul de creeare a unei marci pe baza semnificatiilor pe care aceasta este in masura sa le creeze in constiinta consumatorului potential. Pornind de la conceptul si dimensiunile unei marci, abordand si elemente ce tin de valoarea numelui de marca, demersul se va incheia prin enumerarea strategiilor politicii de marca aflate la dispozitia intreprinderii, optandu-se in final pentru alegerea unui nume de marca specific pentru produsul oferit.

In continuarea demersului, in vederea stabilirii ariei de lansare a marcii alese, se va trece la procesul efectiv de selectie a unei piete externe, urmarindu-se individualizarea pietei cu un grad de atractivitate cat mai ridicat in functie de criteriile de selectie stabilite. In cadrul acestui proces se vor urmari factorii determinanti, cat si caracteristicile de baza si tipologiile pietelor externe. In ultima instanta, forma finala de alegere se va face pe baza unei analize mai detaliate a pietei respectivei tari, considerandu-se pe langa gradul de atractivitate si estimarea rezultatelor si costurilor asociate cu o alternativa anume de patrundere strategica. La final, are loc segmentarea pietei externe alese prin tehnici specifice cu scopul de a determina segmentul de piata care va raspunde cel mai bine obiectivelor de marketing ale intreprinderii.

Pentru toate alternativele sugerate, fie cu privire la selectia pietelor externe sau crearea si sustinerea numelui de marca prin activitatile promotionale, se va tine cont in permanenta de specificul industriei confectiilor textile in general, dar si de capacitatea, obiectivele si specificul intreprinderii oradene in particular.

Partea finala a lucrarii va cuprinde elementele de operationalizare ale intregului demers, incepand cu stabilirea obiectivelor specifice fiecarui instrument al mix-ului de marketing, urmand apoi trecerea la tehnicile specifice conducerii si coordonarii unui program de marketing. Datorita importantei covarsitoare pe care mix-ul comunicational il are asupra perceptiei si deci valorii unei marci, ultimul subcapitol va face referire in mod specific la modalitatile si mijloacele de promovare efectiva a numelui de marca.

Procesul de elaborare a acestui demers a avut la baza in permanenta suportul teoretic si stiintific al literaturii de specialitate, peste care au fost adaugate, pe baza realitatilor intalnite in industria confectiilr textile, idei si moduri de abordare noi, prelucrate si adaptate in conformitate cu obiectivele urmarite. Astfel, suportul bibliografic al lucrarii a constat in carti de specialitate ale teoriei si practicii de marketing, atat romanesti cat si internationale, care abordeaza problematicile dezbatute: rolul programului de marketing in cadrul planificarii strategice, rolul politicii de marca si a semnificatiilor sale, ca si instrument de penetrare a unei piete, precum si procesul si criteriile de selectie si segmentare a unei piete externe. La acestea s-au adaugat diverse publicatii si materiale informative de natura ziarelor economice, publicatiilor din industria confectiilor din Romania si Europa, precum si date statistice puse la dispozitie de diferite baze de date pe suport electronic si nu in ultimul rand documente cu caracter oficial ale intreprinderii Oradinum S.A.

In final as dori sa salut cu o deosebita consideratie sprijinul constant al domnului profesor univ. dr. Nicolae Al. Pop, pentru atentia, suportul si interesul acordat pe toata durata realizarii acestui deziderat. Nu in ultimul rand, as dori sa multumesc si doamnei Adana Itu, specialist in cadrul departamentului de marketing al intreprinderii, pentru bunavointa si cooperarea aratata in favoarea realizarii acestei lucrari.

CAPITOLUL 1.    PROGRAMUL DE MARKETING - ACTIUNE PUNCTUALA IN CADRUL PLANIFICARII DE MARKETING

1.1. Planul de Marketing si rolul acestuia in planificarea strategica de marketing

Succesul unei intreprinderi, in privinta activitatii sale de marketing, depinde in mare masura de efortul consecvent de elaborare si indeplinire a procesului de planificare a activitatii de marketing, un mecanism care presupune analiza sistematica si prognoza evolutiei mediului intern si extern al intreprinderii cit si a factorilor modelatori, asigurand o conectare permanenta intre firma si necesitatile consumatorilor actuali si potentiali. Astfel, studiul planificat al pietei, este dezvoltat ca o premisa reala pentru un comportament al intreprinderii adecvat clientului.

Procesul planificarii de marketing este constituit din trei parti esentiale[2]:

Stabilirea clara, specifica, a unor obiective de marketing

Selectarea strategiilor de marketing: selectarea pietei tinta, instrumentele mix-ului de marketing

Dezvoltarea unui plan detaliat de actiune pentru a face posibila implementarea strategiilor selectate: planul de marketing, programele concrete de actiune, bugetele.

Intelegerea rolului planificarii de marketing in cadrul intreprinderii, presupune insa considerarea procesului global de planificare strategica, care are loc la nivelul conducerii superioare a organizatiei, vizibil si in Fig.1, si care pune bazele pentru dezvoltarea subsecventa a planurilor functionale ale organizatiei. In acest cadru, planul strategic reprezinta o calauza pentru compartimentul de marketing, care este obligat sa colaboreze cu celelalte compartimente in vederea atingerii obiectivelor strategice.

Marketingul joaca un rol central in privinta planificarii strategice, deoarece este cel care furnizeaza atat informatiile despre piata, cat si insasi conceptia calauzitoare a fiecarei intreprinderi moderne (conceptul de marketing - atragerea si satisfacerea unor cit mai largi categorii de consumatori) precum si strategiile necesare atingerii obiectivelor la nivelul unitatilor operative. Planificarea strategica este de fapt prima etapa a planificarii de marketing, ea fiind cea care defineste rolul si locul activitatii de marketing in structura organizatiei. Tocmai de aceea trebuie subliniat ca strategia generala si strategia de marketing au foarte multe elemente comune. Insasi esenta marketingului are in vedere nevoile si dorintele potentialului consumator si capacitatea companiei de a le satisface, factori care stau si la baza stabilirii obiectivelor si misiunii generale a organizatiei.

Fig.1 - Modelul Procesului de Management Strategic

Planificarea strategica este cea care jaloneaza si etapele managementului si planificarii activitatii de marketing, care se concretizeaza in patru functii majore:

Analiza de marketing - Analiza completa a situatiei in care se gaseste compania. Acesta cuprinde atat studierea pietelor, a tendintelor si a mediului de marketing in care aceasta opereaza, urmarind identificarea unor ocazii atractive si evitarea eventualelor amenintari, cat si a atuurilor sau slabiciunilor firmei.

Planificarea de marketing - stabileste strategiile specifice care vor ajuta la indeplinirea obiectivelor strategice generale. Planul de marketing constituie elementul central al acestei functii.

Implementarea - transforma planurile strategice si cele de marketing in actiuni concrete care vor contribui la atingerea obiectivelor.

Controlul - determinarea si evaluarea rezultatelor activitatilor si planurilor de marketing, precum si in adoptarea unor masuri corective in vederea asigurarii indeplinirii obiectivelor propuse. Analiza de marketing furnizeaza informatiile si evaluarile necesare pentru toate celelalte activitati de marketing.

Acest intreg proces, prin etapele sale, se materializeaza efectiv intr-un plan de marketing care va fi comunicat intregii organizatii in vederea aplicarii. El poate varia ca si durata de aplicare, dar in mod normal acopera o perioada de un an, de aceea mai este denumit si plan tactic.

Planul de marketing reprezinta "instrumentul cu ajutorul caruia sunt directionate activitatea de marketing si resursele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia."[3] Astfel el prezinta "activitatile concrete ce se impun pentru realizarea evolutiei stabilite a organizatiei, analizele si argumentele ce fundamenteaza directia pentru care s-a optat"[4].

Planul de marketing indeplineste anumite functii in cadrul organizatiei, dintre care cele mai importante sunt:

identificarea surselor avantajului competitiv al intreprinderii pe pietele pe care opereaza

orientarea activitatii organizatiei in functie de mutatiile din mediul intern si extern

diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent

stabilirea clara, in termeni financiari si non-financiari, cantitativi si calitativi, a obiectivelor viitoare

coordonarea eforturilor depuse de diversele servicii/compartimente ale organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing si generale ale intreprinderii

alocarea resurselor pentru diferitele activitati de marketing, in functie de contributia lor la indeplinirea obiectivelor stabilite

oferirea unor puncte de referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute, in vederea adoptarii masurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive si de corectare a rezultatelor negative.[5]

Alaturi de planurile corespunzatoare celorlalte functii ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, resurse umane (personal) si financiara, planul de marketing este o componenta importanta a planului de afaceri general si se poate dezvolta pentru fiecare unitate strategica de activitate, categorie de produs sau piata tinta.   

Desi in practica, structura detaliata a planului de marketing poate inregistra diferente de la unitatea economica la alta, in functie de particularitatile activitatii, exista cateva componente de baza care se regasesc in orice plan de marketing, dupa cum indica si Fig.2.

Fig. 2 Componentele planului de marketing.

Sursa: Balaure,V., Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2001, p. 533

Rezumatul consta intr-o prezentare succinta a continutului planului. El are rolul de a facilita intelegerea rapida de catre cadrele de conducere a obiectivelor, strategiilor si tacticilor de marketing desfasurate pe larg in plan.

Analiza mediului, atat intern cat si extern, este realizata prin intermediul unui audit de marketing. Acesta se sintetizeaza in analiza SWOT, care prezinta punctele forte si slabiciunile intreprinderii, precum si oportunitatile si amenintarile mediului extern.

Ipotezele reprezinta estimari referitoare la factorii cheie de care depinde succesul intreprinderii, acestea stand la baza obiectivelor si strategiilor ce vor fi propuse.

Obiectivele reprezinta o reflectare a misiunii si obiectivelor generale ale intreprinderii, la nivelul functiei de marketing, care in esenta precizeaza pozitia pe care intreprinderea intentioneaza sa o dobandeasca pe piata tinta. Obiectivele trebuie sa fie masurabile, formulate in mod concis, sub forma cantitativa sau calitativa, in deplina concordanta cu aspectele chie evidentiate de analiza SWOT, dar si implicatiile pe care le au asupra alocarii resurselor intreprinderii.

Strategiile de marketing precizeaza directiile de actiune inspre atingerea obiectivelor, adica strategia de piata, care va lua in considerare fiecare element al mixului de marketing: produsul, pretul, distributia si promovarea.

Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge intreprinderea pentru indeplinirea obiectivelor si aplicarea strategiilor sale. Astfel, acesta prezinta succesiunea de actiuni concrete pe care le va desfasura organizatia, persoanele implicate, scadentele si costurile aferente.

Bugetul planului se stabileste in functie de programul de marketing elaborat, care reprezinta instrumentul practic de realizare a intregului plan de marketing. Astfel, capitolul "venituri" va include volumul prognozat al vanzarilor la pretul mediu estimat, iar capitolul "cheltuieli" prezinta costurile de productie si de marketing generate de actiunile stabilite in plan, adica de nivelul efortului de marketing implicat.  

Sistemul de control este componenta finala a planului, care are ca scop urmarirea aplicari programului de marketing. Astfel, se efectueaza periodic o analiza a rezultatelor obtinute, pentru a depista eventualele disfunctionalitati aparute si a lua masurile corective necesare.

1.2. Rolul si pozitia programului de marketing in cadrul planificarii strategice

Procesul de planificare strategica se desfasoara pe mai multe nivele organizatorice si decizionale interdependente, existente in majoritatea intreprinderilor moderne:

Nivelul organizational superior reprezinta nivelul cel mai inalt al planificarii in orice intreprindere. Aspectele decizionale strategice abordate la acest nivel se refera la stabilirea misiunii organizatiei, formularea obiectivelor pe termen lung, structura portofoliului de activitati, determinarea modalitatilor si strategiilor de dezvoltare, volumul si modul de alocare pe destinatii a resurselor, in special cele financiare. In acest context, conducerea organizatiei va cauta sa valorifice competenta distinctiva a intreprinderii in sanul pietei vizate.

Nivelul unitatii strategice de activitate, deoarece pentru indeplinirea misiunii sale o intreprindere poate decide implicarea in productia si comercializarea mai multor produse, vizand piete diferite si adresindu-se unor nevoi si deci segmente de consumatori diferite.

Nivelul functional se refera la planificarea strategica care are loc la nivelul functiilor intreprinderii. Natura obiectivelor si strategiilor formulate aici este mult mai specifica si detaliata, de obicei pe perioada unui an, avand ca scop final atingerea obiectivelor de ansamblu ale intreprinderii. La modul practic, la nivelul functiei de marketing se decide modul de abordare a pietei tinta precum si mix-ul de marketing, precum si planul detaliat de actiune ce urmeaza a fi operationalizat.

Procesul de planificare strategica si marketingul strategic, prin viziunea pe termen lung, conceptia generala privind modul de actiune al intreprinderii pe piata, respectiv obiectivele si strategia specifica activitatii de marketing ofera insa si cadrul necesar pentru planificarea operativa de marketing (observabila in Fig.3), componenta care contribuie decisiv la indeplinirea obiectivelor stabilite, prin delimitarea concreta in timp si spatiu, si operationalizarea activitatilor necesare.

Fig. 3. Relatia intre conducerea strategica a intreprinderii, marketingul strategic si marketingul operativSursa: Meffert, H., 1997, p. 25[6]

Promovarea practica a mixului de marketing se poate realiza printr-o mare varietate de actiuni. Datorita necesitatii de corelare a acestor actiuni - izolate in aparenta, dar care vizeaza obiective comune - a dus la aparitia unui nou instrument, larg utilizat in activitatea intreprinderilor moderne - programul de marketing.

Acest program, privit ca un instrument in demersul practic al intreprinderii, ia forma unui plan desfasurat al unei activitati complexe care vizeaza atingerea unui obiectiv sau set de obiective. Prin intermediul sau sunt incorporate, intr-un ansamblu unitar, coerent, o suita de activitati diverse prin continutul lor, separate uneori in timp si spatiu, dar care se inscriu ca parti componente si etape necesare in raport cu finalitatea programului. [7]

Operationalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea unor programe capabile sa faciliteze indeplinirea obiectivelor planului de marketing al intreprinderii. In esenta, programul de marketing stabileste succesiunea activitatilor ce urmeaza a fi desfasurate, precizand totodata resursele necesare - financiare, umane si de timp.[8]

In general, programele de marketing au in obiectiv diferite laturi ale activitatii companiei, si de aceea, din acest punct de vedere mai sunt numite si programe operationale. Diversitatea situatiilor pentru care este necesara utilizarea lor, determina o diferentiere a acestora in cateva tipuri. Astfel, dupa aria problematica abordata, programele pot fi globale (integrate) sau partiale. Si unele si celelate pot viza intervale de timp variabile pentru punerea lor in aplicare, in functie de acest criteriu ele putand fi pe termen scurt, mediu sau lung.[9]

1.3 Continutul si structura programului de marketing

Indiferent insa de tipul si continutul lor concret, programele de marketing se elaboreaza pe baza unei metodologii comune, care presupune parcurgerea anumitor etape.

Analiza exploratorie (preliminara)

Prima etapa in procesul de elaborare a programului, se refera la investigatiile, de birou si de teren, prin intermediul carora se urmareste obtinerea de informatii referitoare la cerintele pietei, la pozitia intreprinderii in cadrul pietei, nivelul competitiei, evaluand totodata si pietele potentiale, oportunitatile si factorii restrictivi ai mediului extern. Aceasta etapa cuprinde insa si o "introspectie", care incepe cu examinarea atenta a posibilitatilor intreprinderii, a punctelor ei forte si slabe, a obiectivelor si potentialului aratat, precum si capacitatea de adaptare a sau influentare a pietei.

In esenta, aceasta urmareste punerea in evidenta atat a factorilor externi cat si interni, evaluarea corecta si obiectiva a lor, prezentand motivatia necesitatii de a actiona si directiile in care urmeaza a fi orientate preocuparile si eforturile firmei.

In urma analizei efectuate, aceasta etapa poate cuprinde si stabilirea componentelor mixului de marketing, care vor fi adaptate la segmentele de piata pe care intreprinderea le vizeaza. [10]

Stabilirea obiectivelor programului.

Pe baza rezultatelor analizei, se confrunta  posibilitatile intreprinderii cu cerintele si specificul pietei, alegandu-se obiectivele prin care sa se concretizeze schimbarile urmarite de intreprindere si caile principale de atingere a lor. De aceea aceste obiective trebuie sa fie realiste, formulate clar, prin intermediul unor parametri masurabili.

Intocmirea planului de actiuni.

Dupa ce au fost examinate diferitele variante (modalitati) de atingere a obiectivelor, considerandu-se avantajele si dezavantajele sau restrictiile fiecareia, se poate trece la identificarea actiunilor concrete prin intermediul carora ar urma sa se asigure atingerea obiectivelor intermediare si finale ale programului, odata ce s-a stabilit varianta de actiune care va fi adoptata.

Intocmirea bugetului.

Operatiunea de alcatuire a programului de marketing se incheie cu evaluarea eforturilor financiare pe care le implica desfasurarea actiunilor in vederea atingerii obiectivelor urmarite. In acest buget sunt incluse doar acele cheltuieli care au fost ocazionate de elaborarea si punerea in aplicare a programului, cum ar fi cheltuieli pentru testari sau actiuni publicitare speciale. Cu ocazia intocmirii bugetului, este posibila reexaminarea unor optiuni din etapele anterioare, in vederea evitarii costurilor prea ridicate, de aceea in multe cazuri, fondurile financiare aferente programului de marketing sunt elemente date, ce nu pot fi depasite, operand restrictiv asupra continutului si ariei de desfasurare a programului.

Executarea programului

Ultima etapa a programului presupune repartizarea prealabila a componentelor sale pe factorii de executie, organizarea controlului asupra intregului proces si stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs a rezultatelor partiale si apoi, a gradului de realizare a obiectivelor cuprinse in program.

In cadrul intreprinderii, programul de marketing indeplineste anumite functii care subliniaza practic importanta si rolul major al acestuia in operationalizarea activitatilor de marketing:

directionarea activitatii in functie de schimbarile mediului intern si extern

stabilirea obiecivelor intreprinderii in termeni specifici, financiari si nefinanciari, cantitativi si calitativi

coordonarea activitatilor din diferitele departamente ale intreprinderii pentru indeplinirea obiectivelor propuse

alocarea resurselor pentru diferitele activitati de marketing in functie de contributia lor la indeplinirea obiectivelor

oferirea unor puncte de referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute in vederea masurilor necesare pentru a corecta eventualele aspecte negative. [11]

Programele de marketing sunt necesare pentru cresterea eficientei economice a unei intreprinderi pe termen scurt sau mediu, constituind instrumentul de implementare a deciziilor strategice prin promovarea unei politici coerente si eficiente de marketing. Acestea au un rol important in orientarile de perspectiva ale organizatiei deoarece stabileste directiile prioritare in care va trebui actionat pentru perfectionarea activitatii viitoare.[12]

1.4 . Conducerea programului de marketing

Daca in cazul conducerii strategice a intreprinderii, purtator al deciziilor este chiar conducerea superioara a organizatiei, in cadrul marketingului operativ, de obicei, responsabilitatea revine in mare masura departamentului de management de produs sau chiar departamentului de marketing. La acest nivel, obiectul deciziilor luate sunt mai mult de natura operativa, avand si un orizont de timp redus. Deasemenea, in procesul luarii deciziilor, abordarile asupra problemelor ivite sunt mult mai structurate si cu un grad de detaliere mult mai accentuat decat in cazul luarii deciziilor strategice.

Programarea activitatilor de marketing astfel incat sa fie realizate obiectivele urmarite, in conditii de eficienta ridicata, necesita cu certitudine, talent managerial, insa in cazul programelor complexe, constand intr-o multitudine de activitati care implica un volum semnificativ de resurse, se apeleaza la tehnici speciale de planificare si programare, care sa permita coordonarea corecta si eficienta a tuturor activitatilor implicate.

Planul actiunilor programului cuprinde atat lista detaliata a acestora, cat si calendarul lor, modalitatile de realizare si distributia responsabilitatilor. Un element deosebit de important in cadrul acestei etape il constituie coordonarea in timp a actiunilor, astfel incat durata intregului program sa se inscrie in termenele stabilite. In functie de numarul actiunilor, de conditiile privind succesiunea lor, de durata lor (determinista sau probabilista), se vor folosi metode diferite de programare a actiunilor, de ordonare a lor (logica si cronologica), intre acestea putand fi mentionate metodele bazate pe graficele Gantt, drumul critic (CPM) sau graficele retea de tip PERT.

Diagrama Gantt.

Reprezinta o foarte cunoscuta metoda de management care pune accentul pe utilizarea timpului, programand activitati, si nu pe fabricarea unei anumite cantitati de produse. Ea este o metoda de planificare si control, care se bazeaza pe reprezentarea grafica, pe o axa orizontala, a datelor de incepere si de finalizare a activitatilor unui anumit proiect, permitand apoi compararea performantelor planificate cu cele efective. Simbolurile grafice utilizate permit viualizarea rapida a stadiului realizarii proiectului si in functie de desfasurarea activitatilor poate adopta la timp masurile corective necesare. Tinand cont de timpul disponibil pe care il mai are si de resursele umane sau materiale de care dispune, managerul programului poate sa prelungeasca durata intregului program sau poate spori resursele umane alocate pentru executarea activitatilor.

Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activitatilor de marketing ofera o serie de avantaje, cum ar fi: prezentarea clara a datelor de incepere si finalizare a fiecarei activitati, respectiv a succesiunii activitatilor, dar nu in ultimul rand si vizualizarea rapida si facila a stadiului de indeplinire a programului. Intre neajunsurile specifice acestei metode pot fi amintite: necesitatea unor actualizari frecvente, pentru ca diagrama sa-si indeplineasca rolul de instrument de programare si control, dar mai ales caracterul neclar al relatiilor dintre activitati, in cazul in care programul contine mai multe operatiuni care trebuie sa fie desfasurate simultan, sau care depind de indeplinirea altora.

Reteaua PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method)

Desi cele doua metode au fost initial concepute independent, datorita similitudinilor pe care le prezenta, sunt considerate astazi ca si una si aceeasi metoda. Asemanarile constau in tipul de retea utilizat si faptul ca se bazeaza pe conceptul de drum critic (care include activitatile ce nu pot fi intarziate), respectiv de activitati necritice (care pot fi intarziate fara a conduce la prelungirea duratei intregului program).

In esenta, metoda reprezinta o tehnica de analiza a retelelor, utilizata pentru programarea si controlul proiectelor complexe, deoarece reflecta foarte bine interrelatiile dintre activitati si evenimente. Ea presupune estimarea probabilistica a timpului necesar pentru a indeplini fiecare activitate a unui program si de aceea aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea intarzierilor si intreruperilor, ducand la realizarea la termen a obiectivelor. Printre avantajele cele mai semnificative ale acestei metode amintim: stabilirea unor modalitati de alocare a resurselor care sa permita indeplinirea eficace a obiectivelor programului, identificarea activitatilor critice, care necesita o atentie deosebita si eforturi speciale pentru realizarea la termen, astfel incat sa se respecte durata estimata a lucrarii, facilitarea intelegerii relatiilor dintre activitati si posibilitatea realizarii si controlului unor programe de complexitate ridicata.