|
|
|
TEORIA LUI HERTZBERG
Dintre abordarile vizand motivatia organizationala, cele mai relevante privind teoria si practicile manageriale sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg si teoria conditionarii operante a lui Skinner.
Cunoscuta si sub denumirea de teoria motivatiei igienei, teoria lui Herzberg a avut la baza rezultatul investigatiei asupra factorilor care afecteaza motivatia. Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori care influenteaza sentimentele angajatului
fata de munca sa: motivatori si igienici. Factorii de igiena pot determina nefericirea, insatisfactia ın munca. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legati direct de natura si continutul acesteia.
Apartin mediului muncii si ın aceasta categorie se includ: salariile si alte castiguri, securitatea muncii, conditii de munca, politica administrativa, competenta profesionala a superiorilor, relatiile interpersonale cu superiorii si colegii.
Factorii de motivatie constituie prima cauza a satisfactiei ın munca. Sunt intrinseci muncii, deoarece tin direct de continutul ei si de performantele umane. In aceasta categorie se cuprind: performantele, recunoasterea contributiei si a efortului, responsabilitati, promovarea, munca ınsasi ca posibilitate de autoexprimare si satisfactie personala si posibilitatea dezvolt˘arii ca urmare a acumularii de cunostinte si de dezvoltare datorita experientei ın munca. Cand lipsesc factorii motivatori, stagneaza atat satisfactia cat si motivatia. Existenta lor duce la satisfactie si motivatie. Lipsa factorilor igienici produce insatisfactie ın munca; existenta lor elimina insatisfactia, dar nu determina o crestere automata a satisfactiei sau a motivatiei. Motivatorii sunt factori asociati cu satisfactia iar igienicii sunt factori asociati cu insatisfactia. Herzberg arata ca
satisfactia si insatisfactia nu se exclud reciproc ci se continua. O persoana cu insatisfactie poate trece prin stadiul neutru de multumire spre satisfactie.
Pe planul managementului, implicatiile ce deriva din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:
. releva specificul motivatiei privind mediul de munca.
. utilitatea acestui model consta ın faptul ca permite identificarea si evaluarea prezentei celor doua categorii de factori ın vederea construirii unor structuri adecvate ale motivatiei.
. accentul trebuie pus ınsa nu numai pe prezenta ci si pe nivelul calitatii factorilor ıntrucat absenta nivelului calitativ poate da nastere unui mediu de munca poluat, generator de
insatisfactii.
PROCESUL DE CONTROL
Procesul de control cuprinde o succesiune logica de activitati, dupa cum urmeaza:
stabilirea standardelor de performanta. Un standard este o valoare folosita ca element de referinta pentru compararea altor valori. In unele situatii, obiectivele stabilite prin planificare pot fi utilizate direct ca standarde. Atunci cand obiectivele sunt formulate vag, ın termenimai generali, standardele vor fi derivate direct din obiective, fiind subordinate acestora.
Standardele arata criteriile de evaluare a performantelor si comportamentului angajatilor ın munca. Din punctul de vedere al formei de exprimare, standardele pot fi fizice si valorice.
Standardele fizice se exprima ın unitati naturale: norme de consum de materiale si de timp, numarul de produse fabricate. Standardele valorice sunt exprimate ın unitati monetare: valoarea profitului, valoarea cifrei de afaceri.
In functie de obiectul supus comparatiei, standardele pot fi de intrare si de iesire. Calitatea, costul de productie pot fi considerate standarde de iesire; respectarea normelor de productie si de timp, punctualitatea angajatilor, pot fi considerate standarde de intrare.
Compania General Electric a stabilit urmatoarele tipuri de standarde pe care le-a urmarit ın diferite etape ale activitatii sale:
standarde de profitabilitate,
standarde privind pozitia pe piata,
standarde de productivitate,
standarde de dominatie prin produse,
standarde privind dezvoltarea personalului,
standarde privind atitudinea salariatilor,
standarde privind responsabilitatea sociala,
standarde care reflecta echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung.
TIPURI DE CONTROL
Exista mai multe criterii de clasificare a controlului managerial:
1. Dupa momentul efectuarii controlului fata de momentul derularii actiunii controlate, distingem :
. control preliminar
. control operativ
. control post operativ.
Controlul preliminar sau preventiv permite anticiparea unor probleme, are rolul de a preıntampina aparitia unor deficiente ce pot ımpiedica realizarea normelor stabilite. Acest
control este orientat catre viitor, realizandu-se ınaintea ınceperii efective a unei activitati.
Controlul operativ se realizeaza ın acelasi timp cu desfasurarea efectiva a activitatilor in firma corespunzator naturii obiectivelor planificate. Acest tip de control permite managerilor sa rezolve problemele atunci cand ele apar, ınainte ca efectele acestora sa ıi coste prea scump.
Controlul postoperativ are ca principal inconvenient acela
ca trebuie sa asteptam ca raul sa fie facut pentru a constientiza ca exista o problema. Este ca si cum am ıncuia usile casei dupa ce a fost jefuita. Totusi, pentru numeroase activitati, aceasta forma de control este singura solutie viabila. Este exemplul diferitelor rapoarte financiare pe care o firma trebuie sa le ıntocmeasca de regula la sfarsitul anului.Aceasta forma de control are ın acelasi timp si cateva avantaje. In acest sens furnizeaza
managerilor informatii pretioase cu privire la eficacitatea planificarii. Daca exista o
diferenta mare ıntre normele stabilite si performantele realizate efectiv,managerii vor ımbunatati strategia firmei. Aceste diferente pot fi identificate ın urma acestui control postoperativ. Totodata, acest control poate duce la cresterea motivarii angajatilor, acestia afland ın urma acestui control daca au rezultate bune ın munca ce au desfasurat-o, fiind recompensati ın consecinta.
2. Dupa provenienta persoanelor sau organelor care efectueaza controlul, acesta poate fi:
. control intern
. control extern.
Controlul intern este efectuat de fiecare manager asupra persoanelor aflate ın subordinea sa, cat si de colective specializate ın actiuni de control: colective de control tehnic al calitatii, comisia de cenzori orientata asupra legalitatii operatiunilor financiar-contabile.
Controlul extern este exercitat de persoane din afara organizatiei, persoane ce fac parte din firme de audit care verifica veridicitatea datelor din unele documente din firma: bugetul de venituri si cheltuieli, contul de profit si pierderi.
3. Dupa sfera de cuprindere a activitatilor controlate, controlul poate fi:
. control total
. control selectiv.
Controlul total este orientat asupra tuturor activitatilor, angajatilor si subdiviziunilor organizatorice din cadrul ıntreprinderii.Este o forma de control costisitoare si greoaie.
Controlul selectiv este orientat asupra rezultatelor cheie, asupra factorilor critici, asupra unui esantion reprezentativ sau asupra exceptiilor. Rezultatele cheie sunt cele care determina succesul ıntr-un domeniu important al activitatii si deci influenteaza succesul firmei ın ansamblul ei. Punctele critice sunt factori ce influenteaza decisiv rezultatele cheie.
CRITERII DE EFICACITATE AL CONTROLULUI MANAGERIAL
Sistemele de control eficiente au cateva caracteristici comune:
. rigoarea controlului. Daca sistemul de control furnizeaza informatii inexacte, managerii risca sa se ocupe de o problema care de fapt nu exista, riscand sa nu reactioneze la timp pentru eliminarea realelor disfunctionalitati aparute;
. rapiditatea controlului. Controlul trebuie sa alerteze la timp conducerea, pentru a se putea preveni orice abatere de la standardele planificate. Un sistem de control eficace
trebuie sa asigure o transmisie rapida a informatiilor, orice informatie, oricat de utila ar fi ea, nu are nici o valoare daca este perimata;
. multidimensionalitatea controlului. Controlul trebuie sa aiba capacitatea de a surprinde majoritatea factorilor de influenta ai performantei;
. eficient¸a controlului. Controlul trebuie sa fie economic si rentabil. Pentru minimizarea costurilor, managerii trebuie sa puna accent pe controlul acelor activitati necesare obtinerii rezultatelor dorite;
. claritatea controlului. Este necesar sa se foloseasca un sistem de control simplu, nesofisticat, mai putin complex. Un control dificil de ınteles poate atrage erori inutile, frustrarea angajatilor si ın aceste conditii acest sistem de control poate fi abandonat;
. rationalitatea criteriilor controlului. Normele de performanta fixate trebuie sa fie rezonabile si accesibile. Daca ele sunt prea ridicate sau irealiste, cea mai mare parte a
angajatilor refuza sa fie taxati pentru incompetenta datorita faptului ca au ındraznit sa critice aceste norme prea exigente. Controlul trebuie s˘a instaureze norme ambitioase care sa incite la eforturi de autodepasire fara a demotiva angajatii si fara a ıncuraja frauda ın ıntreprindere.
. localizarea strategica. Intr-o intreprindere nu se pot controla toate activitatile ın amanuntime. Chiar daca s-ar putea controla, eficienta controlului este redusa deoarece costurile depasesc efectele obtinute. Managerii trebuie sa controleze ın special factorii care au o importanta strategica asupra performantelor ıntreprinderii. Acest control trebuie sa acopere activitatile, operatiile si evenimentele cele mai critice.
. prioritate asupra exceptiilor. Managerii trebuie sa utilizeze instrumente de control care sa-i alerteze ın cazul unor evenimente exceptionale. Un conducator situat pe un anumit nivel ierarhic dispune de autoritate decizionala pentru o serie de cazuri de abatere a activitatilor conduse de la nivelurile prestabilite. Conducatorul are obligatia de a identifica orice situatie de abatere a activitatii de la un nivel prestabilit si de a o comunica acelui conducator, situat pe un nivel ierarhic superior, care a primit delegarea de autoritate necesara.
. actiune corectiva. Un sistem de control eficare nu se rezuma doar la semnalarea aparitiei unei probleme ın drumul realizarii obiectivelor ci va indica si actiunea care va trebui realizata pentru a corecta aceasta problema.
