manangement - asigurari

MANANGEMENT - ASIGURARI

"Pentru orice asigurator care se respecta, adevarata masura a valorii este"cat de repede si cat de bine reactioneaza atunci cand clientul are nevoie de el".

CONSTANTIN TOMA

Presedinte

Omniasig se constituie astazi intr-unul din reperele importante ale industriei asigurarilor din Romania, cu o cifra de afaceri care o situeaza in piata de profil pe pozitia a treia.

1. Descrierea organizatiei: structura, caracteristici, obiective, resurse, domeniu de activitate

Infiintata in 1995, Omniasig este o companie de asigurare - reasigurare cu capital mixt care opereaza in domeniul asigurarilor generale si, prin subsidiara sa, in domeniul asigurarilor de viata.

Omniasig dispune de o retea proprie de 42 de sucursale (in Bucuresti si in toate orasele resedinte de judet) si peste 100 de agentii si puncte de lucru in intreaga tara.

Sucursala Iasi a Omniasig, care datorita performantelor obtinute a ajuns la statutul de centru zonal, avand in subordine judetele Braila, Galati, Vrancea si Vaslui, este administrata de un director de sucursala, ales de Consiliul de Administratie, si are in subordine patru compartimente:

asigurari

daune

financiar - contabil

informatic

Activitatea din cadrul fiecarui compartiment este coordonata de un sef (sef serviciu asigurari,

sef serviciu contabilitate, sef serviciu daune) care sunt subordonati directorului.

Ca obiectiv principal pentru societatea de asigurari ar fi atingerea si ocuparea locului 2 pe tara dupa societatea Alianz Tiriac[1] acesta putandu-se realiza atat prin extinderea activitatii in mai multe puncte de lucru cat si prin imbunatatirea performantelor celor actuale.

Pentru ridicarea incasarilor, periodic[2], se organizeaza campania RCA prin imultirea punctelor de lucru in Hala Centrala, Moldova Mall, dar si prin prelungirea programului de lucru in unitatile deja existente (Sucursala, Agentia, Sediul Bucsinescu).

Modul in care se organizeaza comunicarea intre angajati si superiori pentru administrarea cta a politelor si incasarilor este urmatorul:

Polita de asigurare

Informatii Polita

client                        asigurare

2. Problemele, cauzele si oportunitatile care initiaza schimbarea

Problema care urmeaza sa fie expusa este sesizabila la nivelul indivizilor, mai precis la nivelul angajatilor institutiei Omniasig     . Pentru a avea un diagnostic corect si real al problemei s-au utilizat in prima faza o serie de cercetari prin observare[3] dar una directa, caracterizata prin neimplicare, pentru a pastra obiectivitatea si a nu influenta comportamentul celorlalti. In urma cercetarii s-a ajuns la urmatoarele concluzii:

Angajatii isi realizeaza indatorarile profesionale intr-un mod constiincios, analizand problemele potentialilor asigurati, oferindu-le consultanta necesara intr-un timp cat mai favorabil atat pentru client cat si pentru reprezentantul societatii;

Conditiile de munca in care angajatii isi desfasoara activitatea sunt foarte bune, atat la sediul de pe strada Sfantul Lazar cat si la punctele de lucru din oras (ambianta placuta, birou comfortabil);

Supervisorii supravegheaza minutios activitatea agentilor aflati in subordine, raportand problemele directorului pentru un mai bun control al problemelor si poate prevenirea multora dintre ele.

La modurile de salarizare insa apar o serie de probleme in comportamentul angajatilor. Agentii Omniasig se impart in doua categorii:

Agenti fara carte de munca (colaboratori), care primesc un comision in valoare de 15% din totalul incasarilor fiind motivati sa acapareze un numar cat mai mare de clienti si sa ii mentina pe cei vechi. Ei efectueaza munca "pe teren", poate la locurile lor principale de munca, deci comisioanele reprezinta un venit suplimentar fata de salariul pe care il obtin la locul lor de munca.

Agenti care au carte de munca, care au un program de lucru fix, la punctele Omniasig Iasi si de asemenea un salariu fix -  adica minimul pe economie

Cei din urma, cu salariu fix sunt oarecum constransi sa isi desfasoare activitatea, nefiind stimulati sa actioneze intr-o directie predeterminata, deci problema principala este la nivelul motivatiei. Agentii resimt anumite lipsuri/deficiente care ii determina sa adopte un anumit comportament, care duc inevitabil la consecinte nu tocmai favorabile pentru societatea de asigurari.

Cauza problemei se regaseste in aceste lipsuri ale angajatilor, in distanta dintre starea de fapt si starea dorita de acestia. Ei constientizeaza ceea ce ar putea obtine prin raportarea la agentii fara carte de munca. Spre exemplu, in campania RCA, un colaborator realizeaza in medie 10.000 RON pe luna, iar comisionul acestuia va fi de 1.000 RON, in timp ce an agent cu carte de munca, pentru aceleasi incasari va primi doar 350 RON.

In ceea ce priveste oportunitatile, cea mai evidenta si cu o probabilitate mare de succes este recompensarea baneasca ce poate conduce la un randament mai bun. Aceasta dinamica ii va face pe angajati sa-si realizeze mai bine munca si sa-si satisfaca nevoile lor fizice si psihologice prin conduita pe care o adopta. Managerii vor avea si ei de castigat prin prisma rezultatelor obtinute.

3. Descrierea schimbarii si corelarea acesteia cu alte schimbari

Performanta este influentata de atributele individuale, astfel motivatia individuala determina direct efortul in munca. Pentru a reusi este necesar un cadru de munca care raspunde la nevoile si obiectivele individuale si profesionale. Indiferent de mediul de lucru motivatia depinde si de recompense si de valoarea perceputa a lor. Sunt importante mai ales recompensele contingente si imediate.

Agentii Omniasig solicita modificarea formei de salarizare, in sensul crearii unei retributii sub forma de comision din incasari. Schimbarea va fi benefica deoarece agentii vor estima ca o crestere a calitatii muncii lor le va aduce un venit mai bogat, poate posibile promovari si astfel ei vor adopta un comportament in acest sens. Managerii trebuie sa inteleaga ca pentru a creste performanta in munca a angajatilor, acestia trebuie facuti fericiti prin recompense care vor modifica performanta in munca a acestora.

Va trebui corelata performanta cu recompensele, marimea comisionului variind, bineinteles, in functie de incasari. Atata timp cat recompensele mici oferite unui amgajat slab performant vor conduce la insatisfactie, asteptarea este ca acesta sa faca eforturi pentru a-si imbunatati performantele pentru a obtine recompense mai mari in viitor.

4. Obiectivele schimbarii

Un studiu relevant efectuat de Academia Americana de Management arata ca 50% dintre manageri nu au obiective definite in munca pe care o desfasoara, iar 40% dintre acestia sunt slabi conducatori, deci are o mare importanta stabilirea unor obiective, pentru a sti unde vrei sa ajungi, cat de repede poti ajunge acolo si cum poti progresa.

Obiectivul formulat de S.C. Omniasig S.A. este "cresterea numarului de asigurati din societate si obtinerea titlului de lider pe piata romaneasca in domeniul sigurarilor", obiectiv care se poate reliza in primul rand rezolvand problemele din interior pentru reflectarea rezultatelor viitoare in exterior.

Se impune de asemenea realizarea unor serii de obiective minore, dar obtenabile rapid si cu probabilitate mare de succees cum ar fi:

sporirea eficientei angajatilor;

promovarea, prin publicitate a serviciilor oferite de societate;

realizare unei supravegheri mai indeaproape a agentilor de catre inspectorii in subordinea carora se afla;

pedepsirea agentilor care nu indeplinesc conditiile impuse de fisa postului.

Dupa cum afirma David P. Campbell in cartea sa cu acelasi titlu, "daca nu sii incotro te indrepti, probabil o sa ajungi in alta parte".

Pentru ca schimbarea sa fie urmata de succes, managerii ar trebui sa aplice asa numitele obiective SMART atat in domeniul profesional cat si personal.

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esntiale pentru corecta formulare a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt urmatoarele:

S specific

M  = masurabil

A=  abordabil

R=  relevant

T =  incadrat in timp

Trecute prin aceste incadrari, obiectivele care indeplinesc cele patru caracteristici urmeaza a fi analizate  pentru a le duce la finalitate.

Aceste obiective indica exact ceea ce se doreste a se obtine, sunt specifice, fiind foarte clar exprimate pentru a nu lasa loc de indoieli. Ele vizeaza anumite rezultate concrete si anume:

Prin sporirea eficacitatii agentilor, potentialii asigurati vor putea avea parte de informatii precise, vor putea astfel decide in deplina cunostinta de cauza si vor fi stimulati sa incheie asigurarea la societatea Omniasig.

Prin spoturi publicitare prezentate in mass - media, televiziune si radio, ofertele Omniasig vor putea fi cunoscute de cei interesati si vor determina un comportament favorabil pentru societate din partea acestora.

Printr-o supraveghere amanuntita agentii nu vor putea "trage chiulul", riscand sa fie pedepsiti pentru comportamentul lor.

Aceasta metoda de consolidare - pedeapsa poate produce o modificare in sensul invers (in bine) in comportamentul angajatilor, descurajand comportamentul negativ. Spre exemplu agentii pot fi pedepsiti prin reduceri salariale.

Obiectivele pot fi cuantificabile, fie cantitativ, fie calitativ, deci sunt masurabile. Ele permit stabilirea cu exactitate  a faptului ca a fost atins sau nu sau in ce masura. De exemplu, pentru a spori eficienta agentilor ar trebui realizata organizarea de traininguri pentru acestia, iar rezultatele se vor observa in prezentele lor sau in rezultatele unor teste de evaluare. Spoturile publicitare pot influenta comportamentul potentialilor asigurati si astfel se va observa clar ca asiguratii vechi vor continua colaborarea cu Omniasig, iar cei care sunt asigurati la alte societati de asigurare se vor reorienta. Observarea si supraveherea agentilor ii va determina pe acestia sa fie mai atenti in completarea formularelor, si astfel risipa va fi redusa considerabil

Prin stabilirea acestor obiective nu se propune realizarea a ceva imposibil de ains in conditiile date, ele pot fi obtinute de catre organiztie sau persoanele responsabile de realizarea lor. Tinand cont de resursele de care dispune, Omniasig evalueaza competentele angajatilor si posibilitatile societatii pentru a duce obiectivele la indeplinire. Nu se vor produce exagerari prin suprasoliciatrea agentilor sau printr-o supraveghere jignitor de insistenta a acestora.

Obiectivele stabilite de catre S.C. Omiasig S.A. sunt relevante si de asemenea realizarea lor contribuie in mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv si mai mare. Daca va spori eficienta agentilor, daca spoturile publicitare vor avea efecte favorabile in comportamentul persoanelor, va fi mai usor traseul de parcurs pentru atingerea obiectivului central - obtinerea unui portofoliu cat mai mare de asigurati, si de asemenea de a ajunge sa ocupe pozitia de lider de piata in Romania.

Data pana la care obiectivele sunt prevazute a se realiza nu este chiar atat de precisa , dar perioada aproximativa in care obiectivele vor fi realizate este de o luna (15 decembrie - 15 ianuarie) in acelasi timp cu desfasurarea campaniei RCA pentru a putea cuantifica rezultatele mai eficient.

5. Analiza SWOT relativa la problema analizata

O analiza SWOT este un mod concret de a ne identifica Punctele tari si Punctele slabe. De a defini Oportunitatile sau Amenintarile cu care ne confruntam :

Punctele Tari:

- Imaginea companiei clar conturata
- Campanii de promovare a produselor bine receptate
- Lideri de piata in marile orase si Bucuresti

- Firma Omniasig isi respecta responsabilitatile fata de angajatii sai, acordandu-le acestora la timp salariile mentionate in contractul de angajare.

- Firma colaboreaza cu Banca Comerciala Romana pentru acordarea salariilor pe card si totodata acordarea de credite bancare.

Punctele Slabe:

-Formele de salarizare sa fie aceleasi pentru toti angajatii, indiferent de munca pe care acestia o executa.

- Firma va acorda angajatilor prime si bonusuri pentru orele suplimentare, si premii cu ocazia sarbatorilor si zilelor onomastice.

- Programul de lucru sa fie sistematizat in asa fel incat toti angajatii sa beneficieze de primele si comisioanele acordate ( angajatii sa efectueze o munca prin rotatie )

Oportunitati:

Dotarea birourilor cu echipamente tehnologice de ultima generatie penstru a usura munca angajatilor.

Posibilitatea incheierii contractelor cu clientii on-line.

Organizarea unosr sedinte in cadrul firmei cu scopul completarii unor chestionare legate de problemele angajatilor legate de salarizare ( sub anonimat ) pentru a remedia conflictele aparute.

Amenintari:

Datorita conflictelor survenite in cadrul firmei, unii angajati pot renunta la prestarea serviciilor, demisionand.

Nemultumirea angajatilor poate duce la pierderea actualilor si potentialilor clienti, un lucru nefavorabil firmei.

Nerespectarea conditiilor specificate in contractul de munca, ii determina pe angajati sa aleaga alte firme concurente.

6. Prezentarea solutiilor alternative pentru rezolvareaproblemei . Pentru fiecare solutie vom descrie avantaje si dezavantaje ale acestora.

Este de inteles faptul ca, daca se lucreaza cu oameni este firesc sa apara si unele erori. Ar putea aparea in cadrul planului acesta anumite nemultumiri ale unor categorii de salariati cum ar fi inspectorii de asigurari care s-ar putea simti lezati atat din punct de vedere material, dar si psihologic. Este posibil ca unii agenti sa ajunga sa castige mai mult decat un inspector a carui subordonat este.

Comportamentul angajatilor poate sa nu fie conform cu asteptarile managerilor, deoarece reactiile lor sunt diferite de la persoana la persoana si unii s-ar putea manifesta intr-un mod neplacut. Astfel, ar putea lua decizia de a nu mai lucra in cadrul societatii; aceasta decizie ar putea avea urmari destul de grave in organizatie, acesteia venindu-i foarte greu sa gaseasca noi angajati, dar mai ales sa-i instruiasca si sa-i invete cum sa isi indeplineasca sarcinile de lucru in mod cat mai eficient.

Solutionarea problemelor nu ar fi foarte dificila in conditiile in care ar exista o cooperare eficienta a subordonatilor cu persoanele din conducere. Ar trebui de asemenea organizat un cadru pentru activitati de mobilizare a agentilor cu performante mai scazute, si nu pedepsirea lor.

Ar fi benefica organizarea de stagii practice pentru angajatii noi veniti, inainte ca acestia sa intre pe piata, deoarece s-ar putea evita nemultumirea clientilor si ar exista o mai mare putere de convingere din partea lor, lucruri care ar aduce beneficii societatii.

Organizarea de intruniri pe teme propuse de agenti, inspectori sau chiar persoane din afara organizatiei care se pot exprima liber prin site-ul societatii poate fi de asemenea un factor de succes in relizarea obiectivelor propuse.

7. Descrierea criteriilor de decizie utilizate pentru alegerea solutiei optime

Comunicarea obiectivelor atat pe termen scurt cat si pe termen lung catre toti membrii societatii este foarte importanta. Astfel, angajatii vor fi informati cu privire la ce doreste organizatia sa realizeze si ce se poate dori de la fiecare; acestia se pot uni pentru a depune efort si a atinge performante inalte.

Societatea va efectua o mare varietate de teste folosite pentru a masura aptitudinile si abilitatile[4] ; astfel va fi capabila de o selectie obiectiva a angajatilor, acelasi comportament adoptandu-se si pentru candidatii noi aparuti. Prin aceasta selectie, se urmareste sporirea eficientei angajatilor, obtinerea unor agenti bine instruiti si capabili de a reliza sarcinile de lucru.

Managerii trebuie sa  fie apropiati de angajati, pentru asta vor avea loc intruniri regulate ale directorului cu acestia pentru a-i informa despre societate, obiective, probleme si de asemenea pentru a asculta doleantele acestora si eventual gasirea si analizarea celor mai cune solutii pentru solutionarea lor.

8. Identificarea, argumentarea si prezentarea solutiei optime. Elaborarea scenariilor de implementare si rezolvarea dificultatilor/obiectiilor posibile.

Create de Henry L.Gantt , spre inceputul secolului XX , graficele ce-i poarta numele sunt instrumente de programare a executarii anumitor activitati, in timp.Ele se folosesc, cu predilectie in managementul operational si au calitatea de a facilita atat evidentierea succesiunii si durata unor activitati de executie pe structuri sau/si individual, cat si a urmaririi realizarilor in timpul stabilit si introducerea unor masuri corective  pentru realizarea obiectivului final in termenul stabilit.

Societatea de asigurari S.C. Omniasig S.A. a decis adoptarea si aplicarea unui astfel de plan pentru a-si realiza obiectivele propuse, si anume atingerea pozitiei de lider pe piata asigurarilor. S-a intocmit astfel un grafic Gantt, care a presupus intocmirea initiala a unor etape pentru realizarea sa cat mai in concordanta cu realitatile in care se afla societatea la ora actuala. O prima etapa ar fi extragerea din plan a activitatilor specifice pentru realizarea obiectivului propus (termenele de realizare, resursele alocate de ordin financiar, material, al resurselor umane).

De asemenea se impune consultarea unor documentatii tehnice pentru realizarea proiectului si eventual elaborarea in situatia in care ele nu exista; trebuie stabilite prioritatile in efectuarea lucrarilor si alocarii resurselor economico-­financiare si stabilirea fortei de munca necesare (in ordinea prioritatilor si tinand seama de specializari si niveluri de calificare).

Este necesara si stabilirea elementelor de natura organizatorica (constituirea elementelor managementului organizational consacrat realizarii proiectului , organizarea procesuala si structurala corespunzatoare, determinarea termenelor de intrare si iesire din sistem a diferitelor constituente entitati organizatorico-functionale);

Pentru a putea construi cat mai eficient planul de implementare se vor urma 5 etape :

● Analiza proiectului

● Relizarea planului

● Executia proiectului

● Evaluarea proiectului

● Implementarea si inchiderea

Graficul Gantt

9. Modalitati de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor

Atingerea obiectivelor poate fi verificata foarte usor, comparand proiectele cu rezultatele obtinute, atat din punct de vedere calitativ cat si cantitativ. Ele se pot masura cu ajutorul unor instrumente cum ar fi statisticile, parerile, opiniile, plangerile (daca exista), prin intermediul reprezentantilor societatii. Se vor intocmi de asemenea rapoarte anuale pentru o viziune cat mai larga asupra problemelor aparute in trecut si posibilitatea de a gasi solutii pe viitor.

Se poate vorbi intotdeauna de o criza atunci cand proiectul nu decurge conform planului. De aceea coordonatorul trebuie sa identifice problemele si sa solutioneze criza identificand solutii.

Pentru masurarea efectelor se pot compara resursele (materiale,umane) cu rezultatele care pot fi vizibile sub forma noilor clienti in cadrul organizatiei, pastrarea celor vechi si modul in care agentii contribuie la acestea.

10. Concluzii

Exista trei elemente care se afla in stransa legatura in oricare organizatie, de care societatea tine cont si anume:

scopurile proiectului si raza sa de actiune, incluzand toate activitatile esentiale pentru atingerea obiectivelor propuse;

resursele, incluzand in primul rand resursele umane, dar si echipamentele necesare pentru implementarea activitatilor

planificarea, indicand durata si ordinea diferitelor sarcini, dar si a proiectului ca intreg.

Acest proiect a fost relizat pentru a veni in ajutorul societatii de asigurari S.C. Omniasig S.A., ca o propunere din partea unui consultant de specialitate cu privire la stabilirea celor mai eficiente metode de aplicare a unui plan al organizatiei.

Bibliografie:

* MIRCEA ARSENE-director sucursala OMNIASIG  IASI

* INTERNET