Leadership si management

LEADERSHIP SI MANAGEMENT

Desi leadershipul este similar managementului exista o serie de deosebiri care trebuie luate in seama. Trebuie considerat ca sunt doua activitati distincte si complementare. Pe de o parte managementul cauta sa controleze complexitatea si sa reduca incertitudinea, pe de alta parte leadershipul incearca sa aduca schimbari utile in organizatie.

A controla complexitatea insemna a crea ordine in organizatie, a rezolva problemele si a asigura continuitatea. Crearea schimbarii include a recunoaste cerintele unui mediu in schimbare, a vedea oportunitatile pentru crestere si a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alt Organizatiile performante au atat un management cat si un leadership performant.

Un contrast intre management si leadership este dat de subiectul influentat. Managerii se ocupa de lucruri iar liderii de oameni. Managerii se orienteaza spre aspecte neinsufletite ale activitatii: bugete, situatii financiare, structuri organizationale, previziuni ale vanzarilor si rapoarte de productivitate. Liderii sunt orientati cu precadere spre oameni si urmaresc sa-i incurajeze, sa-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze si recompenseze. Liderii sunt cei care modeleaza organizatiile, creeaza cultura organizationala si influenteaza societatea. Managerii au grija ca procedurile birocratice sa functioneze si fac organizatia sa evolueze lin prin decizii care rezolva problemele.

Warren Bennis si Burt Nanus pun in evidenta diferenta dintre manageri si lideri spunand ca "managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie"[1]. Aceasta afirmatie face diferenta in orientare si scop.

Managementul inseamna a directiona, a indeplini, a asuma responsabilitati si se bazeaza pe cele patru functii: planificare, organizare, coordonare si control. Un manager bun este vazut ca fiind cel care obtine rezultate urmarind un set de activitati prescrise si mentinand comportamentele in anumite limite. El poate reactiona la anumite situatii si tinde sa rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizationala si de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc in acea structura. Leadershipul inseamna a inspira, a influenta si a motiva. Liderii performanti ii inspira pe altii sa obtina excelenta, sa se dezvolte si sa treaca de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative.

Leadershipul nu se manifesta obligatoriu in cadrul unei structuri ierarhice a organizatiei. Multi oameni au rolul de lider fara ca acesta sa fi fost clar stabilit sau definit. Distinctia dintre manageri si lideri este oarecum exagerata deoarece liderii performanti fac management iar managerii performanti au nevoie sa fie si lideri.

1. Management si manageri

1.1. Management

Termenul de management prezinta o semantica deosebit de complexa, avand multiple sensuri:

managementul ca stiinta (ansamblu organizat si coerent de cunostinte - conceptii, principii, metode si tehnici - de explicare a fenomenelor si proceselor din organizatii);

managementul ca arta, cu referire la latura pragmatica si are in vedere maiestria managerului de aplicare a cunostintelor stiintifice, in conditii de eficienta, la situatiile reale diferite;

managementul ca stare de spirit, exprimata intr-un anumit fel de a vedea, a dori, a cauta si a accepta progresul.[2]

In lucrarile de management sunt prezente, atat abordarile de ordin pragmatic a managementului ca "procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei", cat si ca stiinta cu referire la "stiinta tehnicilor de conducere a intreprinderii".

Potrivit unor autori romani, managementul studiaza procesele si relatiile de management din cadrul organizatiilor, "in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii".

La randul lor, procesele se divid in doua categorii: procese de executie si procese de management.

Procesul de management al organizatiei consta din ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acesteia si a subsistemelor sale, resursele si procesele de munca necesare atingerii lor, prin care se integreaza si controleaza munca personalului utilizand un complex de metode si tehnici in scopul indeplinirii obiectivelor.[3]

Relatiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc intre componentii unui sistem, precum si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare a activitatilor organizatiei.[4]

Complexitatea semantica a termenului management este pusa in evidenta si de Samuel Certo, care considera ca acesta este utilizat in diferite modalitati: proces pe care il urmeaza managerii pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei; sistem de cunostinte (ca sistem cumulat de informatii care ofera elemente legate de modul in care putem sa conducem); persoane care indruma sau conduc organizatiile; cariera consacrata sarcinii de a indruma si dirija organizatiile. Dupa opinia sa, intr-o abordare generala, managementul este "procesul indeplinirii obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor, precum si a altor resurse ale organizatiei".[5]

O definitie mai relevanta a managementului este data de Theodore Levitt, care considera ca acesta consta in:

evaluarea rationala a unei situatii si alegerea sistematica a obiectivelor si a scopurilor (ce trebuie sa facem);

conceperea sistematica a strategiilor pentru indeplinirea acestor obiective

gestionarea resurselor necesare

proiectarea, organizarea, indrumarea si controlul rational al activitatilor necesare pentru indeplinirea scopurilor alese

si, in sfarsit, motivarea si rasplata oamenilor pentru a munci.[6]

Alti autori, precum Gary Johns, abordand managementul in legatura cu comportamentul organizational, considera ca managementul este "arta de a face lucrurile sa se realizeze in organizatii prin intermediul celorlalti".[7]

Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele sale. Privind managementul ca proces, acesta nu reprezinta altceva decat ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control-reglare exercitate pentru stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. In aceasta idee, dupa cele mai multe opinii, procesul de management se poate partaja in cinci functii:

previziunea;

organizarea,

coordonarea;

antrenarea;

control-reglarea.

Previziunea cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei (pe termen scurt, mediu si lung), se formuleaza modalitatile de actiune pentru realizarea acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse.

La nivelul organizatiei, functia de previziune se concretizeaza in: strategii, tactici, politici, planuri si programe.

Organizarea cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului pentru indeplinirea obiectivelor stabilite.

Coordonarea cuprinde ansamblul actiunilor prin care se armonizeaza deciziile si activitatile personalului organizatiei si subsistemelor sale, in conformitate cu previziunile si sistemul organizatoric stabilite anterior.

Antrenarea (numita de unii autori si influentare) cuprinde ansamblul actiunilor prin care personalul organizatiei este influentat sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite, pe baza luarii in cosiderare a factorilor care il motiveaza.

Control-reglarea cuprinde ansamblul actiunilor prin care performantele organizatiei, subsistemelor si componentilor ei sunt evaluate, pe baza compararii rezultatelor cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea identificarii abaterilor si eliminarii deficientelor.[8]

Procesul de management este unitar, functiile sale sunt puternic corelate unele cu altele (Figura 1).[9]

Figura 1 - Interdependentele dintre functiile managementului

Totodata, functiile care definesc continutul procesului de management sunt specifice tuturor organizatiilor si se exercita la toate nivelurile managementului.

1.2. Manageri

Atat calitatea procesului de management, cat si performantele organizatiei depind de manageri, cei care desfasoara procedee de management.

In ce priveste definirea notiunii de manager s-au conturat doua abordari principale:

una, in raport cu care, in categoria managerilor dintr-o organizatie se includ, atat angajatii care exercita functiile managementului si au subordonati, cat si specialistii din compartimentele functionale;

a doua abordare, include in categoria managerilor numai acele persoane care ocupa posturi manageriale (au subordonati, iau decizii si influenteaza direct actiunile si comportamentul altor salariati din cadrul organizatiei).

Cea de-a doua abordare este mai realista, intrucat cei care ocupa posturi manageriale sunt managerii propriu-zisi care exercita functiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-reglare.

Multi specialisti considera ca pentru manageri se impune:

o dubla profesionalizare (cunostinte caracteristice profesiunii de baza si cunostinte, calitati si aptitudini din domeniul managementului),

accentuarea caracterului creator al activitatilor pe care le desfasoara.[10]

Pentru perceperea pozitiilor ocupate de manageri in cadrul organizatiilor, managerii sunt grupati dupa diferite criter

a) Dupa sfera activitatilor coordonate, exista:

manageri generali care sunt responsabili pentru toate activitatile unei organizatii sau structuri complexe ale acesteia;

manageri functionali care raspund pentru o singura activitate a organizatiei sau pentru un grup de activitati reunite intr-o functiune.

b) Dupa nivelul ierarhic de management, managerii se grupeaza in trei categorii:

manageri de varf (de nivel superior) care se constituie intr-un grup relativ restrans si au in subordine toate celelalte niveluri ierarhice;

manageri de mijloc (de nivel mediu) care situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si pot avea in subordine atat manageri, cat si executanti directi;

manageri operationali (de nivel inferior) care lucreaza direct cu executant

Se pune intrebarea ce fac managerii? Raspunsul ar fi ca managerii, la orice nivel ierarhic, previzioneaza, organizeaza, coordoneaza, antreneaza si controleaza. Cercetatorul canadian in domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus in evidenta un set de roluri pentru a descrie profesia de manager, grupate de el in trei categorii: interpersonale informationale si decizionale (Figura 2).[11]

Figura 2 - Rolurile manageriale dupa Henry Mintzberg

a. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate de stabilire si mentinere a relatiilor interpersonale. Ele apar direct din autoritatea pozitiei manageriale.

Rolul de figura reprezentativa (reprezentare) ii cere managerului sa serveasca ca simbol al organizatiei sau a unei structuri.

Rolul de lider implica realizarea de legaturi cu subordonatii incluzand comunicarea, motivarea, controlul si conducerea acestora, recrutarea si formarea propriei echipe.

Rolul de agent de legatura consta in mentinerea contactelor pe orizontala (nu si verticala) de cooperare si colaborare in interiorul si in afara organizatiei.

b. Rolurile informationale se refera la modalitatile prin care managerii primesc si transmit informatii, servesc ca si centrii nervosi ai organizatiei.

Rolul de monitor (observator activ) consta in scanarea mediului intern si extern al organizatiei pentru cunoasterea situatiei actuale pe baza informatiilor culese.

Rolul de diseminator (difuzor) consta in transmiterea in mediul intern a informatiilor obtinute prin exercitarea rolului de monitor.

Rolul de purtator de cuvant se refera in principal, la transmiterea de informatii spre mediul extern al organizatiei privind planurile, politicile, actiunile si rezultatele obtinute.

c. Rolurile decizionale se refera la luarea deciziilor ce afecteaza organizatia.

Rolul de intreprinzator (antreprenor) implica actiuni de initiator, incurajand schimbarea. Pornind de la oportunitati si amenintari, incurajand schimbarea. Pornind de la oportunitati si amenintari sunt definite planurile de actiune.

Rolul de manuitor de disfunctionalitati presupune intreprinderea de actiuni corective atunci cand organizatia se afla in fata unor dificultati mari, neasteptate.

Rolul de alocator (distribuitor) de resurse (umane, materiale, financiare, informationale, timpul) presupune decizii de alocare a resurselor critice.

Rolul de negociator are in vedere ca managerul realizeaza majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizat

Importanta relativa a acestor roluri este dependenta de nivelul de management si de tehnologia organizationala.

Pentru indeplinirea obiectivelor stabilite, organizatiile dispun de resurse intr-o anumita cantitate si de o anumita calitate. Resursele sunt alcatuite din: resurse umane, resurse monetare, materii prime si capital. Sau intr-o alta abordare, resursele se grupeaza in: resurse umane, resurse materiale, resurse financiare, resurse informationale si de alta natura.

In procesul de folosire a resurselor organizationale, managerii trebuie sa fie atat eficace, cat si eficienta.

Eficacitatea manageriala se refera la folosirea de catre manageri a resurselor organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor acesteia, in eficienta manageriala se refera la gradul in care resursele organizatiei contribuie la obtinerea productivitat[12]

Eficacitatea si eficienta manageriala sunt corelate (Figura 3).

Figura 3 - Corelarea eficacitatii si eficientei manageriale

Analiza resurselor organizationale, eficacitatea si eficienta folosirii lor trebuie facuta in legatura cu calitatile, cunostintele si aptitudinile managerilor, acestea fiind considerate factorul esential care determina cat de eficace si de eficienti sunt manager[13]

Studiile intreprinse atesta ca managerii trebuie sa posede:

calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor organizatiei (inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitate de concentrare, sanatate, caracter);

cunostinte si aptitudini specifice managementului (economie, matematice, statistice, juridice, psiho-sociologice, tehnice, de cultura generala etc.);

aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra in echipa etc.[14]

Privitor la cunostintele, calitatile de care trebuie sa dispuna managerii exista o serie de opin Cu ani in urma, Robert L. Katz aprecia ca succesul managerial depinde, in principal, de performanta si nu de trasaturile de personalitate, iar abilitatea managerilor de a-si indeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. R.L. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare:

aptitudini (calitati) tehnice care reprezinta capacitatea, abilitatea de a aplica cunostinte specifice domeniului de specialitate in exercitarea tehnicilor si procedurilor de munca;

aptitudini (calitati) umane care constau in capacitatea de a dezvolta cooperarea in interiorul organizatiei (structurii), abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i intelege, a reusi sa-i motiveze pentru a participa activ la indeplinirea obiectivelor;

aptitudini (calitati) conceptuale care se refera la capacitatea de a percepe organizatia (structura) ca un intreg, intelegerea modului in care functiunile organizatiei se completeaza unele pe altele, modul in care organizatia se raporteaza la mediul ei.

Exista o legatura intre nivelurile de management si aptitudinile (calitatile) necesare managerilor (Figura 4).[15]

Figura 4 - Nivelul de management si aptitudinile necesare

Pe masura ce o persoana evolueaza de la un nivel inferior de management spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin tot mai importante, iar cele tehnice mai putin importante. Explicatia este ca pe masura ce managerii avanseaza pe pozitiile din structura organizatiei, ei se implica mai putin in domeniul tehnic, dar devin mai implicati in managementul organizatiei (structurii) privita ca intreg. Aptitudinile umane continua sa fie extrem de importante pentru managerii de la toate nivelurile.

2. Stiluri de management

Stilul practicat de catre un manager influenteaza pozitiv sau negativ comportamentul colaboratorilor si subordonatilor in realizarea sarcinilor circumscrise posturilor pe care acestia le ocupa. Influenta pozitiva sau negativa se amplifica daca managerul in cauza este componenta unui organism din sistemul de management practicat in unitatea economica, pentru ca la acest nivel se adopta cele mai importante deciz

In practica curenta se apreciaza ca fiind bun acel stil de management care a fost practicat de managerii care au obtinut rezultatele asteptate. Acest mod de abordare a stilului de management poate avea implicatii negative atat pe plan teoretic, cat si, mai ales, asupra rezultatelor economice ale unitatii economice. In acest context, in stil necorespunzator situatiilor date nu poate fi corectat pe parcurs, avand drept efect nerealizarea obiectivelor propuse de unitate. Pentru acest motiv este necesara cunoasterea si evaluarea stilului de management si adaptarea lui, astfel incat sa fie posibila anticiparea comportamentului si a rezultatelor obtinute in diferite situatii posibile de actionat.

In general, stilul de management reprezinta o rezultanta care se manifesta in urma interactiunilor, a tendintelor dominante ale comportamentului si ale atitudinii manifestate in anumite situat Aceasta insemnand ca nu se poate descrie un stil optim, "unic" pentru orice situatie in care actioneaza un manager. Este necesar sa se analizeze fiecare post din sistemul de management al unitatii, pentru a obtine o imagine clara asupra autoritatii si responsabilitatii cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, functionale si de cooperare, intensitatea interactiunilor dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea postului respectiv.

Stilul practicat de un manager reflecta modul in care acesta isi exercita atributiile care ii revin, rolul pe care il are in asigurarea manifestarii functiilor managementului, natura comportamentului sau. Fiecare manager are stilul sau personal care nu este transmisibil, dar se modifica de la o perioada la alta, atat in functie de o angajare personala fata de rezultatele unitatii si prin aceasta, de propriile interese, cat si de modul de cooperare cu componentii grupului pe care-l coordoneaza sub toate aspectele relatiilor interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acesta intervine in activitatea subordonatilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situatii, utilizand metode si tehnici potrivite.

Determinarea stilului de management implica luarea in considerare a unui ansamblu de factori care conditioneaza activitatea managerului si modul specific de actiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat in unitate; personalitatea si modul de a actiona al managerului, potentialul si personalitatea subordonatilor; sistemul motivational practicat in unitate, etc.

2.1 Criterii de clasificare a stilurilor de management

Cunoasterea stilurilor de management nu este o problema apartinand numai domeniului teoretic, ea are implicatii deosebite in activitatea practica, manifestandu-se sub doua aspecte: cel al cunoasterii colaboratorilor si subordonatilor si cel al autocunoaster

Primul aspect prezinta interes pentru manager in nuantarea comportartamentului sau fata de atitudinea si stilul de munca adoptat de subordonati, cu privire la primirea sarcinilor si la transmiterea realizarii acestora.

Cel de-al doilea aspect vizeaza, in principal, capacitatea manageruluide a-si evalua singur capacitatea de actiune si necesitatea de autoperfectionare continua.

Realitatile practice au dovedit ca fiecare manager practica un stil propriu care se gaseste incadrat intre limitele extreme stabilite dupa anumite criter

In literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refera la faptul ca, intre limitele extreme existente potrivit fiecarui criteriu se regasesc o multime de stiluri. Cele mai eficiente se afla in zona centrala, unde se realizeaza un echilibru intre trasaturile stilurilor extreme.

Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de munca ale cadrelor de conducere, unii autori apreciaza ca cele mai des intalnite sunt urmatoarele sase criterii[16]: atitudinea fata de responsabilitati, autoritatea exercitata de catre conducator; initierea de structura si consideratie; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru productie; preocupare pentru oameni si eficienta; tipul de motive, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii; modul de adoptare a deciziilor si alte dimensiuni.

Analizand modul de a concepe si a realiza procesele si relatiile manageriale literatura de specialitate, precizeaza principalii factori care influenteaza tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subordonatilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale[17].

In continuare, se prezinta trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le apreciem mai semnificative[18].

In functie de atitudinea fata de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate in trei categorii: repulsiv, dominant si indiferent.

Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuza promovarea in sistemul de management si, in mod deosebit, ocuparea posturilor aflate in esalonul superior, manifesta un respect exagerat fata de independenta celorlalti, prezinta complexe de inferioritate, etc. Daca o persoana cu o astfel de atitudine fata de responsabilitate ocupa, prin forta imprejurarilor, un post in sistemul de management, in situatii extreme adopta decizii putin eficiente.

Stilul dominant incadreaza managerii caracterizati printr-un comportament orientat spre dobandirea posturilor aflate in esalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar genereaza un climat caracterizat prin tensiuni si conflicte intre subordonati. Acestia au un grad ridicat de incredere in sine si convingerea ferma ca posturile respective le 'revin de drept', numai ei sunt apti si datori sa duca la indeplinire atributiile circumscrise postului. Tendinta dominanta a acestora este de a impune propria opinie in procesul de adoptare a deciziilor.

In cazul unor esecuri, cauta explicatii exterioare propriei persoane, plasand intreaga raspundere sau in buna parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiva a activitatii este redus, au putine preocupari pentru a-si perfectiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicarii unui astfel de stil de management se refera la rezultatele mai bune obtinute in situatii de incertitudine, datorita perseverentei in dobandirea scopurilor propuse.

Stilul indiferent se caracterizeaza prin lipsa de interes a persoanei fata de propria evolutie in ierarhia sistemului de management din unitatea economica. Persoanele cu o asemenea atitudine fata de responsabilitate, promovate in posturi din sistemul de management, au toate sansele sa desfasoare o activitate eficienta. In general, activitatea lor se caracterizeaza prin pondere si staruinta de a se adapta noii situatii, exercitarea functiilor managementului se realizeaza cu aceleasi interes ca si sarcinile avute cand ocupa un post de executie. Ei se caracterizeaza printr-un grad ridicat de autocunoastere, avand posibilitatea de a-si evalua corect rezultatele activitatii sale, deci, are preocupari pentru autoperfectionare. Activitatea sa in planul relatiilor interumane este de natura sa creeze un climat de munca favorabil, iar in ansamblul sau desfasoara o activitate eficienta.

Dupa autoritatea exercitata de catre manager, se regasesc urmatoarele stiluri de management: autoritar, democrat si permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuza sa accepte paarticiparea subordonatilor la initierea de actiuni proprii pentru exercitarea functiilor managementului. Acestia stabilesc in mod unilateral obiectivele unitatii si mijloacele de realizare a lor, acorda incredere nelimitata masurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecintelor acest stil de management va declansa rezistenta neexprimata a subordonatilor, micsoreaza initiativa lor in a gasi cai si mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicatiile negative ce decurg din aceasta atitudine, limiteaza posibilitatea de dezvoltare profesionala a subordonatilor, iar prin exagerarea exercitarii functiei de control determina reducerea randamentului subordonatilor in efectuarea unor lucrari de calitate din teama de a nu gresi.

Stilul democrat caracterizeaza managerii care asigura participarea colaboratorilor si a subordonatilor la activitatea de management. Practicand un astfel de mod de exercitare a autoritatii, managerii isi pot forma o imagine clara asupra activitatii proprii si o evaluare corecta asupra activitatii desfasurata de fiecare subordonat.

Sub aspectul consecintelor, acest stil de management determina o reducere semnificativa a conflictelor, asigura o participare activa a subordonatilor la realizarea sarcinilor primite, fara a se constata amplitudini semnificative in randament si in punctualitatea si calitatea lucrarilor executate in lipsa managerului. Reducand la dimensiuni rationale exercitarea functiei de control, managerii care adopta acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, in favoarea documentarii si autoperfectionar

Stilul permisiv se caracterizeaza prin evitarea oricarei interventii in coordonarea subordonatilor. Caracteristica esentiala a acestui stil de management este reducerea la maximum a interventilor privind indrumarea subordonatilor, aceasta realizandu-se aproape spontan. Sub aspectul consecintelor acest stil de management genereaza un moral mai scazut subordonatilor, determinat de faptul ca nu sunt sprijiniti suficient in realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

Dupa tipul de motivare, caracteristicile comunicatiei, natura cooperarii, modul de adoptare a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se imparte in patru categorii : foarte autoritar, autoritar - binevoitor, participativ - consultativ si extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se refera la managerii care fixeaza singuri obiectivele unitatii, relatiile cu subordonatii se concretizeaza prin ordine si sunt predispusi sa exagereze timpul afectat controlului.

Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixeaza unilateral obiectivele unitatii, dar accepta discutarea cu subordonatii a actiunilor si dispozitiilor pe care le initiaza, si partial propunerile formulate de subordonati. In planul consecintelor, se mai mentine o atmosfera tensionata, o rezistenta manifestata din cauza diminuarii importantei functiei de antrenare, subordonatii vor aprecia ca indeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezinta altceva decat 'obligatie de serviciu' care nu reflecta decat accidental propriile aspirat

Stilul participativ - consultativ, se refera la managerii care au tendinta de a discuta cu subordonatii problemele survenite in desfasurarea proceselor economice in unitate. In urma consultarilor avute, se formuleaza caile si mijloacele de actiune, asigurand posibilitatea participarii active a subordonatilor in procesul de management, se reduce mult rezistenta neexprimata a executantilor.

Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigura larga antrenare a subordonatilor in procesul de management. Manifestarea functiei de antrenare cuprinde atat cunoasterea si fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cat si executarea acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonala a obiectivelor sa se realizeze numai in situatii de urgenta, urmand ca, ulterior, pe baza consultarii lor sa se adopte decizii de corectie, daca acestea se impun.

Practicarea unui astfel de stil are drept efecte reducerea substantiala a rezistentei neexprimata a subordonatilor, in lipsa managerului din unitate, activitatea se desfasoara aproape de parametrii obisnuiti; subordonatii au incredere in manageri; se creeaza un sistem de raporturi interumane favorabil.

Din prezentarea si compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezulta asemanarea dintre ele, se confirma existenta celor doua extreme - stilul autoritar si stilul democrat- fiecare din ele avand caracteristici specifice.

Diversitatea stilurilor manageriale este data de proportiile diferite de caracteristici specifice stilurilor extreme (de baza), ceea ce permite formularea uni numar mare de criterii de clasificare carora le corespunde un numar variat de stiluri manageriale.

Aprecierea eficientei stilului de management este o problema complexa, ea trebuie sa aiba in vedere caracteristicile specifice fiecarui manager si complexul de factori care influenteaza activitatea acestuia.

2.2 Tipologia managerilor din unitatile economice

Tipul de manager se defineste prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, aptitudinile si temperamentul proprii unei categorii de oameni, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului de management si ale comportamentului, deosebit de ale altor manageri. In procesul de management, omul si stilul adoptat nu pot fi separate, influentandu-se reciproc, managerii cu trasaturi esentiale asemanatoare adoptand acelasi stil de management. In majoritatea lucrarilor din literatura de specialitate stilul de management si tipologia managerilor sunt tratate in mod unilateral.

Tratarea separata a celor doua probleme are drept scop dorinta de a usura intelegerea lor.

Incadrarea unui manager intr-o anumita grupa tipologica se realizeaza dupa insusiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Daca avem in vedere numai aceasta insusire (temperamentul) tipurile de manageri sunt[19]: coleric, sanguinic, flegmatic si melancolic.

Tipul coleric, se caracterizeaza prin dezechilibru, se stapaneste greu in fapte si actiuni, dispune de o forta de actiune si entuziasm mari, adesea, are un comportament energic si hotarat, dispune de rezerve insemnate privind analiza si sinteza fenomenelor cu care se confrunta, este sociabil. Scopurile de mare insemnatate il stimuleaza in activitatea de management.

Tipul sanguinic, se adapteaza usor unor noi situatii, este energic si activ, poate crea discutii intre subordonati si sa echilibreze usor sistemul de relatii interumane si nu se avanta in mod riscant. Leaga prietenii usor, dar la fel de usor renunta la ele, nu este ambitios, dar nu ramane pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant in care isi desfasoara activitatea.

Tipul flegmatic, se caracterizeaza prin calmitate absoluta, este echilibrat in actiuni. Este meticulos si perseverent pana la obtinerea rezultatului propus, poate ajunge la performante remarcabile. Ca aspecte negative pot fi retinute: reactivitate redusa, procese afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate, etc.

Tipul melancolic ale carui caracteristici semnificative se refera la: rabdare, simt de analiza detaliata, constinciozitate, autoexigenta, etc. se integreaza mai greu in contextul social, nu suporta raporturi dure si relatii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt putin rezistenti din punct de vedere nervos, fiind predispusi la stari melancolice, indeosebi, in timpul situatiilor conflictuale. In legatura cu aprecierea propriei persoane manifesta neincredere, pesimism, nesiguranta, tristete, sentimentul de inferioritate. In alte lucrari, citandu-se autori straini, se prezinta si alte criterii dupa care se poate efectua o grupare a managerilor[20].

Astfel dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de subordonati, pot fi: manageri, care se straduiesc sa faca singuri toate lucrarile; manageri, care aproape ca nu fac nimic personal si manageri care efectueaza activitati exact atat cat se cuvine.

Dupa modul de adoptare a deciziilor pot fi: manageri care iau decizii singuri (exclusivisti), manageri care isi consulta in, prealabil, colaboratorii si subordonatii si apoi decid, managerii care decid si, apoi, solicita colaboratorilor si subordonatilor observatii si propuneri.

Dupa modul de manifestare a vointei, sunt: manageri cu vointa puternica si generosi, manageri cu vointa aparent slaba care se dovedesc eficienti, manageri fara vointa.

Dupa atitudine si comportament (criteriile cele mai raspandite in literatura noastra), se disting urmatoarele tipurile de manageri: participativ, participativ - autoritar si autoritar.

Tipul de manager participativ se caracterizeaza printr-o temeinica pregatire profesionala si in domeniul managementului, ceea ce-i permite abordarea complexa a tuturor problemelor in comun cu colaboratorii si subordonatii sai. Avand cunostinte solide din stiinta managementului si din domeniul profesional, pe baza autoritatii profesionale, isi poate impune punctul de vedere. In planul relatiilor interumane, asigura un climat fara tensiuni, favorabil desfasurarii activitatii, prin evaluarea corecta a contributiei fiecarui subordonat. Dispun de posibilitati mari de autocunostere, pe baza careia desfasoara o activitate continua de autoperfectionare. Acest tip de manager se straduieste sa-si realizeze cat mai bine atributiile sale, practica metoda delegarii ori de cate ori este nevoie pentru realizarea unor actiuni de anvergura, se preocupa de remarcarea persoanei sale, isi asuma responsabilitatile ce i se cuvin in cazul unui esec.

Tipul autoritar apreciaza totul prin prisma pozitiei sale, functia ocupata in sistemul de management al unitatii reprezinta un prilej de a se impune prin autoritatea formala conferita. Din teama de pretendenti la post, practica pe scara redusa "managementul prin delegare", iar pe plan relational, creeaza tensiuni in colectivul pe care-l coordoneaza, subordonatii au rezerve in ceea ce priveste initierea de noi metode de munca pentru realizarea propriilor atributii, pune accent deosebit pe indrumare si control.

Tipul participativ - autoritar combina, in proportii relativ egale, caracteristicile esentiale ale tipului participativ si autoritar. In plan relational acesta consulta subordonatii si practica metoda dereglarii dar adesea cu o nuanta de autoritate.

Pe baza criteriilor precizate mai sus, au fost stabilite si tipuri de manageri nedorite, astfel: manageri vesnic nemultumiti, certareti, care subapreciaza munca depusa si rezultatele obtinute de subordonati; arogant, care se crede autostiutor si inspira teama in randul subordonatilor; explozivi, care reactioneaza violent la orice intrebare a subordonatilor, iar acestia il evita cat mai mult posibil; manageri infideli, care nu se ataseaza de nimeni si pe care nu se poate conta.

2.3 Evaluarea stilului de management

Aprecierea unui stil de management reprezinta o problema destul de importanta si tot atat de complexa. Complexitatea problemei deriva atat din multitudinea factorilor ce influenteaza procesul managerial, cat si din implicatiile directe sau indirecte ale acestuia asupra rezultatelor economice ale unitatii economice.

Precizarea corecta a stilului de management, gruparea managerilor dupa anumite criterii, reprezinta puncte de plecare pentru orice analiza sau elaborare a metodologiei de cercetare a acestui fenomen.

Este cunoscut faptul ca practicarea unui anumit stil de management, pe langa rezultatele economice pe care le genereaza isi pune amprenta si asupra comportamentului colaboratorilor si a subordonatilor, fenomen ce se mentine o anumita perioada de timp dupa inlocuirea sa. Pentru evaluarea rezultatelor obtinute prin implementarea noului stil de management este necesara parcurgerea unei perioade de timp, determinata de amplitudinea caracteristicilor definitorii existente intre stilul practicat si cel care urmeaza a fi implementat. Cu cat amplitudinea este mai mare, cu atat perioada de timp necesara obtinerii rezultatelor caracteristice este mai indelungata.

Ignorarea acestui decalaj si evaluarea stilului de management dupa rezultatele imediate poate conduce la concluzii eronate, pentru ca fiecarui stil ii sunt proprii anumite tendinte si rezultatele imediate sunt influentate in mod substantial de cel aplicat anterior. Or, tocmai aceasta perioada de transformari in comportament este necesara sa se deruleze, ca apoi sa apara rezultatele caracteristice stilului implementat.

In activitatea de evaluare a stilului de management trebuie avut in vedere faptul ca managerii se incadreaza in anumite zone, mai mult sau mai putin omogene, avand drept caracteristica delimitativa, stilul practicat. In aceasta situatie, problema esentiala consta in gasirea si practicarea celui mai potrivit stil de management astfel incat managerul sa-si realizeze cu competenta sarcinile si atributiile ce-i revin. Abordarea si analiza acestei probleme trebuie efectuata in contextul influentei factorilor de mediu, care determina o anumita complexitate a procesului managerial, in sensul ca pentru fiecare situatie data si mai cu seama pentru cele extreme, se recomanda practicarea unui anumit stil de management. Practicarea unui alt stil de management decat cel impus de situatia data ar putea genera dificultati semnificative in procesul de management.

In unitatile economice, procesul de management se desfasoara sub imperativul a doua situatii distincte:

a) evenimentele se deruleaza in limita parametrilor normali;

b) in situatii de stres sau caracteristici de urgenta.

Practicarea unui stil de management "autoritar" cand evenimentele se desfasoara in conditii normale, nu se dovedeste eficient pentru ca determina o sensibila scadere a calitatii deciziilor prin reducerea participarii colaboratorilor si subordonatilor la fundamentarea lor; genereaza un climat de munca caruia ii corespund starile conflictuale; rezistenta neexprimata a subordonatilor etc. Intr-o situatie de incertitudine sau de urgenta, practicarea acestui stil s-a dovedit a fi mai potrivita, datorita perseverentei cu care actioneaza persoana care-l practica pentru atingerea scopurilor propuse, avand drept efecte diminuarea pagubelor provocate de influenta negativa a acestor evenimente.

Practicarea unui stil de management "democrat" cand evenimentele se desfasoara in conditii normale, fara stres sau situatii de urgenta, ofera o serie de avantaje cum ar fi: permite evaluarea problemelor decizionale cu mai mult discernamant; asigura o participare efectiva a subordonatilor la procesul managerial etc. Aplicarea acestui stil de management in cazul aparitiei unor evenimente neprevazute, ce impun un maxim de urgenta, ar determina adoptarea deciziilor cu intarziere, extinderea timpului de desfasurare a actiunilor, avand drept consecinte sporirea pagubelor, imposibilitatea de a obtine in timp util o imagine clara asupra evolutiei evenimentelor.

Din cele prezentate rezulta faptul ca, nerespectarea stilului de lucru al managementului corespunzator unei situatii date, va determina o reducere semnificativa a eficientei activitatii de management. Cu cat diferenta dintre stilul practicat de un manager si cel cerut de o situatie data este mai mare, cu atat modificarea sistemului de management este mai profunda si mai dificila. Schimbarea stilului de management nu este un lucru usor, dar cunoasterea necesitatii de a actiona intr-un anumit fel, in raport cu situatiile impuse, va contribui la intelegerea de catre manager a necesitatii modificarii propriului comportament si a stilului sau, astfel incat sa fie in concordanta cu desfasurarea evenimentelor. Rezulta, deci, gradul ridicat de dificultate intampinat in elaborarea unei metodologii care sa permita evaluarea fiecarui stil de management, ca pe aceasta baza sa se formuleze recomandari privind comportamentul si modalitatea de actiune cele mai potrivite ale managerilor.

Cu toate acestea, in literatura de specialitate este abordata problematica amintita. Metodologia de evaluare a stilului de management trebuie sa permita evidentierea a doua grupe de probleme: prima se refera la surprinderea diferentelor dintre subiecti, iar cea de-a doua se refera la legaturile ce exista intre stilul practicat si rezultatele obtinute de catre unitatea economica sau compartimentul pe care-l coordoneaza managerul in cauza.

Esenta problemei consta in definirea modalitatilor de conturare a relatiilor variabilei - stil de management - cu variabilele operative ale unitat Metodologia de evaluare a variabilei - stil de management -, propusa in literatura de specialitate, cuprinde urmatoarele faze[21]:

- definirea variabilei;

- inventarierea caracteristicilor

- proiectarea instrumentului de masurare (chestionar);

- precizarea regulilor de efectuare a calculelor

Stilul de management poate fi apreciat prin anumite instrumente de analiza diagnostic ale chestionarelor care permit managerului sa fie incadrat in anumite norme si criterii verificabile in activitatea de management a unitatii economice.

In efectuarea cuantificarilor ale stilului de management se recomanda considerarea unor trasaturi specifice cum ar fi: variabilele care formeaza obiectivul cuantificarii nu au un caracter concret, ele sunt de natura complexa si masurarea lor implica practicarea unor instrumente specifice; precizarea continutului variabilelor trebuie facuta in mod diferentiat; variabilele caracteristice managerului trebuie analizate in stransa legatura cu variabilele unitatii economice pentru a putea asigura utilitatea concluziilor ce urmeaza a fi formulate este necesar sa se lucreze cu esantioane reprezentative.

Avand in vedere continutul acestor trasaturi se pot elabora instrumentele de lucru care, in principal, se refera la chestionar si teste.

Chestionarele proiectate in acest scop, trebuie sa ofere posibilitatea masurarii numerice a tendintelor de baza, de comportament si atitudine, in concordanta cu sensul ipotezelor de lucru. In acest mod devine posibila masurarea tendintelor democratice si autoritare. In continuare, este important sa se delimiteze clar caracteristicile urmarite, cum ar fi, spre exemplu, cele referitoare la comportament si cele referitoare la atitudinile subiectilor chestionati. Chestionarul cuprinde doua parti: intr-una in care sunt formulate intrebari referitoare la caracteristicile comportamentului, iar in cealalta cele care au in vedere caracteristicile de atitudine.

Metodologia permite folosirea de chestionare diverse in functie de ponderea diferitelor sectoare de activitate in care se organizeaza cercetarea.

Comparabilitatea rezultatelor este asigurata numai daca se utilizeaza acelasi criteriu de clasificare pentru stilurile de management.