|
|
|
CULTURA ORGANIZATIONALA
Institutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane. Scolile de toate nivelurile, bibliotecile si biserica reprezinta principalele instrumente institutionale intr-o societate pentru crearea si pentru transmiterea ideologiilor si valorilor. Ele reprezinta cele mai importante organizatii culturale. La randul lor, toate aceste structuri opereaza, actioneaza sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele poseda o anumita cultura organizationala.
Bibliotecile se gasesc intr-o astfel de situatie, ele sunt organizatii specializate in pastrarea si comunicarea unor valori, dar in acelasi timp sunt caracterizate de o cultura specifica.
Cunoasterea culturii unei organizatii este determinanta pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angajatii accepta mai usor valorile organizatiei si au incredere in aceste valori.
Identificarea si evaluarea culturii organizationale a unei biblioteci este esentiala pentru ridicarea calitatii serviciilor oferite, mai ales in prezent, cand aceste structuri traverseaza o profunda criza, datorata in special lipsei resurselor financiare si a managerilor de profesie.
Desi majoritatea cercetarilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare la cultura organizationala pe care le vom prezenta in continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale si, deci, si pentru biblioteci, mai ales ca tendinta actuala este de a organiza si activitatea acestora pe principii de rentabilitate si de profit[1]
Astazi, cand informatia a devenit marfa, si inca una destul de scumpa, cand cititorii au devenit clienti, deosebirile dintre structurile de documentare si de informare si cele economice incep sa dispara. De altfel, si acestea din urma trec printr-o profunda schimbare, mai ales in ceea ce priveste sistemul de valori.
In prezent exista tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin eficacitate, prin eficienta, prin performanta si prin profit in structuri socio-economice in care prioritara devine satisfactia angajatilor si calitatea vietii. De asemenea, se poate observa trecerea de la organizatia de tip sistem inchis la cea de tip sistem deschis ce interactioneaza cu mediul, tendinta vizibila si in biblioteca.
Problema influentei culturii asupra organizarii si conducerii, asupra managementului in general trebuie analizata din doua puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al culturii organizationale.
Desi intre cele doua tipuri de culturi exista o relatie directa, desi ele se influenteaza reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natura diferita.
Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au observat diferente in practici si in valori[2] . Astfel, la nivel national, diferentele culturale constau mai mult in valori si mai putin in practici. La nivel de organizatie, diferentele culturale constau mai mult in practici si mai putin in valori.
S-a observat si un nivel de cultura ocupationala aflata undeva la jumatatea distantei dintre natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit ca o cultura nationala determina diferente in valori si in atitudini fata de munca mai mari decat pozitia din organizatie, profesia, varsta sau sexul.
Hofstede a gasit ca aceste diferente privind atat managerii cat si salariatii pot fi evidentiate cu ajutorul a patru dimensiuni:
1. individualism/colectivism;
2. distanta fata de putere (intensitatea puterii);
3. evitarea incertitudinii (gradul in care oamenii se simt amenintati in situatii noi);
4. masculinitate/feminitate.
Iata pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de natiuni insotite de cateva exemple.
In societatile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se impleteste cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezinta sisteme sociale fixe, rigide, in care oamenii apartin unor grupuri sau clanuri care le ofera grija si protectie, iar managementul este participativ.
In tarile caracterizate prin distanta mare fata de putere (Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezinta un act de insubordonare, seful este un autocrat, iar subordonatii asteapta ordine. In cealalta categorie, distanta mica fata de putere (Israel, Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea indeplini munca, seful este un democrat iar subordonatii asteapta sa fie consultati.
Pentru oamenii din tarile cu un grad inalt de evitare a incertitudinii 'ce este diferit este periculos', aici angajarea se face pe viata (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti 'ce este diferit este curios' iar mobilitatea locului de munca este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).
Natiunile de tip masculin precum
Japonia sau Anglia pun accentul pe dobandirea banilor si bunurilor materiale,
managerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin (Norvegia,
Suedia) pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe grija pentru acestia si pe
calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si cauta consensul.
Pentru stabilirea acestor caracteristici, in scopul compararii culturilor
nationale, specialistii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele
variabile culturale: valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori
ce cuprinde: omul teoretic, omul economic, omul estetic, omul social, omul
politic si omul religios.
Moris a incercat masurarea valorilor prin folosirea unor scari de evaluare pe care le-a numit moduri de viata, Sarnoff a impartit valorile in valori de realizare si de marire, iar Rokeach in terminale si in instrumentale.
S-a incercat si o abordare sistemica a culturii. Pentru a analiza diferentele si asemanarile culturale, aceasta abordare se concentreaza asupra a opt sisteme care alcatuiesc o cultura: inrudirea, educatia, economia, politica, religia, asociatiile, sanatatea si recreerea.
Altii au cautat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deosebit de complex, avand in vedere diversitatea culturilor si existenta in cadrul acestora a unor subculturi. Farmer si Richman arata ca societatile si organizatiile multiculturale sunt afectate de doua tipuri de variabile:
1. Variabile educational-culturale: nivelul de cultura generala, educatia, programele de dezvoltare, atitudinea fata de educatie.
2. Variabile socio-culturale: atitudinea fata de management, cooperarea, atitudinea fata de munca, atitudinea fata de bogatie si fata de castigul material, atitudinea fata de risc si fata de schimbare.
Pentru evaluarea culturala, Sitaram si Cogdell au realizat un sistem de clasificare a valorilor, in functie de nivelul de importanta in diferite grupuri culturale, ce cuprinde: valori primare, secundare, tertiare si neglijabile.
Desi cu ajutorul acestor metode si instrumente nu exista certitudinea ca se pot realiza evaluari culturale perfecte, ele pot fi deosebit de utile in diverse faze ale conducerii, in special pentru fundamentarea unor strategii importante.
Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si organizationale asupra comportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra comportamentului in munca. Tot ei au ajuns la concluzia ca o cultura organizationala nu sterge si nu diminueaza cultura nationala, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele nationale.
Cultura organizationala a devenit un termen de actualitate. El a aparut mai intai in literatura de limba engleza in anii ´60 si a intrat in limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman In cautarea excelentei.
Desi nu exista o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arata ca o cultura organizationala are urmatoarele caracteristici:
- holistica - un tot este mai mult decat suma partilor componente;
- determinata istoric - reflecta evolutia organizatiei;
- fundamentata din punct de vedere social - este creata si pastrata de un grup de oameni;
- greu de modificat.
Acelasi Hofstede defineste cultura organizationala ca 'programare mentala colectiva care deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii'.
Problema culturii organizationale este abordata si in literatura romaneasca, in special de profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un 'sistem de valori, de prezumtii, de credinte si de norme impartasite de membrii unei organizatii'[3]
Phyllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arata ca o cultura organizationala reprezinta 'un set unic de caracteristici care diferentiaza o organizatie de alta'. Si in conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende si actiuni[4]
In opinia noastra, cultura organizationala reprezinta armoni-zarea valorilor individuale in vederea orientarii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei.
Organizatiile isi dezvolta culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, in acelasi timp, o cultura poate fi responsabila de schimbarile mediului.
La randul sau cultura reflecta atitudinea pe care o are organizatia fata de schimbare. Aceasta atitudine poate fi:
· conservatoare - rezistenta la schimbari, hotarata sa 'faca lucrurile asa cum le-a facut intotdeauna';
· oportunista - urmarind fiecare ocazie de schimbare, fara a viza neaparat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei;
· intreprinzatoare - dezvoltand fara incetare noi programe si servicii;
· expansionista - hotarata sa-si mareasca numarul de beneficiari, clienti, membri.
De aceea, este foarte important ca o cultura sa fie explicit considerata intr-o evaluare interna a organizatiei.
Intr-o organizatie, cultura este similara personalitatii unui individ. Ea se transmite pe diverse cai, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaza comunicarea intre membrii organizatiei, standarde de etica sociala si de comportare.
Cercetarile asupra culturii corporatiilor indica faptul ca indivizii o percep ca avand caracteristici unice, care sunt relativ stabile in timp. Desi perceptiile individuale asupra fenomenelor din lumea obiectiva pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii organizatiei converg. Adica, indivizii cu nivel de cultura diferit sau de pe diferite niveluri ierarhice ale organizatiei tind sa fie de acord cu aspectele importante ale culturii.
Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul sau de activitate, din prioritatile si tipul de oameni implicati (membri ai comitetului, personal sau clienti) si poate fi axata pe:
· un individ sau un grup restrans - creata in jurul unei personalitati anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau in jurul unei mici grupari; · un grup - accentuand ideea de ajutor mutual, implicand toti membrii in decizii si sarcini;
· servicii sau activitati - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitati pentru beneficiari/membri;
· sarcini - cu accent pe indeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.
Pentru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici:
1. Autonomia individuala. Gradul de responsabilitate, de independenta si facilitatile oferite pentru exercitarea initiativelor pe care le au indivizii intr-o organizatie.
2. Structura. Numarul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea angajatilor.
3. Suport. Gradul de asistenta si facilitatile oferite de manageri subordonatilor.
4. Identificare. Gradul in care angajatii se identifica cu organizatia sau cu domeniul lor profesional.
5. Recompensarea performantelor. Modul in care se acorda recompensele.
6. Toleranta conflictelor. Gradul in care sunt tolerate conflictele in relatiile dintre persoane si dintre grupuri de lucru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fata de neintelegerile aparute.
7. Toleranta riscului. Gradul in care angajatii sunt incurajati sa fie agresivi in sensul bun al cuvantului, inventivi si cauta riscul.
Toate acestea determina o apreciere globala asupra unei culturi organizationale.
In multe organizatii, culturile se identifica cu cele ale unor persoane care reprezinta adevarate exemple de viata si care influenteaza valorile majore ale organizatiei. In mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. Cercetarile asupra valorilor noilor companii indica faptul ca in aproape jumatate dintre ele valorile companiei reflecta valorile managerului. In celelalte, valorile se dezvolta in functie de mediul in care opereaza organizatia si in functie de motivatia angajatilor.
In general pot fi identificate patru elemente care influenteaza o cultura organizationala: istoria, mediul, personalul si socializarea.
Istoria. Trecutul organizatiei influenteaza hotarator cultura acesteia. Valorile create si transmise in timp de lideri puternici se intaresc prin acumularea de experienta si rezista la schimbare. Managerii de la Walt Disney acorda si astazi o atentie deosebita ordinii si curateniei datorita viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra tinutei angajatilor sunt inca de actualitate la IBM, dupa 30 de ani de la moartea fondatorului. Un alt exemplu il reprezinta Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani in urma.
De asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizationala a Bibliotecii Centrale Universitare din Bucuresti. Personalitati cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C. Radulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea Tomescu au marcat existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale puternice.
Acest lucru a facut ca Biblioteca Centrala Universitara sa devina o institutie de prim rang in cultura romaneasca, o structura care s-a bucurat intotdeauna de increderea si de aprecierea utilizatorilor sai.
Opiniile lui Nicolae Iorga sau Emil
Cioran sunt edificatoare in acest sens: 'La Fundatie am petrecut lungi ore
de lucru placut. se lucreaza cu placere in aceste sali
largi, bine aerisite, in liniste adanca si solemna/./. Este una din
putinele institutii in care se vede rezultatul binefacator al unei
supravegheri continue si serioase' arata marele savant, iar Cioran
spune: 'sunt creatia Bibliotecii Fundatiei Carol'.
Mediul. Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol
important in formarea culturii. In cazul AT&T, formalizarea ridicata
si aversiunea fata de risc a fost in mare parte rezultatul
pastrarii pentru o lunga perioada de timp a mediului in
care compania si-a desfasurat activitatea. Astazi compania nu se mai
poate adaposti sub puterea monopolului si cultura ei trebuie
schimbata. Problema este daca
aceasta schimbare poate fi facuta destul de repede pentru a
asigura supravietuirea companiei.
Personalul. Organizatiile tind sa angajeze indivizi care poseda valori asemanatoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important in procesul de selectie. De exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a US releva faptul ca in deciziile de selectie au cantarit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, legaturile politice decat absolvirea unei scoli superioare. In alte organizatii deciziile de angajare sau de promovare depind mai mult de felul in care oamenii se potrivesc normelor organizationale si mai putin de obiectivele acesteia.
Socializarea. Companiile cu o cultura puternica acorda o mare importanta procesului de initiere si de indoctrinare a noilor angajati. Se poate intampla ca noii angajati sa nu fie compatibili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia sa fie ajutati sa se adapteze si sa adopte cultura organizationala. Acesta este procesul de socializare. Socializarea poate fi realizata intr-o abordare informala, individuala sau formala. Probabil ca dorinta de invatare este mai mare in abordarile de tip formal unde accentul se pune pe creativitatea individuala, dar si grupurile informale pot avea o influenta hotaratoare asupra noilor angajati.
Culturile organizationale pot fi grupate in functie de anumite caracteristici. Autorii lucrarii Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizatiilor dupa urmatoarele doua dimensiuni[5]
1. Gradul de risc in activitatea companiei.
2. Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.
Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt:
1. Cultura Macho. In aceasta cultura concurenta este ridicata, feedback-ul este ridicat, lucrul in echipa nu este ridicat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperarii este ignorata, nu exista posibilitatea de a invata din greseli. Exista tendinta de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili.
Un astfel de tip de cultura au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe in constructii, filmele cu bugete foarte mari.
2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scazut, feedback-ul este rapid, munca reprezinta cheia succesului. Recompensele reprezinta mijloace motivationale importante. Deoarece exista un volum mare de munca se lucreaza in echipa iar angajatii sunt prieteni.
Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
3. Bet your company (de tip pariu). In aceasta situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile sa fie foarte corecte, activitatea se desfasoara lent si cu multa prudenta.
Astfel de cultura ar trebui sa aiba companiile petroliere, bancile de investitii, firmele de proiectare.
4. Cultura de tip proces. Intr-o astfel de cultura riscul este scazut, feedback-ul este lent, angajatii se concentreaza mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati spre detaliu.
Bancile, societatile de asigurari, agentiile guvernamentale poseda o astfel de cultura.
In cercetarile sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor organizationale[6] :
Orientare spre proces/rezultate
In primele oamenii evita riscurile si fac eforturi limitate in munca deoarece fiecare zi seamana cu cealalta.
In culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine in situatii noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel.
Orientate spre salariati/munca
In culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate in considerare de catre organizatie, deciziile importante tind sa fie luate de grupuri si de comitete (management participativ).
In cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternica presiune pentru a-si perfectiona munca, ei percep organizatia ca interesata doar de locul de munca, nu si de bunastarea lor si a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).
Culturi de tip limitat/profesional
Angajatii culturilor de tip limitat simt ca normele organizatiei cuprind comportarea lor atat acasa cat si la serviciu, compania ia in considerare aspectele sociale tot atat de mult ca si competenta profesionala, planificarea nu reprezinta o functie importanta.
Membrii culturilor de tip profesional considera ca viata lor particulara nu are legatura cu organizatia, iar aceasta angajeaza oameni numai pe baza competentei, ei gandesc in perspectiva.
Sisteme deschise/inchise
In sistemele deschise atat organizatia cat si angajatii sunt deschisi fata de noii veniti si fata de straini, oricine trebuie sa-si gaseasca un loc in organizatie, noii salariati au nevoie de cateva zile pentru a se integra.
In sistemele inchise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaza culturii respective, iar noii angajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.
Culturi de tip control slab/control intens
Aici oamenii nu se gandesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre companie si despre munca sunt frecvente. In cele de tip control intens activitatea este orientata spre costuri, programarea sedintelor este respectata cu strictete iar glumele sunt rare.
Culturi programatice/normative
Culturile programatice sunt orientate spre piata, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clientilor, rezultatele sunt mai importante decat procedurile, in materie de etica a afacerilor predomina o atitudine pragmatica, nu una dogmatica.
In culturile normative accentul se pune pe urmarirea corecta a procedurilor, care sunt mai importante decat rezultatele; in ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
In cercetarile sale, Hofstede a observat anumite corelatii intre dimensiunile culturii nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, in societatile cu un indice redus de evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat ca distanta mare fata de putere este asociata cu orientarea catre proces, iar distanta mica cu orientarea catre rezultate. Nu s-au gasit relatii intre dimensiunile culturii organizationale si dimensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.
Evident ca aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales ca intr-o organizatie pot exista mai multe tipuri de culturi, la fel cum se intampla si la nivel national, totusi aceste caracteristici ajuta managerii in identificarea subculturilor in cadrul organizatiei, in identificarea conflictului cultural dintre parteneri si in evaluarea culturii in propria organizatie.
In conceptia noastra, cultura organizationala care se potriveste cel mai bine momentului intr-o biblioteca ar putea fi una de tip sistem deschis, orientata catre salariati, adica accentul sa se puna pe aspectele sociale, pe calitatea vietii, iar managementul sa fie unul de tip participativ.
Sandy Adirondack clasifica culturile dupa gradul de formalism organizational[7]
Organizatiile informale tind sa fie mici dar dinamice, activate de catre retele bazate pe prietenie sau interese comune, utilizand canale de informare informala. Activitatea este dictata de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau nu pentru organizatie. Daca oamenii nu fac ceea ce trebuie sa faca sunt aplicate sanctiuni informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.
Organizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joaca un rol mult mai mare si aceste organizatii sunt mai stabile decat cele informale, au tinte clare, fise de post si canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizatie se bazeaza pe criterii obiective. Exista reguli, controale si, in ultima instanta, masuri disciplinare daca oamenii nu au facut ceea ce trebuia sa faca.
In multe organizatii poate fi sesizata tranzitia de la informal la formal. Aceasta trecere poate fi dificila, in special in situatia in care unei organizatii care inca functioneaza pe baze informale ii sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau daca o parte a personalului sau a clientilor vrea sa continue sa opereze intr-un cadru informal chiar daca organizatia e prea mare ca sa mai poata functiona eficient in acest sistem.
Pentru manageri este foarte important sa admita ca stilul de management compatibil cu o organizatie informala este foarte putin probabil sa fie adecvat unei organizatii formale.
Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezinta o alta problema la fel de complexa ca si cea la nivel national. O astfel de analiza se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afara. O examinare a culturii din afara poate fi superficiala, dar utila. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul in care angajatii isi petrec timpul liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticarii din afara este obiectivitatea.
O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui sa fie intr-o astfel de situatie observatori, nu judecatori. Acest tip de analiza poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.
Eficienta ar fi o combinatie intre cele doua metode.
Rolul evaluarii este acela de a surprinde slabiciunile unei culturi care, in cele mai multe organizatii, pot fi:
1. Izolarea organizatiei.
2. Interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obtinerea unor rezultate imediate.
3. Probleme de morala. Felul in care organizatia trateaza oamenii.
4. Existenta mai multor subculturi in cadrul organizatiei, ceea ce determina greutati in obtinerea consensului.
5. Izbucniri emotionale. Apar in culturile slabe datorita problemelor de la locul de munca sau datorita problemelor personale.
Cunoasterea acestor aspecte este deosebit de importanta pentru manageri, deoarece cultura, asa cum aratam, influenteaza fundamental actiunile viitoare ale organizatiei.
Uneori redresarea unei organizatii nu este posibila decat prin schimbarea culturii, operatie extrem de costisitoare si de riscanta.
Centrul de Analiza a Managementului (
Specialistii au ajuns la concluzia ca schimbarea cu succes a unei culturi organizationale necesita cel putin 15 ani, de aceea argumentele trebuie sa fie foarte serioase. Allan Kennedy, un specialist american in domeniu, retine cinci motive care pot justifica schimbarea de cultura intr-o organizatie[8]
1. Valori puternice dar care nu se potrivesc mediului.
2. Compania nu poate face fata concurentei.
3. Activitatea este nerentabila.
4. Compania urmeaza sa fuzioneze cu alte companii foarte mari.
5. Compania este mica dar se dezvolta rapid.
1. Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei.
2. Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate.
3. Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare.
4. Promovarea noilor valori.
5. Alegerea oamenilor care sa se ocupe de implementarea noilor valori.
6. Utilizarea acelor parghii financiare si relatii interne care sa determine angajatii sa adopte valorile noii culturi.
Din cauza costului, timpului, dificultatilor pe care le implica schimbarea culturii, foarte multi cred ca este mai usoara inlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se bazeaza pe ideea ca cele mai multe organizatii angajeaza oameni care se potrivesc normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor 'implantate' acestora.
Asa cum rezulta din aceasta analiza, sarcina bibliotecii va fi nu numai de a crea si transmite valori, norme, reguli si cunostinte clientilor ci si de a-si forma o cultura organizationala proprie puternica ce va duce la cresterea performantelor. Viitorul ei depinde de modul in care va sti sa foloseasca realizarile informaticii si de tipul culturii organizationale pe care il va adopta sau crea.
Din pacate, astazi la noi
cultura si institutiile sale se gasesc la periferia preocuparilor.
Acest lucru ar trebui sa ne ingrijoreze pe fiecare dintre noi, pentru
ca asa cum arata un renumit scriitor roman contemporan, 'fara
cultura istoria unui popor nu mai e decat un sir de intamplari.
[1] McKEE, Bob. Planing library service.
[2]
HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti:
Ed. Economica, 1996, p. 17.
[3] IONESCU, Gh.
Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed. Economica,
1996, p. 26.
[4]
[5] KENNEDY,
A. A. Corporate Cultures.
[6]
HOFSTEDE, Op. cit., p. 216.
[7]
[8] KENNEDY, Op. cit., p. 70.
