|
|
|
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Prin reproiectare[1] se asigura atat o flexibilitate a sistemului de management, cat si o amplificare a capacitatii acestuia de a recepta, sustine si aplica noul, generat de schimbare.
1 Reproiectarea subsistemului organizatoric
Structurarea unei organizatii este un proces continuu de stabilire a activitatilor necesare realizarii obiectivelor de repartizare pe grupuri si persoane a responsabilitatilor pe care le incumba activitatile respective, de specificare a relatiilor ce trebuie angajate si mentinute intre grupurile si persoanele care alcatuiesc organizatia in desfasurarea activitatilor acesteia.
Prin modul in care este conceputa si functioneaza, structura organizatiei influenteaza nemijlocit aplicarea modelului de management strategic, facilitandu-l si accelerandu-l sau, dimpotriva, stanjenindu-l pana la anulare.
Structura a fost primul element al organizatiei asupra caruia s-au facut studii amanuntite pentru a se determina relatia sa cu strategia organizatiei si implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce marcheaza inceputul acestor studii este Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler si a aparut in anul 1962. Dupa studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona ca"structura urmeaza strategia". O schimbare a strategiei impune o modificare a felului in care este structurata organizatia, pentru ca vechea structura impiedica, la un moment dat, dezvoltarea normala si performanta economica.
Paralel cu lucrarea lui Chandler au aparut, in aceeasi perioada a anilor '60, lucrari ce sustineau contrariul: strategia este determinata de structura. Altfel spus, o organizatie isi va alege strategia care este cea mai potrivita cu structura existenta. Relatia este uneori impusa de o structura dictata de specificul produsului. Anii '80 au produs relativa "impacare" a abordarilor. Lucrarile aparute au sugerat ca strategia si structura se influenteaza reciproc, ambele
fiind subsisteme ale organizatiei.
Prin urmare, relatia nu este nici de forma strategie - structura, nici structura - strategie, ci o relatie dialectica, in care influentele sunt reciproce . Preexistenta unei structuri organizatorice conditioneaza formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei si a modelului de management strategic presupune operarea unor modificari structurale in vederea unei mai bune adaptari a structurii organizatorice si a sistemului de management la noul tip de strategie.
Dezvoltarea unui sistem organizatoric care sa raspunda, in cat mai mare masura, cerintelor noii strategii este, in mod evident, necesara.
Demersul comporta cateva etape care se succed logic:
.. Conceperea si functionarea sistemului organizatoric.
.. Analiza sistemului organizatoric.
.. Perfectionarea sistemului organizatoric.
.. Implementarea solutiilor organizatorice.
.. Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice.
Conceperea si functionarea sistemului organizatoric presupune urmatoarele aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post); numarul de posturi si functii si denumirea acestora; numarul si denumirea compartimentelor functionale si operationale; incadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor functionale si operationale; numarul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhica medie; ponderea ierarhica medie a structurii de management si a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhica medie a structurii de productie; principalele categorii de relatii organizatorice existente in actuala structura organizatorica; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de functiuni (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activitatilor necesare pentru realizarea lor.
Analiza sistemului organizatoric. Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere si functionare a sistemului organizatoric.
Perfectionarea sistemului organizatoric. Aceasta etapa presupune urmatoarele aspecte:
.. Modalitati de perfectionare
.. delimitarea si dimensionarea corespunzatoare, functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizare acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni);
.. determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context, infiintarea/desfiintarea/comasarea de posturi);
.. infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale;
.. determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala in functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie;
.. echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic;
.. aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice;
.. "imbogatirea" si "largirea" posturilor;
.. proliferarea relatiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip functional;
.. stabilirea tipului de structura organizatorica.
.. Inserarea acestor modificari in documente organizatorice - regulament de organizare si functionare, organigrama, fise de post etc.
Implementarea solutiilor organizatorice. Aceasta etapa presupune urmatoarele aspecte:
.. dezbaterea continutului si necesitatii solutiilor organizatorice in mediul aplicativ, in vederea intelegerii acestora si obtinerii adeziunii de fond fata de schimbare;
.. formarea unei culturi economice si manageriale adecvate a personalului.
Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice presupune determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate, cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.
Structura organizatorica[2] influenteaza intr-o masura hotaratoare functionalitatea sistemului de management si are un rol vital in orientarea si desfasurarea eficienta a activitatii in vederea realizarii scopurilor si obiectivelor organizatiei. Ea defineste conditiile de exercitare a autoritatii in organizatie, iar prin supletea sau rigiditatea sa poate accelera sau incetini circulatia informatiei si luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatorica poate, deci, sa faciliteze sau, dimpotriva, sa impieteze asupra implementarii strategiei si a modelului de management strategic.
2 Reproiectarea subsistemului informational
Schimbarea structurii organizatorice determina in mod automat si schimbarea sistemului informational intrucat au aceleasi puncte de pornire - sistemul de obiective si cel al activitatilor necesare realizarii obiectivelor.
Proiectarea sistemului informational specific monitorizarii procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmand cateva reguli generale, valabile pentru orice sistem informational:
.. informatiile sa reflecte cele mai semnificative aspecte si variabile strategice,precum si simptome timpurii ale unor tendinte care se vor accentua si vor influenta in masura crescanda procesul implementarii strategice;
.. volumul informatiilor vehiculate sa fie judicios stabilit, stiut fiind ca excesul de informatii determina suprasaturarea informationala a managerilor, neutilizarea unui mare numar de informatii si costuri mari ale sistemului informational, iar penuria de informatii impiedica monitorizarea adecvata a procesului de aplicare a modelului de management strategic;
.. culegerea si transmiterea informatiilor sa se faca cu frecventa adecvata, pentru a permite luarea in timp util a deciziilor corective si a nu incarca in mod inutil costurile sistemului;
.. fluxul de informatii sa fie cat mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informarilor etc. sa fie, de asemenea, simpla si sa evidentieze cele mai relevante informatii;
.. sistemul informational strategic sa se concentreze asupra culegerii si transmiterii informatiilor care le releva semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminenta a unor situatii nedorite, care pot intarzia procesul de aplicare a strategiei sau il pot abate de pe cursul stabilit;
.. sistemul informational strategic sa evidentieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic si sa permita, astfel, managerilor destinatari ai informatiilor respective sa isi concentreze asupra acestor abateri deciziile si actiunile corective.
Si in acest domeniu se recomanda o abordare secventiala, dupa cum
urmeaza:
.. Secventa I - Declansarea studiului de rationalizare.
.. Secventa II - Prezentarea sistemului informational existent.
.. Secventa III - Analiza sistemului informational existent.
.. Secventa IV - Proiectarea/reproiectarea sistemului informational existent.
.. Secventa V - Operationalizarea modalitatilor de reproiectare.
Secventa 1 - Declansarea studiului de rationalizare
Este etapa in care:
.. se precizeaza elementele care declanseaza reproiectarea sistemului informational (restructurarea firmei, initierea actiunii de remodelare manageriala de ansamblu, achizitionarea si introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfunctionalitati majore in derularea unor activitati, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregatire manageriala s.a.);
.. se stabileste sfera de cuprindere a studiului - generala sau partiala - pornindu-se de la deficientele manifestate si cauzele care le-au generat;
.. se dimensioneaza colectivul (echipa) care asigura reproiectarea informationala;
.. se determina resursele materiale si financiare ce urmeaza a fi angajate in derularea actiunii de reproiectare;
.. se precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a proiectului de nou sistem informational;
.. se stabilesc obiectivele actiunii de remodelare (economice si informationale) ce se integreaza in ansamblul obiectivelor firmei.
Secventa II - Prezentarea sistemului informational existent
Practic, in cadrul acestei etape se culeg si se inregistreaza informatii referitoare la maniera de concepere si functionare a sistemului informational, precum si la configuratia de detaliu a acestuia. In categoria celor mai semnificative actiuni circumscrise secventei de mai sus se includ:
.. caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informational si evidentierea unor atuuri si vulnerabilitati generale;
.. precizarea principalelor categorii de informatii vehiculate in cadrul domeniului investigat;
.. inventarierea situatiilor informationale (documentelor) folosite;
.. evidentierea fluxurilor si circuitelor informationale parcurse de situatiile informationale utilizate in sistem;
.. reprezentarea grafica a acestora;
.. precizarea procedurilor informationale utilizate in tratarea informatiilor;
.. evidentierea si caracterizarea mijloacelor de tratare a informatiilor (manuale sau automatizate), a aplicatiilor informatice realizate si, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management si executie.
Secventa III - Analiza sistemului informational existent
Secventa IV - Proiectarea/reproiectarea sistemului informational
Elementele de analiza a sistemului informational, tendintele manifestate in acest domeniu precum si exigentele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuratii a sistemului informational.
Pentru aceasta se actioneaza in urmatoarele directii:
.. se stabileste configuratia de ansamblu a sistemului informational prin definirea componentelor principale ale acestuia - categorii principale de informatii, proceduri informationale, documente ce urmeaza a fi folosite, mijloace de tratare a informatiilor - toate axate pe respectarea cerintelor impuse de managementul stiintific;
.. se precizeaza configuratia de detaliu a sistemului informational, respectiv schimbarile ce intervin la nivelul fiecarei componente a acestuia;
.. se determina eficienta solutiilor de remodelare informationala propuse, atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ (necuantificata), precum si impactul asupra functionalitatii celorlalte componente manageriale.
Secventa V - Operationalizarea modalitatilor de reproiectare
Implementarea solutiilor de perfectionare implica:
.. asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane s.a.);
.. pregatirea climatului din cadrul firmei - organizational si motivational - solicitat de implementarea mai putin "dureroasa" a modalitatilor informationale preconizate;
.. efectuarea unor corectii pe parcursul aplicarii noii configuratii de sistem informational, daca situatiile concrete le impun;
.. determinarea eficientei efectiv obtinute in urma operationalizarii unor indicatori specifici si clasici.
3 Reproiectarea subsistemului metodologic
Mutatiile importante care au loc in mediul de afaceri intern si extern al firmelor determina managementul sa actioneze pentru a identifica o parte importanta din factorii care influenteaza continutul proceselor de management si de executie. Pentru aceasta managerii apeleaza la metode si tehnici specifice reglarii activitatii firmei in functie de particularitatile mediului extern si intern. Astfel creste numarul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alaturi de metodele traditionale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar si altele care sa permita implementarea schimbarilor organizationale cu implicarea directa a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq etc., accentuand dimensiunea participativa a managementului.
Diversitatea metodelor si tehnicilor enumerate evidentiaza faptul ca utilizarea lor trebuie sa fie, pe de o parte, cuprinzatoare, in sensul de a apela concomitent la intregul registru disponibil, iar pe de alta parte, unitara, coerenta, ceea ce semnifica punerea de acord a solutiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode si tehnici diferite.
Este evident faptul ca succesul modelului de management strategic depinde de abilitatile managementului de a identifica si folosi unele metode si tehnici de management. De exemplu, nu se poate incepe procesul elaborarii modelului fara elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern si situatiei economico-financiare a organizatiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT etc. Resursele umane din compartimen-tele de specialitate sunt cele care elaboreaza aceste cercetari si studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbarii in general si in procesul de management in special.
De asemenea, personalul poate avea initiativa, in sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizate in cadrul organizatiei in diferite faze ale procesului schimbarii.
4 Reproiectarea subsistemului decizional
Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru intarirea capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa conduca la o eficienta si la o competitivitate sporite.
Calitatea deciziilor intr-o organizatie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregatire al managerilor, pana la modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatiei respective.
Cunoasterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiza aprofundata a lor la nivelul organizatiei, pentru ca la anumite intervale sa poata fi luate masuri de perfectionare, in functie de noua strategie, de noile conditii create in mediul ambiant extern in cadrul caruia functioneaza organizatia respectiva. Analiza trebuie sa vizeze procesele de management in ansamblul lor, intrucat procesele decizionale sunt in stransa legatura cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare si functionare a vehicularii informatiilor, cu procesele motivationale, cu tipul de conducator si stilul de management si cu alte componente ale sistemului de management al organizatiei.
Remodelarea decizionala succede implementarea instrumentarului managerial si urmareste crearea unor conditii propice pentru adoptarea si aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra functionalitatii domeniilor conduse.
Mai mult decat atat, un asemenea demers trebuie integrat in metodologia de reproiectare manageriala pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficientei.
Intr-o prima secventa se asigura o prezentare detaliata a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competenta etc.); deciziile adoptate intr-un anumit interval de timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; functiile manageriale si functiunile firmei "afectate" nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regasite in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la decident si deciziile adoptate (activitatea sa decizionala).
A doua secventa este destinata analizei sistemului decizional.
Concluziile etapei precedente permit formularea unor solutii de perfectionare a componentei decizionale a managementului.
5 Realizarea trainingului managerial
Urmare logica a definitivarii reproiectarii sistemului de management, implementarea ridica si multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toti salariatii unei organizatii sa-si modifice integral sau partial modul de a gandi, decide, comporta, si actiona in cadrul firmei. Pentru aceasta salariatii trebuie in primul rand sa cunoasca modificarile care trebuie realizate in sistemul de management al firmei si sa-si insuseasca conceptele manageriale necesare pentru a putea intelege mai bine schimbarile preconizate.
In acest scop, se organizeaza sedinte speciale de training axate pe problematica managementului la care sa participe toti salariatii. Este esential ca la aceste sedinte sa participe managerii de nivel superior, in frunte cu managerul general pentru a sublinia importanta deosebita a noului sistem managerial si gradul mare de implicare manageriala a acestora.
