Sisteme de remuneratie

Sisteme de remuneratie

Fara indoiala, remuneratia muncii afecteaza concomitent organizatia (respectiv echilibrul financiar si social pe termen lung) si angajatii (situatia financiara, satisfactia si, implicit, motivatia lor). In aceste conditii, remuneratia trebuie inteleasa - si tratata - drept o importanta parghie de reglaj economic si social care trebuie, in consecinta, 'manipulata' cu foarte mare grija, folosind reguli cat mai rationale, respectiv, un sistem de remuneratie care, pentru a fi eficient, trebuie sa

asigure 'arbitrajul' intre:

• remunerarea (recompensarea) fiecarui post din structura organizatorica a organizatiei in asa fel incat toate posturile sa fie solicitate si, implicit, ocupate;
• remunerarea (recompensarea) potentialului fiecarui angajat, a performantelor sale, in asa fel incat sa fie stimulata evolutia profesionala, performanta inalta;
• asigurarea unor avantaje sociale, in buna masura independente de prestatia angajatului.

In acest scop, sistemul de remuneratie trebuie sa fie in asa fel proiectat incat sa aiba urmatoarele caracteristici:

1. Se bazeaza pe un triplu echilibru intre:

a) rationalitate bugetara, respectiv, nivelul masei salariale;

b) competitivitate externa;

c) echitate interna.

Neglijarea oricareia din cele trei variabile atrage dupa sine, pe termen mediu si lung, distorsiuni majore la nivelul performantelor economice ale organizatiei[1].

De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitatile reale ale firmei ii va pune in pericol capacitatea de plata; remuneratiile individuale care nu tin cont de pretul de pe piata muncii pericliteaza organizatia prin doua disfunctii grave: angajarile se fac cu tot mai mare greutate si cu compromisuri tot mai mari din lipsa de candidati si se inregistreaza tot mai frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din intreprindere; in fine, motivatia este puternic determinata de sentimentul de justitie si echilibru fata de remuneratii si responsabilitati.

2. Cele trei principale restrictii sau variabile de care trebuie sa se tina seama sunt strans corelate intre ele. Actiunile asupra unei variabile le F afecteaza, implicit, si pe celelalte doua.

Trebuie insa mentionat ca exista si alte variabile (ce trebuie avute in vedere) care afecteaza, la fel de prompt, sistemul de remuneratie; de exemplu: dezvoltarea activitatii, modificarea sistemului de promovare etc.

In fine, dinamismul si adaptabilitatea trebuie sa fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 4). In acest sens, sistemul trebuie sa reactioneze, sa-si reajusteze parametrii, ori de cate ori se inregistreaza:

schimbari in mediul ambiant al intreprinderii care afecteaza, in final, marimea remuneratiilor, indiferent de natura lor (economica, juridica etc.);

modificari semnificative ale varstei populatiei salariate;

evolutii in gradul de pregatire si, implicit, ale potentialului angajatilor etc.

Chiar daca sistemul de remuneratie este complex si dinamic sau poate tocmai de aceea, conducerea organizatiei trebuie sa elaboreze proceduri de stabilire si modificare a salariilor (remuneratiilor) cat mai simple, posibil a fi intelese si, implicit, acceptate de toti angajatii.

'Secretul remuneratiilor, pastrat intr-un mare numar de intreprinderi, nu este decat un paleativ echivoc in absenta echilibrului (si a claritatii sistemului - n.a.)', spune un cunoscut specialist francez.

Figura 4 Sistemul de remuneratie - un sistem dinamic

Un sistem de remuneratie nu poate fi neutru. Orice sistem actioneaza intr-un anume fel asupra capacitatii organizatiei de a satisface, a motiva, a atrage si a fideliza salariatii, asa cum am vazut. Intreprinderea nu are decat de castigat de pe urma unei analize profunde a relatiei dintre sistemul de remuneratie si modelele de comportament ale salariatilor. Performanta economica depinde in mare masura de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneratie este si o reflectare a culturii organizatiei. A aborda gestiunea remuneratiei printr-o optica strategica necesita, ca urmare, o reflectie multidimensionala care sa permita, in acelasi timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariatilor si analiza echilibrului organizatiei, pentru a satisface exigentele prezentate mai sus.

1 Principii de baza ale politicii de remuneratie

Inainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneratie este necesara o analiza a principiilor de baza ale acestui sistem, cu scopul de a lamuri cadrul general si a stabili referinte comune pentru participantii la schimb.

Pentru a fi eficient, un sistem de remuneratie trebuie sa influenteze perceptiile si convingerile salariatilor astfel incat sa determine comportamentele dorite. Perceptiile individuale si convingerile fiecaruia cu privire la intreprindere sunt, in parte, rezultatul practicilor organizatiei si sistemului de valoare care o sustin. Trebuie sa recunoastem insa ca, de cele mai multe ori, organizatiile nu explica prea clar principiile pe baza carora si-au conceput sistemul de remuneratie. In aceste conditii, este firesc ca angajatii sa-si creeze propriile lor explicatii pornind de la actiuni izolate si de la cazurile particulare pe care le cunosc. In aceasta situatie exista riscul zvonurilor, neintelegerilor si nemultumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face sa esueze unele reforme dorite.

Intreprinderea are interesul sa prezinte clar principiile care anima politica salariala si care trebuie sa fie prezentate in mod politic si cu regularitate.

Aceasta este conditia necesara a unui climat de incredere deoarece salariatii se pot baza pe angajamentele pe care si le ia astfel organizatia.

Pentru elaborarea principiilor de baza trebuie studiate mai multe domenii-cheie, acest fapt realizandu-se, de obicei, prin analiza a doua axe strategice: echitatea si performanta.

De altfel, a anunta noilor angajati o remuneratie mai avantajoasa decat aceea a pietei poate avea un dublu efect:

• salarii ridicate la angajare risca sa conduca ulterior la o plafonare foarte rapida, intotdeauna sursa de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltarii carierei;
• salariatii aflati pe acelasi nivel pot gasi inechitabil ca ultimul angajat sa primeasca un salariu pentru care ei au asteptat mult timp sa-l obtina sau pe care nu l-au obtinut inca.

A incerca sa fii lider in materie de remuneratie inseamna a incerca sa obtii o diferentiere a sistemului in ansamblul sau sau a unor aspecte particulare ale remuneratiei globale. De altfel, nu este de dorit sa fii lider pentru o categorie aparte de salariati, deoarece apare astfel riscul de a da nastere unui sentiment de inechitate si deci de insatisfactie.

Echitatea interna este un principiu esential in raport cu care intreprinderea trebuie sa aiba o pozitie clara. Aceasta nu reprezinta o alternativa la echitatea externa, ci este o alegere care trebuie tratata de o maniera autonoma si care determina politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneratie.

1.1 Echitatea externa si interna

Adesea exista tendinta de a considera propria remuneratie ca mai putin avantajoasa decat a altora, chiar daca avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. In fata riscurilor antrenate de acest fapt, intreprinderea poate incerca sa-si consolideze o pozitie de lider pentru a crea un avantaj competitiv si, in special, pentru a atrage si fideliza personalul. Totodata, reprezinta si un mijloc pentru a dezvolta o cultura a excelentei, insa nu exista decat o singura intreprindere care poate sa detina cu adevarat pozitia de lider. O eroare de apreciere pe acest plan risca sa toceasca increderea salariatilor fata de politicile concepute de departamentul resurselor umane.

1.2 Raportul salariu-performanta

Dincolo de simpla afirmatie ca o parte a remuneratiei se bazeaza pe performanta, este necesar ca intreprinderea sa-si fixeze principii care sa o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.

IBM, unde performanta individuala este valorizata, pune accentul pe aprecierea performantelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la randul lor, pe responsabilitatea individuala.

Daca, dimpotriva, un grup incurajeaza munca in echipa si valorificarea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul sa retina drept principiu performantele individuale.

Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile intr-o intreprindere in era postindustriala reprezinta unul dintre exercitiile cele mai delicate ale conducerii intreprinderii[2]. Maniera in care sunt luate in considerare responsabilitatile, aportul de competenta, performantele individuale sau cele ale echipei trebuie sa se regaseasca in sistemul de remuneratie, ceea ce obliga conducerea organizatiei sa-si clarifice, si aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea fata de urmatoarele aspecte, veritabile dileme, deloc usor de rezolvat:

• sa remunereze contributia individuala sau pe cea de grup;
• sa remunereze performanta intregii intreprinderi sau pe cea a unitatilor operationale;
• sa opteze pentru o repartitie stabilita prin regulamente sau pentru o remuneratie automat acordata in momentul atingerii anumitor obiective;
• sa calculeze suma remuneratiei de merit in functie de salariul de baza sau in functie de profitul pe care intreprinderea il obtine;
• sa aplice un sistem unic pentru intreaga intreprindere sau sa stabileasca sisteme diferentiate in functie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.

Apare destul de clar ca in spatele fiecarei alternative se profileaza alegeri esentiale pentru politica de resurse umane.

Elaborarea si comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas catre un sistem de remuneratie eficient. Uneori este indicat ca aceste principii sa fie elaborate de grupuri de sarcina constituite din indivizi sau grupuri-cheie in organizatie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o confera alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicata si inteleasa de salariati.

2 Obiectivele strategice ale remuneratiei si comportamentele salariatilor

Doua dintre obiectivele strategice ale remuneratiei, motivatia si fidelizarea salariatilor, vizeaza comportamentele salariatilor care, la randul lor, conditioneaza performantelor unei intreprinderi.

2.1 Motivarea salariatilor

Aici nu dorim decat sa evidentiem ideea legata de rolul remuneratiei in motivarea angajatilor, ceea ce nu inseamna insa ca remuneratia reprezinta singurul factor motivational. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul ca, de cele mai multe ori, remuneratia este instrumentul cel mai la indemana pentru manageri, dar si cel mai apreciat de catre angajati.

In sprijinul acestor afirmatii prezentam un singur model motivational, si anume teoria fixarii obiectivelor. Aceasta teorie a fost dezvoltata la sfarsitul anilor '60 de E. Locke[3] si se bazeaza pe ideea ca individul isi fixeaza scopuri pe care incearca cu constiinciozitate sa le atinga.

Dupa mai mult de zece ani de cercetari, E. Locke si echipa sa au ajuns la concluzia ca fixarea obiectivelor intr-o organizatie imbunatateste performanta daca sunt indeplinite cinci conditii:

v    individul trebuie sa considere ca are capacitatea necesara pentru a atinge obiectivele fixate;

v    superiorul ierarhic trebuie sa comunice rezultatele asteptate, astfel incat individulsa poata evalua nivelul efortului pe care trebuie sa-l depuna in vederea atingerii obiectivelor;

v    superiorii ierarhici trebuie sa participe la programul de fixare a obiectivelor si, totodata, sa sustina obiectivele colaboratorilor lor;

v    daca obiectivele sunt atinse, remuneratia trebuie sa fie prompta;

v    salariatul trebuie sa accepte obiectivul fixat pe baza informatiei care ii este comunicata.

In plus, numeroase studii au validat doua ipoteze testate de E. Locke in 1968:

cu cat obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atat nivelul de performanta este mai ridicat;

precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizeaza imbunatatirea nivelurilor de performanta ale salariatilor.

Aceasta teorie pune accentul pe caracterul intentional al comportamentelor. Printre altele, demonstreaza ca fixarea obiectivelor are doua functii principale: favorizeaza motivatia si orienteaza comportamentul salariatului intr-un sens favorabil organizatiei, daca acesta accepta obiectivul fixat.

Referitor la gestiunea strategica a remuneratiei, teoria fixarii obiectivelor aduce contributii importante pe trei planuri:

1. remuneratia apare ca un factor motivational in masura in care este legata de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce ca doar remuneratia variabila este motivanta, deoarece este singura care depinde de obiective a caror realizare, la momentul cand sunt fixate, ramane incerta. Aceasta concluzie se alatura celei a teoriei asteptarii si se plaseaza intr-o perspectiva dinamica a realizarii unei performante.
2. aceasta teorie pune in evidenta importanta regulilor care intervin in definirea obiectivelor si in evaluarea performantelor. Principalele dificultati se situeaza la aceste doua niveluri, deoarece in practica este dificil de conceput un model de functionare care sa garanteze perceptia echitatii in randul salariatilor. Teoria fixarii obiectivelor include aporturile teoriei echitatii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importanta comunicarii atat la nivelul definirii obiectivelor, cat si la nivelul evaluarii rezultatelor. Pentru a favoriza motivatia este necesara existenta unui ansamblu de obiective clare a caror dificultate sa fie direct proportionala cu aptitudinile salariatilor, insa in aceeasi masura este necesara organizarea unui feed-back cu sprijinul conducerii.

In final, trebuie sa accentuam faptul ca sistemului de remuneratie ii pot fi atasate obiective strategice. In acelasi timp apare clar faptul ca trebuie indeplinite anumite conditii:

• nu exista motivatie daca masura performantelor nu este credibila;
• inainte de a sti daca remuneratia influenteaza pozitiv performanta, trebuie ca organizatia sa fie capabila sa o masoare pe aceasta din urma;
• intreprinderea trebuie sa fie capabila sa determine si sa comunice nivelurile de performanta pe care le doreste, modul in care acestea sunt masurate si remunerate.

2.2 Fidelizarea salariatilor

Pe langa obiectivul de a motiva, organizatia trebuie sa-si clarifice si pozitia sa fata de fidelizarea salariatilor. Remuneratia globala si pozitia concurentiala a intreprinderii pe piata explica, in mare parte, atractia si fidelizarea salariatilor.

Prima problema pusa de obiectivul fidelizarii este cea a comparatiilor pe care le fac indivizii pentru a stabili daca sunt tratati intr-un mod echitabil (vezi 'teoria echitatii' a lui Adams). O evaluare negativa explica o insatisfactie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie, absenteism etc.) fata de intreprindere. Pe acest plan, intreprinderea se vede confruntata cu o problema delicata: exista atatea comparatii posibile, in interior si in exterior, incat este iluzorie vointa de a evita situatia in care un individ face comparatii care ii sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a crea un echilibru satisfactie-insatisfactie salariala care sa diminueze fluctuatia fara a recurge la o politica a salariilor ridicate care sa apese asupra competitivitatii.

Anumite intreprinderi atrag si fidelizeaza prin remuneratii mai ridicate decat media sectorului in care opereaza. Se stie ca erorile de recrutare si fluctuatia sunt foarte costisitoare, in special in cazul cadrelor superioare. Totusi, aceasta cale nu este intotdeauna evidenta, deoarece trebuie rezolvata urmatoarea dilema: trebuie fidelizati toti angajatii printr-o remuneratie fixa ridicata, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizati cei mai buni printr-o remuneratie de merit individual ridicata, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalti, mult mai numerosi?

La fel ca si in cazul motivatiei, intreprinderea trebuie sa aiba si o politica in materie de fidelizare. Intreprinderile stabile pot, de exemplu, sa fidelizeze indivizii atrasi prin ideea de securitate si de absenta a riscului legat de variatia salariului.

O intreprindere hi-tech, care opereaza pe turbulenta piata a noilor tehnologii, nu va avea deloc aceleasi obiective de fidelizare a inginerilor sai pe care le are o intreprindere mai putin presata de nevoia de a inova.

3 Obiectivele strategice ale remuneratiei si echilibrul organizatiei

Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneratiei globale, trebuie sa fie in concordanta cu nevoile si posibilitatile organizatiei in ansamblul sau.

1 Echilibrul contributia angajatilor-remuneratia acestora

Sistemele de remuneratie pot fi clasate in doua mari categorii in functie de perceptia dominanta, in cadrul organizatiei, asupra notiunii de salarii:

• cea in care salariul este considerat ca pret de achizitie a resurselor umane si reprezinta, deci, contrapartida relatiei de subordonare creata prin contractul de munca;
• cea in care salariul se defineste ca pretul unei prestatii si constituie, deci, contrapartida aportului fiecarui salariat in intreprindere.

In intreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate prin contractul de munca si prin dreptul social, cu scopul ca intreprinderea sa optimizeze randamentul resurselor disponibile. In intreprinderea postindustriala, salariatul este dator sa obtina intai un rezultat, deoarece el conserva autonomia de a-si pune in practica talentul. Fara indoiala, acesta este motivul pentru care problemele legate de remuneratie se pun astazi intr-un mod atat de acut, intr-un numar tot mai mare de intreprinderi.

Pentru a controla echilibrul contributie-remuneratie, intreprinderea dispune de doua parghii: actiunea asupra sistemului de remuneratie (pretul prestatiei) si actiunea asupra contributiei salariatilor (natura prestatiei). Se poate afirma ca preocuparea prioritara a conducerii trebuie sa fie optimizarea contributiei care ii convine; in schimb, este normal ca preocuparea numarul unu a salariatului sa fie legata de suma care ii este atribuita.

Prioritatea intreprinderii trebuie sa treaca prin managementul calitatii contributiei, adica prin actiuni corespunzatoare in termeni de management al competentelor (recrutare, formare etc.) si de management al performantelor (apreciere, motivare etc.).

Aceasta conceptie justifica punerea in aplicare a unor noi modalitati de remuneratie, solicitate de cresterea generala a nivelului de pregatire, de disparitia progresiva a locurilor de munca cu calificare joasa, de evolutia meseriilor de executie legate de automatizare. Astfel, intreaga conducere a organizatiei trebuie sa devina un actor competent al gestiunii echilibrului contributie - remuneratie. Aceasta este una dintre principalele provocari ale gestiunii strategice a remuneratiei.

2 Echilibrul cultural al organizatiei

Conceperea si punerea in aplicare a unui nou sistem de remuneratie constituie o etapa dificila in viata unei organizatii. Aceasta dificultate este legata fara indoiala de faptul ca sistemul de remuneratie si cultura organizatiei sunt interdependente.

Relatia remuneratie-cultura comporta doua niveluri de analiza:

• impactul evolutiei culturii organizatiei asupra sistemului de remuneratie: cercetarile efectuate pe acest plan arata ca sistemul de remuneratie trebuie sa fie coerent cu cultura;
• impactul unei schimbari a sistemului de remuneratie asupra culturii organizatiei.

Sistemul de remuneratie poarta un mesaj mai mult sau mai putin explicit asupra asteptarilor salariatilor. Diferitele componente ale remuneratiei (salariu fix, remuneratie aleatoare individuala etc.) au semnificatii diferite, unele fiind asociate notiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate, de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolica trebuie sa permita sensibilizarea practicienilor la semnificatiile componentelor remuneratiei globale. Acest fapt ridica problema comunicarii.

Totusi, nu trebuie exagerata influenta remuneratiei asupra culturii unei organizatii. Remuneratia nu este decat un instrument de gestiune, in timp ce cultura fundamenteaza organizatia. O schimbare a sistemului de remuneratie nu are sanse de succes daca nu este sustinuta de un ansamblu de valori impartasite.