Profilul organizatiei

Profilul organizatiei

Pentru a intelege cat mai bine problema propusa spre rezolvare, trebuie sa o abordam in contextul oferit de organizatia care ni 1-a incredintat. Exista numeroase elemente in structura si functionarea unei organizatii pe care trebuie sa le cunoasca specialistul in relatii publice. Unele dintre acestea au legatura cu problema definita, altele nu. Dar, la inceputul unei analize, nu este intotdeauna usor sa distingem care sunt informatiile utile in realizarea unui plan de campanie. Trebuie deci sa acordam inca de la inceput un timp anume procesului de colectare a celor mai variate informatii, care vor fi completate pe parcurs. Desigur, daca in timpul realizarii planului ne vom da seama ca o serie de date ne-ar fi fost utile, vom avea timp suficient sa le colectam.

Vom prezenta, in continuare, o serie de elemente interesante ce trebuie cunoscute si vom explica in ce consta importanta lor. in functie de mandatul primit, fiecare specialist in relatii publice va avea respon­sabilitatea de a decide care dintre aceste puncte vor fi sau nu retinute in cadrul propriei analize a situatiei.

Este vorba deci de a contura o carte de identitate a organizatiei, de a stabili fisa descriptiva a acesteia, privind-o dintr-o perspectiva critica.

EXEMPLU:

in general, vom incepe acest capitol al planului printr-un paragraf de introducere care ar putea suna astfel: "Paginile urmatoare descriu portretul organizatiei X, in ideea de a scoate in evidenta principalele elemente care o pun in valoare si de a le determina pe cele care ii umbresc imaginea'.

1. Statutul

Care este statutul legal al organizatiei: privat sau public ? Are ea un scop lucrativ sau nu ? In mod obisnuit, statutul organizatiei este evident, asa ca nu este necesar sa fie efectuate cercetari in acest sens. in unele cazuri insa, statutul ei este un subiect ambiguu.

Nevoia de a cunoaste in mod clar statutul organizatiei tine de strategiile ce vor fi aplicate. Care este, de exemplu, statutul Place des Arts din Montreal, al Centrului Congreselor din Quebec, al Ordinului Inginerilor? Unele sunt organisme publice, adica guvernamentale, cum ar fi Muzeul din Quebec, altele, precum Muzeul de Arte Frumoase din Montreal, sunt organizatii private fara scop lucrativ (nonprofit). in primul caz, specialistul in relatii publice se va gasi pe o pozitie fragila atunci cand va elabora o campanie publica impotriva guvernului care a taiat subventiile institutiei - deoarece acesta este chiar patronul organiza­tiei, in alte cazuri, nu se poate face o deosebire clara, acelasi tip de organizatie avand, in functie de situatie, statut public sau privat. Este cazul spitalelor - unele sunt private, altele sunt institutii publice, de stat.

Chiar denumirea unor organizatii poate crea confuzii. Agricultorii, de exemplu, gestioneaza si intreprinderi agricole de talie mica, dar si ferme de mare intindere. Toti sunt insa proprietari de companii agricole. Cu toate acestea, ei nu sunt asociati ca antreprenori, ci mai degraba ca membri de sindicat. Aceste sindicate se afla la baza Uniunii Producatorilor Agricoli, denumire care tine mai curand de sindicalism decat de specificul asociatiilor patronale

Exista cooperative care functioneaza ca veritabile intreprinderi. De exemplu, bancile populare functioneaza ca bancile obisnuite. O asociatie cooperatista formata din cateva zeci sau sute de agricultori poate fi un concurent serios pentru o companie multinationala specializata in dome­niul agriculturii. Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor, care acorda ajutoare financiare la decesul membrilor, sunt radical opuse, ca atitu­dine, firmelor de pompe funebre : primele vor sa protejeze banii mem­brilor, celelalte vor sa scoata profit de pe urma clientilor.

Birourile de informare turistica sunt adesea institutii nonprofit, fiind subventionate de diverse agentii guvernamentale. Unele dintre ele au insa un caracter comercial, vanzandu-si serviciile catre clienti.

Din cele de mai sus rezulta necesitatea de a intelege clar, de la inceput, care este tipul organizatiei pentru care pregatim planul de campanie.

Scopul existentei unei organizatii

Asa cum statutul unei organizatii poate fi ambiguu, aceeasi situatie se poate regasi in privinta ratiunii existentei, misiunii si domeniului de activitate.

> Misiunea

Care este misiunea organizatiei ? Chiar daca poate parea evident, in economia de piata, ca scopul unei companii este acela de a face profit, in unele cazuri ne putem pune intrebari asupra adevaratelor teluri ale unei activitati. Sa luam exemplul companiei Benson & Hedges, care se ocupa de organizarea de focuri de artificii. Este acesta divertisment, eveniment publicitar si/sau operatiune economica ? Ori toate la un loc ? Cursele de automobile sunt oare un sport sau o vitrina publicitara pentru producatorii de autoturisme? Care este scopul asociatiei Canadianul din Montreal? Sportul, divertismentul, dezvoltarea hocheiului sau, inainte de toate, profitul ?

Dupa o atenta analiza, vom descoperi ca anumite organizatii au obiceiul de a-si atribui o vocatie simbolica, aceasta neavand nimic de-a face cu adevaratul lor scop. Care este, de exemplu, misiunea unui Minister al Educatiei ? Educarea copiilor! Cu toate acestea, Ministerul in sine nu educa pe nimeni, aceasta fiind mai degraba ocupatia scolilor si profesorilor. Sa fie vorba, atunci, de asigurarea calitatii educatiei pe care o primesc elevii si tinerii ? Aceasta misiune este sustinuta insa de toti cei care participa, direct sau nu, la educarea tinerei generatii: parinti, profesori, comisii scolare, directorii de scoala, comitetele de parinti.

Analiza modului in care functioneaza un Minister al Educatiei va arata ca acesta cheltuieste peste 90% din bugetul sau subventionand diverse institutii de invatamant. Am putea, pe drept cuvant, sa legam misiunea sa esentiala de aceasta particularitate - aceea de a repartiza in mod echitabil sume de sute si mii de miliarde de dolari intre toti factorii institutionali implicati in procesul de educatie. Chiar daca, in cadrul celor 10 procente de activitate ramase, Ministerul propune programe si defineste metodele pedagogice - preocupare cu mult mai nobila decat aceea de a distribui bani -, aceasta din urma nu poate fi considerata secundara.

Dar, in fapt, care este adevarata misiune a Ministerului Educatiei ? Distribuirea banilor sau activitatea pedagogica ? Unor astfel de intrebari li se vor stabili raspunsuri in momentul analizei situatiei, deoarece, deseori, institutiile insele nu au clarificat inca dilemele respective.

Coupet (1986, p. 17), expert in management si marketing, afirma ca este dificil sa rezolvi o problema fara a tine seama de natura organizatiei respective. Pentru autorul citat, organizatiile culturale aflate in difi­cultate, cum ar fi Tele-Quebec sau posturile de radio ale diverselor comunitati, comit o eroare indepartandu-se de misiunea lor, in cautarea unui cat mai mare numar de telespectatori/ascultatori. Aceasta intrucat ceilalti competitori nu vor permite cu usurinta sa le fie luat publicul, ba, dimpotriva, ei insisi vor incerca sa-si extinda audienta. Astfel, este nevoie mai degraba de gasirea unor strategii originale decat de simpla acaparare a pietei.

"Aceasta obsesie a cotei de audienta este insotita, in general, de o pierdere a substantei, a diferentei care se afla la insasi originea organizatiei.

Toate acestea pun in discutie misiunea fundamentala a organizatiei. Avem, desigur, dreptul de a schimba aceasta misiune si chiar trebuie sa stim cum sa o ajustam. Dar asa ceva nu se improvizeaza.

In numeroase cazuri, intoarcerea la origini se impune. Care este misiunea organizatiei? Altfel spus, ce anume vrem sa facem, pentru cine, in functie de care filosofic manageriala. Aceasta actiune [] implica un demers triplu:

1.   O structurare precisa a publicului-tinta

O definire riguroasa a produsului, atat a naturii, cat mai ales a nivelului de calitate a acestuia

3.   Obtinerea unui consens solid in randul membrilor organizatiei'

Pentru Coupet, acest demers permite delimitarea precisa a publicului-tinta, precum si furnizarea catre acesta a unui produs realizat pe masura asteptarilor sale, de natura sa-1 fidelizeze. De exemplu, unele organizatii comerciale au decis sa faca eforturi deosebite pentru a proteja mai bine mediul inconjurator, tocmai pentru ca au devenit constiente ca publicul este preocupat de acest subiect.

Prin misiunea sa, organizatia incearca sa se defineasca cu ajutorul unei trasaturi specifice, care sa o diferentieze de concurenta. De exemplu, lantul de magazine alimentare Maxi, din Canada, a hotarat sa se autoprezinte drept cel mai bun supermagazin care vinde pe credit din domeniul sau de activitate.

Un alt exemplu este dat de misiunea Parcului Forillon, care vizeaza pastrarea si punerea in valoare a bogatiilor naturale si culturale ale mediului inconjurator. Trebuie sa distingem aici obiectivele generale, cum ar fi dezvoltarea terenului de camping si modernizarea diferitelor echipamente si dotari ale acestuia, in acelasi timp, obiectivul operational vizeaza aducerea in parc a unui numar cat mai mare de vizitatori, de la un an la altul.

Anumite organizatii au ca misiune activitati de supraveghere, control si penalizare. Oficiul de Protectie a Consumatorului, de exemplu, are ca scop protejarea consumatorilor de fraudele comerciale, prin activitati de inspectare a comerciantilor si prezentare a cazurilor de produse necorespunzatoare sau contrafacute.

> Domeniul de activitate

O organizatie poate avea ca domeniu de activitate economicul, socialul, religia, politica etc. Acesta trebuie deci definit in termenii respectivi - lucru care nu este intotdeauna usor. Partidul Politic al Legii Naturale era, initial, un curent de gandire. Dar, la fel ca secta Moon din Statele Unite, membrii sai au devenit activisti politici si influenti parte­neri de afaceri, in Quebec, arhiepiscopii sunt sustinuti de grupurile anti-avort, in batalia lor impotriva intreruperilor de sarcina. Companiile de tutun au sustinut regruparea micilor meseriasi, care, la randul lor, au sprijinit ideea scaderii taxelor la produsele din tutun, iar companiile private nu mai ezita in a lua pozitie in campaniile electorale.

Unele organizatii se prezinta ca grupari de aparare a drepturilor unor minoritati, dar ele sunt mai degraba grupuri de promovare a drepturilor minoritatilor pe care le reprezinta.

In concluzie, o organizatie poate opera in mai multe domenii de activitate. Trebuie sa stim sa le identificam, sa le deosebim unele de altele si sa le punem in relatie. Secta Moon s-a imbogatit de pe urma afacerilor cu armament. Nu este oare o contradictie intre cele doua domenii de activitate ? La prima vedere raspunsul este afirmativ, dar, daca vom afla ca aceasta secta foloseste armele pentru a combate comunismul, considerat cel mai mare dusman al religiei, vom putea descoperi legaturi intre cele doua domenii.

Pentru a descrie cat mai bine o organizatie, trebuie sa-i cunoastem ratiunea de a exista, care se traduce in misiunea sa si in domeniile de activitate. Nu trebuie sa confundam insa ratiunea de a exista a unei organizatii cu nevoile publicului ei. in aceasta etapa, nu ne intrebam ce doreste publicul, ci doar ce anume este organizatia.

> Logica interna

Studiul domeniului de activitate al organizatiei scoate imediat la iveala un fenomen larg raspandit in toate organizatiile : presiunea logicii interne si luptele pentru putere. Logica interna privilegiaza punctul de vedere al emitatorului in raport cu cel al receptorului. Abordarea ce se distinge astfel confunda interesele primului cu nevoile celui de-al doilea. Din acest motiv, organizatia se concentreaza mai degraba asupra avanta­jelor pe care produsul sau le ofera publicului decat asupra gratificatiilor pe care publicul respectiv spera sa le primeasca.

Luptele pentru putere, pe de alta parte, il determina pe specialistul in relatii publice sa opteze pentru prioritati mai degraba conjuncturale decat structurale. Domeniile de activitate ale organizatiei, percepute ca importante, vor reflecta in aceasta situatie rivalitatile interne, si nu nevoile veritabile de dezvoltare ale organizatiei.

3. Trecutul organizatiei

Orice organizatie are o istorie : aceea a nasterii sale, a primei schimbari de nume, a primului milion de vizitatori sau clienti, a celui de-al zecelea presedinte etc.

Trecutul ofera datele calendaristice ale organizatiei, care pot fi investite cu semnificatii mobilizatoare, daca sunt folosite ca momente aniversare : a zecea sau a douazecea aniversare sunt, in mod obisnuit, sarbatorite cu fast, oferind prilejul unei ample expuneri mediatice.

Data infiintarii, datele importante ale evolutiei organizatiei, evenimentele marcante care au influentat existenta acesteia - fuziunea cu o alta, noi reguli de functionare, noi echipe de management, aparitia sindicatului, reorganizarea -, toate acestea constituie elemente utile pentru a atrage atentia presei.

In aceasta etapa, nu stim inca in ce mod vom utiliza aceste date, dar, cunoscandu-le, le vom putea exploata in cadrul strategiei privind relatia cu presa. Trebuie stiut faptul ca un moment aniversar atrage automat atentia mass-media. De altfel, avand in vedere continutul sau informativ, o aniversare constituie o stire in sine.

Istoricul unei organizatii este un element ce poate fi foarte simplu de gasit in dosarul de informare pe care organizatia il ofera firmei de consiliere. Din acest punct de vedere, organizatiei ii va fi mult mai usor sa redacteze acest istoric decat firmei de relatii publice, care va avea nevoie de un timp considerabil pentru a descoperi si strange toate datele semnificative.

Trebuie spus, totodata, ca, pentru a construi un astfel de dosar al istoricului organizatiei, este nevoie de flerul specific activitatii de relatii publice. Cine s-ar fi gandit ca, in cazul unei intreprinderi industriale, l .000 de zile (data-reper prin excelenta) fara accidente (presupunand ca in fiecare zi se intampla accidente intr-o uzina) ar putea fi stirea de prima pagina a tuturor ziarelor din Quebec, in cadrul unei actiuni de tipul "Saptamana securitatii muncii'? Acest lucru demonstreaza ca mass-media sunt doritoare de astfel de informatii (Dagenais, 1997).

Cronologia cuprinde in acelasi timp si ciclul de viata al organizatiei, care comporta patru faze :

- nasterea sau copilaria, care este perioada de lansare, obiectivul ei fiind acela ca organizatia sa devina cunoscuta;

cresterea sau dezvoltarea, respectiv momentul cultivarii simpatiei fata de organizatie, perioada gasirii de sustinatori, adepti;

- maturitatea, perioada a randamentului maxim, dar, in acelasi timp, a birocratizarii;

- declinul, simbolizat atat de atingerea tuturor obiectivelor, cat si de esecul organizatiei sau de aparitia altora, mai eficiente, in respectivul domeniu de activitate.

In care dintre aceste patru faze se gaseste organizatia ? Vom relua acest aspect, mai amanuntit, in momentul in care vom vorbi despre produsul organizatiei.

4. Imaginea

Imaginea unei organizatii rezulta din conjugarea a trei elemente: personalitatea organizatiei, imaginea pe care organizatia doreste sa o ofere despre sine si imaginea perceputa de public. Astfel, o organizatie nu este niciodata stapana absoluta pe imaginea sa.

Potrivit lui Schwebig (1988), "identitatea este constituita din caracteristici interdependente, politice, structurale sau psihosociologice care sustin coeziunea organizatiei, specificitatea acesteia si stabilitatea ei in timp'.

Semnificativa este observarea urmatoarelor lucruri:

identitatea actuala a organizatiei (substanta, personalitatea, orga­nizarea ei);

identitatea atribuita (imaginea);

identitatea dorita (reflectarea strategiei de relatii publice);

identitatea acceptabila (de catre mediul de activitate).

Esenta relatiilor publice ale unei organizatii este data de administrarea legaturii dintre identitate si imagine, dintre ceea ce este organizatia, ceea ce se crede ca este ea si ceea ce se doreste sa fie.

Care este deci identitatea organizatiei, cat de cunoscuta este ea si cum este perceputa in randul diverselor sale publicuri, in mediul angaja­tilor sai, al presei, al opiniei publice in general? Adesea, un anumit public poate avea o opinie asupra unui produs, dar nu si o parere despre organizatia care il ofera. Dar este oare in interesul organizatiei ca publicul sa stie mai multe despre ea ?

Anumite companii isi imprima numele pe toate produsele : cumpa­ram, astfel, produse SONY, PHILIPS, RENAULT. Dar, atunci cand cumparam o cutie de detergent TIDE, ignoram numele companiei multinationale careia ii apartine produsul. Firma americana Ford isi identifica toate masinile prin logo-ul sau, in timp ce compania General Motors lasa ca fiecare produs sa aiba propria personalitate. Ries si Trout (1987, p. 73) citeaza cazul Insulei Porcilor, din Caraibe, care si-a dezvoltat industria turismului dupa ce si-a schimbat numele in Insula Paradisului, in acelasi timp, Nicaise (1991) remarca faptul ca "pietele se mondializeaza, insa consumatorii devin greu de identificat: valoarea de imagine a produselor este adesea mai importanta decat valoarea lor de folosinta'.

Trebuie stiut faptul ca deseori, in campaniile de relatii publice, popularitatea si imaginea organizatiei sunt principalii factori de credibi­litate a mesajului. Atunci cand organizatia Greenpeace afirma ca o fabrica polueaza, o credem. Acest lucru se datoreaza faptului ca Greenpeace a acuzat deja numeroase intreprinderi ca polueaza natura, iar acestea au fost nevoite sa ia masuri pentru a demonstra ca sunt interesate de protectia mediului. Acest lucru i s-a intamplat firmei Shell, ale carei platforme marine de extractie din Marea Nordului au fost catalogate de gruparea Greenpeace drept poluante, in acest caz, Greenpeace a fost crezuta, iar compania Shell, mai putin.

Majoritatea organizatiilor, publice sau private, se preocupa de ima­ginea lor, dorind sa o amelioreze in randul unui anumit public sau sa combata perceptia negativa sesizata in interiorul altuia, isi pun compa­niile problema imaginii pe care o au ? Sunt interesate de modul in care sunt percepute de catre publicurile vizate? Atunci cand dispun de resurse, organizatiile angajeaza specialisti pentru a dezvolta o anumita imagine, pentru a o articula in jurul unei tematici alese in armonie cu misiunea sau vocatia respectivei organizatii.

Aceasta preocupare pentru imagine poate sa ne intrige. Ce urmareste o organizatie care rezerva spatii ample de publicitate platita in presa scrisa si cea electronica, trambitandu-si performantele sau excelenta situatie financiara ? La prima vedere nu e usor de aflat. Exemplul 9 prezinta o astfel de campanie destinata sa dezvolte o imagine institutionala. Aproape automat, ne punem intrebarea urmatoare:  este bine sa organizezi o campanie pentru a capata o imagine buna, dar la ce foloseste aceasta ?

Sa luam exemplul unei campanii de valorizare a imaginii politiei. Un corp politienesc poate fi convins ca o buna campanie ii va conferi o mai buna imagine, insa ce altceva ii va aduce aceasta ? Institutia politieneasca nu va fi iubita mai mult deoarece va continua sa dea amenzi, sa intervina in timpul manifestatiilor, sa faca uz de violenta in anumite situatii. Tinand seama de munca lor, se pot ridica oare politistii deasupra celor fata de care exercita o activitate punitiva ?

Ce avantaj anume va avea politia de pe urma unei imagini mai bune ? Cata vreme nu vom defini clar acest castig, vom incerca in van sa construim o imagine pozitiva pentru respectiva institutie. Va putea face politia, avand o mai buna imagine, ceva ce nu poate face acum, cand are o imagine proasta ? Se va ameliora astfel calitatea serviciilor pe care cetatenii le asteapta de la institutia politiei, sau campania nu va face altceva decat sa maguleasca vanitatea politistilor ?

In cadrul unei analize atente a organizatiei, vom observa urmatoarele (Dagenais, 1993):

- Pentru politie va fi intotdeauna dificil sa aiba o imagine pozitiva, deoarece aceasta institutie reprezinta corpul social care pedep­seste ; atunci cand un politist aplica o amenda unui sofer neatent, toate campaniile de relatii publice nu vor valora nimic in ochii celui din urma.

- Realizarea unei campanii de imagine nu serveste, in sine, la nimic, daca nu aduce castiguri organizatiei care a produs-o. Nu serveste la nimic, pentru o organizatie, sa dezvolte o imagine pozitiva, daca oamenii continua sa o ignore, ca institutie.

O campanie trebuie sa vizeze atingerea unui obiectiv concret si util. Daca problema cea mai importanta a unui corp politienesc se rezuma la faptul ca oamenii sunt nepoliticosi la adresa poli­tistilor, atunci exact pe aceasta tema trebuie sa fie construita o campanie avand drept scop schimbarea atitudinii in cauza.

Inainte de a decreta ca imaginea unei institutii este proasta, imaginea in cauza trebuie evaluata. O ancheta mai amanuntita ne-ar putea demonstra, prin urmare, ca politistii nu sunt chiar asa de prost vazuti pe cat se crede la prima vedere. De fapt, organizatiile se cunosc prost pe ele insele. Pentru un elev de scoala primara, un politist este cat se poate de respectabil, in cadrul unui proiect destinat copiilor, intitulat Visurile copilariei, am vazut numerosi pusti din Quebec care au cerut sa se plimbe cu masina politiei. Pentru un adolescent insa, politistul reprezinta imaginea autoritatii ce trebuie contestata. Pentru un adult, poli­tistul este cel care il amendeaza, dar si cel care se grabeste sa ajunga la locul unui accident pentru a acorda ajutor victimelor, cel care vine sa constate si sa ancheteze furturile, cel care intervine atunci cand au loc acte de violenta. Se poate spune, astfel, ca fiecare persoana a avut o experienta mai degraba fericita decat negativa, atunci cand a venit in contact cu politistii. Pentru oamenii in varsta, politia poate reprezenta insasi imaginea secu­ritatii. Ne dam seama, dupa cele de mai sus, de urmatorul principiu:  oamenii nu iubesc politia, dar ii simpatizeaza pe politisti. Acest exemplu al institutiei politiei demonstreaza cat de dificil este sa distingi imaginea reala a unei organizatii.

Astfel, o imagine se poate descompune in functie de publicuri si circumstante. Oamenilor nu le place sa aiba de-a face cu politia, dar recunosc ca politistii ii ajuta la nevoie.

Diverse studii au confirmat aceasta stare de lucruri (Dagenais, 1991). In cazul educatiei, o cercetare sociologica a aratat ca oamenii au tendinta sa considere ca au primit, la vremea lor, o mai buna educatie decat cea primita, in prezent, de copiii lor. Imaginea profesorului contemporan nu este nici ea mai buna. Dar, atunci cand parintii au fost intrebati ce cred despre profesorul copilului lor, a reiesit ca toate cadrele didactice sunt extraordinare, cu doar cateva exceptii.

O situatie similara se inregistreaza pe plan medical. Fiecare dintre noi a auzit povesti cu bisturie uitate in abdomenul unui proaspat operat sau de intamplari cu pacienti care au fost operati la ochiul sanatos, si nu la cel bolnav.

Daca ar trebui sa revalorizam imaginea unui cartier, cum am putea face acest lucru? Mai intai, va trebui sa ne intrebam la ce anume se refera sintagma "imaginea unui cartier'. Este oare sentimentul de apartenenta la un grup, un concept identitar, o comuniune de spirit bazata pe impartasirea unui anume mod de viata sau a unor idei despre aceasta? Putem sa conceptualizam o identitate puternica si pozitiva legata de un cartier anume si, in acelasi timp, suntem capabili sa o transpunem in cuvinte ? Cum vom reprezenta aceste idei ?

O identitate este multipla, plurala, dispersata, nu o suma perceptibila de caracteristici, usor si rapid identificabile. De fapt, dificultatile care apar sunt numeroase, inclusiv in cazul exemplului nostru:

existenta mai multor parteneri si publicuri;

eterogenitatea sociala a locuitorilor unui cartier;

elementele originale ale cartierului, in raport cu alte cartiere.

Se vorbeste despre cartiere muncitoresti, cartiere burgheze, etnice, de homosexuali, cartiere comerciale. Trebuie sa recunoastem, prin urmare, ca anumite cartiere au o identitate bine stabilita, care le confera personalitate. Dar cum va putea un cartier, care nu face parte din categoriile deja amintite mai sus, sa-si construiasca o personalitate distincta ?

Cand se dovedeste dificila identificarea unor elemente comune locuitorilor unui cartier - elemente care ar putea defini respectiva comunitate -, putem recurge la abordari simbolice, aproape artificiale : cartierul viitorului, cartierul culturii, cartierul de patrimoniu. Este vorba deci de gasirea unei caracteristici originale care va trebui dezvoltata.

In cateva cuvinte, realitatea trebuie descompusa atat in elemente concrete si sesizabile, cat si in actiuni - daca este posibil -, pentru a putea construi efortul de comunicare in jurul tuturor acestora. Un sentiment de apartenenta nu se "vinde' intr-o maniera abstracta. El trebuie concretizat, creat, oamenii trebuie convinsi sa impartaseasca si sa promoveze o anumita idee despre mediul in care traiesc. Un cartier va deveni infloritor atunci cand toata lumea va participa la acest efort. Chiar daca ne straduim sa cream o imagine infloritoare a cartierului nostru, trebuie sa-i convingem pe locuitorii lui sa infaptuiasca actiuni concrete care sa sustina aceasta imagine. Sentimentul de apartenenta va deveni, astfel, rezultatul acestor actiuni.

Pe de alta parte, ce se poate spune despre imaginea muzeelor? Multe persoane le considera plictisitoare, elitiste, serioase, conventionale, burgheze. Altii vad in ele expresia culturii, istoriei, artei, cunoasterii. Nu exista o singura imagine, ci o serie de imagini, in functie de tipul de muzeu analizat si de oamenii intrebati.

Aceste exemple demonstreaza cat de dificil este sa intelegem o problema. Nu este de ajuns sa enuntam o idee, trebuie sa fim capabili sa o si dovedim. Este nevoie de studii si sondaje de opinie pentru a obtine un termen de comparatie. Daca dorim sa crestem popularitatea unei organizatii, trebuie sa stim care era nivelul acesteia inainte de campanie, pentru a putea masura efectul activitatii de relatii publice, dovedind astfel ca aceasta a avut rezultate pozitive. Or, daca inainte de inceperea campaniei nu s-a facut nimic, daca nici o analiza nu a incercat sa evalueze problema, cum vom sti, de exemplu, daca este nevoie de o crestere a popularitatii organizatiei X si daca am avut succes cu cam­pania in cauza ?

In cazul imaginii, a intelege starea de fapt inseamna sa formulam intrebari asupra acestui subiect, dupa cum tocmai am aratat. Deseori, cautarea unei imagini pozitive apare ca un obiectiv in sine. insa imaginea este mai degraba un mijloc decat un scop. Chiar daca am putea considera ca o mai buna imagine va indeparta anumite elemente negative din perceptia publicului, trebuie sa mergem mai departe cu rationamentul si sa demonstram cum se va intampla acest lucru.

Uneori, organizatia crede ca are o imagine buna in randul publicului, cand, de fapt, ea nu este cunoscuta de catre acesta, si deci nu are nici o imagine, buna sau rea.

Pentru a fi capabili sa masuram imaginea unei organizatii sau sa o construim, trebuie sa aprofundam situatia acesteia, sa cercetam si sa judecam pe baza unor fapte. Daca organizatia este putin cunoscuta si nu dispune de fonduri pentru a intreprinde investigatii in profunzime in legatura cu popularitatea sa, reprezentantii ei pot incerca sa afle, cu ajutorul bibliotecilor publice, in ce mod presa scrisa, de exemplu, a vorbit despre ea in ultima perioada de timp.

Trebuie, de asemenea, sa invatam sa ne ferim de primele impresii formulate in absenta unor studii serioase. Adeseori, managerii unei organizatii estimeaza ca buna imaginea institutiei in cauza, in timp ce realitatea este mult mai nuantata. Alteori, managerii considera ca presa a prezentat doar in mod negativ activitatea organizatiei respective, in timp ce jurnalistii au mai degraba impresia ca au prezentat pozitiv aceeasi organizatie. Diferenta dintre cele doua puncte de vedere se verifica usor printr-o analiza de continut care, in general, confirma perceptia jurnalistilor. Acest lucru se intampla deoarece organizatiile au obisnuinta de a-si aminti mai bine materialele de presa care le-ar fi adus prejudicii, si nu pe cele care le-au omagiat. Altfel spus, acorda mai multa importanta unui articol negativ decat unuia pozitiv, in orice caz insa, este adevarat ca un singur eveniment negativ poate intuneca reputatia unei organizatii. Dar trebuie sa depasim stadiul impresiilor, pentru a verifica stiintific intuitiile si perceptiile spontane.

Deoarece subiectul imaginii unei organizatii face parte integranta din mandatul incredintat, este util sa formulam, in textul pe care il vom prezenta organizatiei, o concluzie, de tipul urmator:

"Organizatia se bucura de un capital de simpatie prost exploatat' ;

"Organizatia nu a facut studii constante in scopul de a cunoaste perceptia pe care o are in randul diferitelor sale publicuri' (aceasta constituie o modalitate politicoasa de a spune ca orga­nizatia nu s-a preocupat deloc de imaginea sa);

"Nu exista o politica de relatii publice clara, orientata catre mass-media';

"Analiza de continut efectuata asupra presei a relevat faptul ca majoritatea articolelor referitoare la organizatie sunt pozitive' ;

"Nu dispunem de date care sa ne permita sa validam exactitatea perceptiei presedintelui organizatiei asupra imaginii externe a acesteia' ;

"Ne-am incredintat de faptul ca la baza popularitatii organizatiei se afla cunoasterea identitatii acesteia de catre publicul vizat'.

5. Problemele organizatiei

Activitatile de baza ale diferitelor organizatii sunt dintre cele mai diverse. Unele dintre ele vand produse, altele ofera idei; unele incearca sa produca schimbari de comportament in randul publicului lor, altele urmaresc sa castige bani.

In anumite organizatii, complexitatea structurii interne poate pune probleme serioase. Atunci cand o organizatie opereaza cu zece fabrici, repartizate pe trei continente, deservite de mai multe mii de angajati, identitatea sediului social si a uzinelor-satelit va fi o sursa de lungi si delicate discutii.

Pe de alta parte, fiecare organizatie se dezvolta de-a lungul unui sir de probleme, dificultati, nevoi, greutati si reusite. Putem descoperi, astfel, ca profilul organizatiei si dificultatea cu care se confrunta in prezent sunt destul de indepartate unul de celalalt. O companie poate spera sa-si creasca cifra de afaceri vanzand mai multe produse, dar, daca presedintele este acuzat de delicte, de violenta conjugala, de a fi condus o masina sub influenta alcoolului, situatia se complica, o data cu contextul.

Organizatorii unui spectacol doresc, desigur, sa vanda cat mai multe bilete. Daca insa vedeta spectacolului tocmai a facut niste declaratii controversate sau a fost vazuta in compania unei prostituate ori a fost acuzata de incercarea de a corupe un minor sau o minora, sarcina organizatorilor se complica.

Pentru presedintele unei companii care tocmai a fuzionat cu o alta, principala problema este sa faca fuziunea rentabila, adica sa creasca cifra de afaceri si profitul noii entitati economice, insa el trebuie si sa combine doua culturi organizationale diferite, sa-i integreze pe actio­nari, pe angajati si pe clienti.

Executarea mandatului incredintat va fi usurata mult de capacitatea de a-1 situa in ansamblul global dat de preocuparile organizatiei.

6. Obiectivele generale

Asa cum am vazut in capitolul precedent, organizatiile, pentru a-si administra activitatile, pregatesc planificari lunare, anuale sau chiar pe mai multi ani, care cuprind directiile de actiune si obiectivele.

Pentru specialistii in relatii publice, este cat se poate de util sa isi reaminteasca aceste obiective, pentru a putea verifica daca mandatul ce le-a fost incredintat se conformeaza planificarii sau daca este vorba de o directie noua, impusa de circumstante.

In astfel de momente, ne vom da seama, deseori, ca unele organizatii nu poseda deloc o orientare clara pentru viitorul apropiat. Din aceasta categorie fac parte organizatiile care nu au obisnuinta planificarii si care se adapteaza din mers problemelor si situatiilor cu care se con­frunta. Ele nu si-au stabilit deci obiective generale pe care sa le atinga si nici o axa de dezvoltare.

Atunci cand ele exista, aceste orientari si obiective se pot traduce prin:

cresterea cifrei de afaceri cu un anumit procent;

acapararea unui anumit segment al pietei;

atragerea unui anumit public ;

cautarea si gasirea de investitori;

dorinta de a obtine recunoasterea excelentei unui anumit serviciu;

schimbarea comportamentului publicului intr-o anumita situatie data.

Distinctia dintre misiune, domeniul de activitate si obiectivele unei organizatii isi capata, astfel, adevarata dimensiune. Nu trebuie sa uitam ca, deseori, interlocutorii nostri (reprezentantii organizatiei) nu vad nici o diferenta intre elementele de mai sus si nici nu inteleg de ce ar trebui sa existe una.

Misiunea este ratiunea de a fi a organizatiei; aceasta este o orientare generala, care nu apartine, in mod exclusiv, doar unei organizatii anume. A deveni liderul pietei produselor agricole naturale, a face profit, a proteja bunastarea copiilor sau a obtine o popularitate mai mare sunt exemple de misiuni care pot fi asumate de toate organizatiile implicate intr-un anumit sector de activitate. Organizatiile se disting unele de altele prin obiectivele specifice ale fiecareia.

Domeniul de activitate este campul de actiune, in agricultura, de exemplu, putem distinge domeniile productiei si al prelucrarii; poate fi vorba de un sector legat de dezvoltarea durabila sau de protectia mediului s.a.

Obiectivele sunt scopuri specifice. Organizatia doreste sa acapareze, pe parcursul anului viitor, noi segmente ale pietei, sa devina cea mai importanta in domeniul ei de activitate sau sa ajunga la un statut care sa nu permita sa fie ignorata de concurenta.

7. Sistemul de valori

Toate organizatiile au un sistem de valori care le caracterizeaza. Unele nu se gandesc decat la profit si, astfel, nu dezvolta nici un fel de consideratie pentru angajati, pe care ii exploateaza cat mai mult, si nici pentru consumatori, carora le ofera produse improprii consumului, in fiecare saptamana, mass-media ne atrag atentia asupra unor organizatii de diverse tipuri, care polueaza natura, isi trateaza nepotrivit angajatii sau folosesc materiale si substante daunatoare sanatatii.

Alte organizatii doresc sa ofere o imagine cat mai buna a propriei activitati. Ele vor practica, astfel, o politica de sprijinire a artelor, sportului sau a persoanelor defavorizate. Astfel, firma McDonald's se ocupa de ajutorarea copiilor, mai mult decat alti producatori de hamburgeri, folosindu-se de imaginea Ronald McDonald si de zilele speciale in care incasarile sunt dedicate unor cauze sociale.

Unele organizatii dezvolta o cultura specifica, favorizand sentimentul de apartenenta si promovand proiecte de actiuni specifice, in timp ce firma Coca-Cola ignora, public, problemele sociale, McDonald's le imbratiseaza deschis. Nu trebuie ignorat faptul ca firma McDonald's se mentine in atentia opiniei publice datorita tocmai acestei preocupari sociale pe care o exploateaza. Presa relateaza, deseori, despre activitati de binefacere fara ca McDonald's sa fi platit un ban pentru o astfel de publicitate.

Cunoasterea culturii organizationale este importanta atunci cand vine momentul propunerii anumitor initiative. Daca o organizatie are reputatia de a fi neglijenta cu mediul inconjurator, orice activitate de natura sa contrazica aceasta imagine negativa va fi binevenita.

Daca organizatia se pozitioneaza drept o institutie de elita, trebuie ca toti reprezentantii ei, care vin in contact cu publicul, sa exprime aceasta atitudine, prin tinuta si comportament, in acelasi timp, vom extinde grija pentru tinuta asupra tuturor celor care lucreaza in zona inaccesibila publicului; cat despre angajatii care lucreaza in ateliere sau unitati de productie industriala, acestia vor primi uniforme speciale, in acest mod, aparentele sunt controlate in toate departamentele orga­nizatiei, iar valoarea pe care institutia o acorda imaginii sale va fi intarita la toate nivelurile, in plus, atunci cand persoane din exterior viziteaza organizatia, membrii acesteia vor primi consemne de comporta­ment, evitandu-se, pe de alta parte, astfel de vizite in timpul pauzelor de masa.

Daca organizatia in cauza activeaza in domeniul intretinerii fizice (gimnastica de intretinere), persoanele din cadrul ei care vin in contact cu publicul trebuie sa aiba o alura sportiva, in acord cu valorile promovate de organizatie.

8. Structura

Cunoasterea structurii unei organizatii este, la randul ei, deosebit de importanta pentru specialistul in relatii publice. Aceasta structura se traduce, in mod obisnuit, prin ierarhie, care fixeaza relatiile de putere din interiorul organizatiei. Anumite organizatii functioneaza dupa o ierarhie clara, divizata si strict reglementata, cum este cazul politiei. De aceea, in astfel de cazuri, informatia circula mai degraba de sus in jos si are un caracter formal. Alte organizatii sunt animate de un spirit colegial in luarea deciziilor, ceea ce permite comunicarea pe orizontala si de la baza spre varf.

Structura permite, pe de alta parte, cunoasterea importantei acordate comunicarii in respectiva organizatie. Exista in cadrul acesteia un departament de relatii publice ? in situatia in care acesta exista, daca directorul de relatii publice al organizatiei raspunde in fata unui director executiv, care, la randul sau, raspunde in fata unui director general, iar acesta din urma in fata unui vicepresedinte, vom avea certitudinea ca organizatia in cauza acorda putina importanta functiei comunicarii, deoa­rece aceasta se dovedeste a fi mult prea indepartata de centrele de decizie.

In acelasi timp, cunoasterea structurii permite observarea modului in care este organizat departamentul de relatii publice, serviciilor care depind de el, persoanelor care il deservesc si a pregatirii profesionale a acestora.

In sfarsit, structura ofera o imagine a principalelor caracteristici ale organizatiei:

- resursele umane : numarul angajatilor, numarul femeilor, barba­tilor, al membrilor diverselor etnii;

- resursele finaciare : cifra de afaceri;

- resursele materiale: numarul de proprietati imobiliare, pozitia geografica, echipamentele si dotarile de care se dispune.

Aceasta analiza nu are drept scop detectarea si eliminarea lacunelor din structura organizatiei, ci intelegerea modului incarc aceasta functioneaza.

Este bine sa stiti dinainte daca o organizatie care v-a angajat pentru a pune la punct un plan de campanie nu tine la relatiile publice. Acest lucru nu va schimba nimic in mandatul pe care 1-ati primit, insa va va ajuta in interpretarea unor gesturi ale administratiei organizatiei, in momentele in care veti solicita implicarea managerilor sau veti lua la cunostinta observatiile lor.

9. Concluzia

La sfarsitul studiului profilului organizatiei, trebuie sa fi ajuns la o concluzie. Ce anume reprezinta aceasta concluzie ? Nu este vorba de un rezumat, ci de o evaluare critica a organizatiei, o concluzie formulata pe baza faptelor constatate.

Am prezentat pana acum opt elemente ale profilului organizatiei: statutul, ratiunea de a exista, trecutul, imaginea, preocuparile, obiecti­vele generale, sistemul de valori si structura.

Aceste elemente nu sunt exhaustive. Natura problemei este aceea care determina ce latura a organizatiei va fi cercetata. Astfel, unele puncte mentionate in acest capitol merita mai putina atentie, in timp ce aprofundarea anumitor notiuni se va dovedi utila - cum ar fi cazul sistemului de valori si culturii organizationale.

Care sunt insa acele elemente ce par a fi pertinente pentru conti­nuarea demersului nostru, care vor scoate la lumina punctele tari sau slabiciunile organizatiei, atuurile si lipsurile acesteia?

> Punctele tari

Acestea sunt elemente ce confera prestigiu organizatiei. De exemplu, putem spune ca organizatia

exista de mai multi ani (deci are o istorie);

- sarbatoreste anul acesta a zecea aniversare (deci poate profita de acest moment marcant pe care sa il puna la dispozitia mass-media);

se afla in plina expansiune (adica este dinamica);

are o imagine extraordinara (ceea ce inseamna ca poate fi data drept model);

- a dezvoltat o cultura organizationala (adica se preocupa de situatia angajatilor sai).

Punctele tari ale unei organizatii pot fi concrete, simbolice si indirecte:

concrete atunci cand evoca fapte; de exemplu: organizatia X este cea mai mare de acest tip;

simbolice atunci cand se bazeaza pe natura organizatiei, respectiv pe un atribut ce ii apartine : astfel, natura traversarii unui rau sau lac cu bacul este de a fi un mod de deplasare, un pod plutitor. Dar putem miza, pe de alta parte, pe confortul oferit calatorilor, scapati de grija sofatului, sau putem pune accentul pe perspectiva de divertis­ment, deoarece calatoria pe mare permite contactul cu natura;

indirecte, atunci cand organizatia este pusa in relatie cu altele, din acelasi domeniu de activitate, care au acumulat titluri glo­rioase - de exemplu, o institutie aparuta din nevoia de a ajuta victimele unei catastrofe.

> Slabiciunile

Este vorba de detectarea elementelor care ar putea avea o conotatie negativa pentru organizatie.

De exemplu, se poate spune ca o organizatie

este foarte tanara si nu a dat inca dovada de maturitate;

a pierdut, in ultimii ani, o parte din segmentul de public pe care il ocupa;

imaginea sa este prost administrata, dupa ultimele crize prin care a trecut;

are reputatia de a-si trata cu duritate personalul;

nu si-a atribuit inca nici o misiune;

functioneaza fara a-si fi pregatit o planificare pe termen mediu si lung.

Asa cum punctele tari ale unei organizatii pot fi concrete, simbolice sau indirecte, slabiciunile urmeaza aceeasi logica. Ele sunt :

concrete, atunci cand este vorba de o lacuna serioasa in functio­narea organizatiei: termenele de punere in practica a deciziilor sunt mult mai lungi decat in cazul organizatiilor concurente;

simbolice, atunci cand imaginea organizatiei este cea pusa sub semnul intrebarii: a cumpara din magazinul X inseamna a-ti face cumparaturile laolalta cu oamenii nevoiasi;

indirecte, atunci cand organizatia sufera de pe urma reputatiei intregului sector de activitate : astfel, toate fabricile de hartie au prostul renume ca polueaza si distrug natura, iar magazinele de blanuri - ca incurajeaza exploatarea animalelor.

> Organizarea interna

Deseori, atunci cand sunt discutate punctele tari si cele slabe ale unei organizatii, se neglijeaza dinamica interna a acesteia din urma. Deseori, luptele interne pentru putere sau o conducere ineficienta pot constitui frane in calea dezvoltarii organizatiei. Nu exista o organizatie perfecta, iar orgoliile personale, starile de spirit tensionate ale diferitelor persoane si, uneori, chiar prostia umana ajung sa alimenteze un senti­ment de nemultumire. De altfel, dificultatile intampinate de organizatie in desfasurarea activitatii sale pot face ca armonia interna sa devina foarte fragila.

Aceste elemente nu influenteaza, in mod necesar, elaborarea planului de campanie, insa trebuie stiut faptul ca, in anumite circumstante, factorii enumerati mai sus pot paraliza orice actiune care ar necesita sprijinul membrilor organizatiei.

In asa-numita concluzie, este bine sa mentionam, ca punct forte sau ca slabiciune, dinamica organizatiei. Gasirea factorilor care pot influenta pozitiv sau negativ atingerea obiectivelor ajuta la evitarea anumitor obstacole sau, cel putin, in incercarea de a le depasi.

Punctele tari, ca si slabiciunile nu sunt intotdeauna evidente si usor de identificat. Trebuie sa stim sa le deosebim, cu ajutorul unei atente analize a situatiei.

> Ce informatie trebuie aleasa ?

in acest moment, cunoscand punctele forte si pe cele slabe ale organizatiei, trebuie sa alegem fie punerea in valoare a unui atu, fie contracararea unei slabiciuni. Aceasta operatiune constituie cheia de bolta a strategiei. Iata cateva exemple : din perspectiva punctelor forte, IBM mizeaza pe mandria sa de a fi cea mai mare companie de calcu­latoare de pe glob. Sau, in cazul producatorului de automobile Cadillac, masinile acestuia sunt deosebit de pretuite in Statele Unite, in ceea ce priveste slabiciunile, un exemplu este dat de situatia unor marci de autoturisme coreene, care sunt silite sa se impace cu imaginea unor masini fragile. O eventuala strategie va trebui fie sa mizeze pe un atu (masinile respective nu costa mult), fie sa incerce sa contrazica punctul slab (masinile in cauza nu sunt chiar asa de fragile pe cat se spune).

In aceasta etapa, ati ajuns la nivelul la care puteti incadra mandatul in sistemul complex reprezentat de organizatie. Este mult mai usor sa vinzi un produs sau o idee apartinand unei organizatii care poseda o personalitate puternica, decat produsul sau ideea unei organizatii necunoscute. Strategiile care vor fi prezentate in continuare trebuie deci sa se bazeze pe aceste observatii.

10. Modelul de prezentare a unei concluzii

Va reamintim sugestia de a face o pagina separata, purtand mentiunea CONCLUZIE, ca in exemplele de mai jos.

EXEMPLUL l

CONCLUZIE

"Organizatia X, nascuta din fuziunea a patru centre regionale, este foarte tanara si nu a reusit inca sa se afirme pe scena publica.'

EXEMPLUL 2

CONCLUZIE

"Organizatia Y poseda un real potential la nivelul calitatii produselor, care insa nu este exploatat pe deplin.'

EXEMPLUL 3

CONCLUZIE

"Popularitatea organizatiei nu este suficienta pentru a convinge publicul-tinta sa foloseasca serviciile oferite de ea, mai degraba decat pe cele ale concurentei.'

EXEMPLUL 4

CONCLUZIE

"Analiza a demonstrat o lipsa ingrijoratoare a coeziunii interne, prezenta unor structuri decizionale incarcate, precum si a unei organizari centralizate, marcata de o multitudine de centre de putere.'