|
|
|
Schimbarea organizationala
Studiu de caz
JM este o companie cu 4000 de angajati, ce se situeaza pe un loc de frunte in domeniul ei, pe plan mondial: motoare de mica dimensiune, pe benzina. In 1990 a detinut 52% din vanzarile la nivel mondial.
In 1990 insa au aparut noi competitori: doua firme asiatice (Japonia si Coreea) si una germana, precum si probleme din partea guvernului SUA, privind noi standarde de constructie cu privire la segmentul de esapare. Competitorii s-au descurcat se pare mai bine, pentru ca in 1998, JM mai detinea doar 43% din piata mondiala.
Pentru a redresa compania, si a atinge obiectivul fixat de actionari, de 50% din piata mondiala, echipa manageriala a hotarat urmatoarele masuri:
1. Doua din cele cinci fabrici ale lui JM vor fi inchise, afectand 900 de muncitori si 100 de colaboratori, aproximativ o treime din forta de munca activa in productie. Problema este complicata si de faptul ca este vorba de cele mai moderne fabrici ale companiei, alese pentru inchidere datorita amplasamentului in zone putin circulate, si care cresteau costurile de transport. Fabricile trebuie sa continue productia insa cel putin opt luni.
2. Va avea loc o reducere a locurilor de munca si in restul companiei, in total 800 de angajati. Nu s-au specificat linii directoare sau grupuri-tinta, insa problema este complicata si de faptul ca o parte (aproximativ 200) din angajatii celor doua fabrici inchise vor trebui absorbiti in cadrul productiei celorlalte trei, avand o experienta la care nu se poate renunta.
3. Managementul doreste sa faca o comunicare oficiala urgenta catre membrii companiei:
Pentru a recupera terenul pierdut in favoarea competitorilor straini, am decis sa consolidam productia in fabricile de la Worthington, San Jose si Little Rock. Cele din Stevens Mill si Grandview vor fi inchise peste 8 luni.
In aceeasi perioada nivelul de personal al companiei, care de curand a trecut pragul de 4000 va fi ajustat la un nivel de 3200 de angajati. Acest nivel va fi de ajuns doar daca vom reusi sa ne abtinem de la costuri suplimentare. Din acest motiv rog pe toti angajatii sa nu mai faca cereri de materiale si echipament decat cu acordul conducerii superioare.
JM are o traditie nobila, dar din pacate in ultimii ani prea multi din angajatii nostri au uitat ca scopul nostru este maximizarea profitului actionarilor. Daca vom strange cureaua vom putea insa ajunge din nou ceea ce am fost pe plan mondial.
Veti fi anuntati cand vor fi stabilite concedierile si planurile exacte de inchidere a fabricilor numite. Pana atunci sunt convins ca pot conta pe munca si loialitatea dvs.
Problema mai are urmatoarele coordonate psihologice:
JM exista de 30 de ani; in toata aceasta perioada, firma a crescut si nu a fost facuta nici o concediere.
Printre cei 1000 de muncitori ce vor fi concediati in cele doua fabrici se numara si o serie de talente si indivizi supercalificati, care vor fi o pierdere grea.
Exista o parere in cadrul departamentului de personal, referitoare la "subtirimea" anumitor segmente organizationale (preponderent de sustinere) si o tendinta de a taia cu precadere din altele (preponderent productive).
Exista in randul angajatilor perceptia ca echipa manageriala, care intotdeauna a fost bine platita, nu ia cu adevarat in serios dificultatile companiei.
Ati fost insarcinat cu coordonarea schimbarii in companie. Aveti urmatoarea lista de posibile actiuni, pe care va rugam sa le grupati dupa urmatoarea schema:
1 - Foarte important. De facut imediat
2 - Important. Merita facut, dar trebuie planificat
3 - Da si nu. Depinde de modul de punere in aplicare
4 - Nu foarte important. S-ar putea sa fie o pierdere de timp
5 - Nu! O mare greseala!
1. Opriti difuzarea comunicatului si nu faceti nici un anunt pana cand nu au fost stabilite toate planurile schimbarii si concedierilor.
2. Rescrieti anuntul, punand mai mare accent pe sensibilitatea fata de impactul schimbarii asupra indivizilor.
3. Creati o "echipa de restructurare", care sa recomande modalitati de consolidare a companiei si planul de concediere a celor 1000 de angajati.
4. Stabiliti un "plan de restructurare" prin care toti angajatii sa-si aduca aportul la schimbare.
5. Explicati tuturor in detaliu amploarea problemelor cu care se confrunta compania
6. Concediati directorul.
7. Adunati toti managerii si supervizorii pentru o sedinta de lamurire. Nu trebuie sa plece nimeni pana cand nu este lamurit cu toate aspectele privind motivele schimbarii si modurile de amortizare a lor.
8. Participati la sedinte de explicare la toate sediile companiei, in care managerul de la fata locului sa raspunda intrebarilor subalternilor sai.
9. Creati un birou non-stop la care angajatii sa poata cere oricand lamuriri privind schimbarea.
10. Taiati 20% din salariile echipei manageriale.
11. Hotarati ca reducerea de 20% sa se faca proportional din toate segmentele companiei.
12. Instituiti un program care sa premieze propunerile angajatilor privind posibile economii.
13. Planificati ceremonii de inchidere a celor doua fabrici.
14. Folositi aceasta perioada pentru a re-modela intreaga organizatie: strategie, forta de munca, politici, structura, etc.
15. Puneti directorul sa dea un comunicat prin care sa recunoasca intarzierea cu care au fost luate aceste masuri.
16. Faceti clar pentru toata lumea ca firma se afla in fata unei perioade lungi de nesiguranta si schimbare.
17. Explicati scopul, imaginea, planul si rolul (4P) fiecarui individ in schimbarea anuntata.
18. Lansati un zvon care sa spuna ca aceasta restructurare este luata in considerare de doi ani, ca nu este un semn de slabiciune, ca efectele vor fi vizibile in cel mult un an, etc. Accentuati in toate comunicatele aspectele pozitive.
19. Calmati frica angajatilor spunandu-le ca aceste doua inchideri de fabrici sunt singurele mari restructurari.
20. Puneti la punct seminare de planificare a carierei, pentru a-i ajuta pe indivizii amenintati de concediere.
21. Fixati imediat noi standarde de productie, pentru ca oamenii sa aiba un scop precis asupra caruia sa se concentreze. Tintind foarte sus, va asigurati ca productia necesara va fi realizata, chiar daca standardele fixate nu vor fi atinse.
22. Faceti o caseta cu directorul, tinand un discurs motivator, de genul "WE GOTTA GET LEAN AND MEAN"
23. Analizati cine si ce pierde prin aceste schimbari.
24. Refaceti imediat structura salariala si de recompense, pentru a se adapta mai bine noilor standarde.
25. Ajutati directorul sa formuleze un comunicat despre tranzitiile organizationale si modul in care acestea afecteaza o companie. Comunicatul trebuie sa fie sensibil si sa arate grija pentru oamenii din subordine.
26. Creati un TMT (Transition Monitoring Team) la toate fabricile afectate de schimbare, in special la cele doua ce vor fi inchise.
27. Distribuiti tuturor angajatilor o insigna cu "WE'RE NUMBER ONE" ("Suntem cei mai buni!").
28. Inrolati toti managerii intr-un program de training privind cresterea calitatii.
29. Reorganizati echipa manageriala si redefiniti rolul directorului de coordonator al acestei echipe.
30. Acordati tuturor managerilor un seminar de doua ore privind impactul emotional si psihologic al schimbarilor organizationale.
31. Planificati evenimente comune ale angajatilor la toate fabricile companiei: picnicuri, petreceri, etc.
32. Lansati un nou plan, privind cumpararea de catre JM a unuia din competitorii lui mai mici, pentru a castiga partea lui de piata, precum si o puternica echipa de cercetare.
33. Incercati sa gasiti modalitati de "normalizare" a zonei neutre, de a crea o aparenta de stabilitate.
