Demersuri in analiza strategica a competentelor organizationale

Analiza strategica a competentelor organizationale poate fi realizata dintr-o perspectiva mult mai larga decit cea oferita de rapoartele financiare obligatorii, de informatiile furnizate partilor de interese implicate intr-o afacere sau de controalele de rutina ale activitatilor, larg aplicate in organizatiile din tara noastra. Analiza strategica pe care o propunem poate oferi o imagine de tip holistic asupra situatiei firmei, avind avantajul ca prezinta subsistemele componente ale organizatiei si modul in care fiecare isi aduce contributia la performantele generale. In plus, prin aplicarea modelului propus se poate realiza o foarte buna cunoastere a afacerilor firmei si concurentei.

Etapele principale parcurse in analiza competentelor organizationale sunt: evaluarea performantelor curente ale organizatiei, evaluarea capacitatii manageriale a firmei, analiza mediului extern al firmei, analiza mediului intern, analiza factorilor strategici, construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor strategice, evaluarea si controlul. Un model interogativ de analiza care poate fi aplicat usor in intreprinderile din tara noastra se prezinta conform urmatoarei liste de control (check-list), intocmita pe capitolele principale ce reflecta competentele organizationale.

1.Evaluarea performantelor curente ale firmei

1.1.Care sunt performantele obtinute de societate reflectate in principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate, lichiditate, solvabilitate, profitul pe actiune, recuperarea investitiilor, cota de piata detinuta, etc.)?

1.2.Situatia strategica, obiectivele, practicile utilizate de firma. Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile si politicile curente ale firmei? Sunt acestea clar definite?

Misiunea. In ce domeniu de activitate se afla intreprinderea? De ce?

Obiectivele. Care sunt obiectivele intreprinderii, a centrelor de profit si a subsistemelor organizatorice? Sunt in concordanta cu misiunea si mediul intern si extern?

Strategii. Ce strategii sau mixturi strategice aplica intreprinderea? Corespund acestea misiunii, obiectivelor, mediului intern si extern?

Politici. Care sunt politicile firmei? Sunt compatibile cu misiunea, obiectivele, mediul intern si extern al intreprinderii?

2.Evaluarea capacitatii manageriale a firmei

2.1.Echipa manageriala operationala

Cine sunt managerii?

Care este controlul actionarial pe care il au asupra firmei?

Actiunile sunt in proprietate privata sau publica?

Care este contributia managerilor din punct de vedere a pregatirii profesionale si a implementarii cunostintelor in spatiul firmei?

Ce experienta detin in posturile respective?

Cum participa la elaborarea strategiilor firmei? Sunt de acord cu propunerile managerilor de virf sau participa activ, sugerind directiile viitoare de actiune?

2.2.Managementul de virf

Din cine este constituita echipa de 'top managers'?

Care sunt elementele definitorii ale felului in care sunt asumate responsabilitatile, stilul de management practicat, abilitatile si cunostintele profesionale detinute?

Cum sunt relatiile de colaborare cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare?

Care este maniera de abordare a provocarilor din mediul de afaceri?

3.Analiza mediului extern

3.1.Mediul general

Care sunt elementele definitorii pentru mediul cultural, social, politic si tehnologic care afecteaza intreprinderea?

Care dintre acestia se pot constitui ca oportunitati sau ca restrictii (amenintari) prezente sau viitoare?

3.2.Mediul specific

Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta in domeniul de activitate in care isi desfasoara activitatea intreprinderea? Care sunt obiectivele si scopul concurentei? Care sunt punctele forte si cele slabe ale concurentei? Care sunt implicatiile strategiei concurentei pentru piata firmei?

Care este amenintarea noilor intrati in domeniu? Dar puterea de negociere a clientilor?

Cum se prezinta situatia produselor inlocuitoare?

Care este puterea de negociere a furnizorilor? Dar intensitatea rivalitatii intre concurentii existenti?

Care dintre acesti factori se pot constitui ca oportunitati sau amenintari prezente sau viitoare?

4.Analiza mediului intern

4.1.Structura organizatorica

Care este tipul de organigrama practicat?

Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? In ce grad?

Cite nivele ierarhice sunt utilizate in intreprindere?

Organizarea structurala este inteleasa si acceptata de toti angajatii?

Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele intreprinderii?

Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate?

Ce imbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a intreprinderii?

4.2.Cultura intreprinderii

Care sunt credintele, asteptarile si valorile impartasite in comun de angajatii intreprinderii?

Cultura organizationala curenta este bine definita?

Cultura organizationala existenta incurajeaza performantele intreprinderii?

Exista compatibilitate intre cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile, obiectivele intreprinderii?

Cultura organizationala incurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau stagnarea?

4.3.Resursele intreprinderii

4.3.1.Marketingul

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing?

Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul clientilor? Cine sunt clientii potentiali?

Care sunt produsele oferite? In ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul gamei sortimentale?

Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi atractive?

Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de concurenta?

Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing in cadrul intreprinderii?

Ce pozitie ocupa managerul de marketing in cadrul intreprinderii?

4.3.2.Finantele

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare?

Cum se prezinta situatia financiara a intreprinderii (structura financiara, gestiunea resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta?

Cum se efectueaza planificarea financiara?

Exista concordanta intre incasari si plati?

Este respectata regula echilibrului financiar?

Care sunt metodele utilizate in analiza financiara?

Care sunt metodele si instrumentele utilizate in repartitia rezultatelor financiare?

Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?

Ce pozitie ocupa managerul financiar in cadrul intreprinderii?

4.3.3.Cercetare-dezvoltare

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare?

Cum se realizeaza proiectarea produselor?

Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor?

Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?

Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare?

Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare in cadrul intreprinderii?

4.3.4.Productia/serviciile

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie?

Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei?

Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei?

In ce proportie este utilizata capacitatea de productie?

Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii?

Este promovata conceptia calitatii totale in cadrul intreprinderii?

Care sunt metodele utilizate in controlul calitatii produselor?

Ce pozitie ocupa managerul de productie in cadrul intreprinderii?

4.3.5.Resursele umane

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor umane?

Intreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?

Ce metode sunt utilizate in recrutarea, selectia si promovarea personalului?

Cum se realizeaza pregatirea profesionala?

Cum se prezinta conditiile de munca in intreprindere?

Sistemul motivational se afla in concordanta cu performantele realizate?

Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?

Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile interpersonale din cadrul grupurilor de munca?

Ce pozitie ocupa managerul de personal in cadrul intreprinderii?

4.3.6.Sistemul informational

Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele in domeniul sistemului informational al intreprinderii?

Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic?

Baza de date a intreprinderii este permanent actualizata?

Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a procesului decizional?

Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei?

Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational in cadrul intreprinderii?

5.Analiza factorilor strategici

Care sunt factorii cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si viitoare ale intreprinderii?

Care au fost factorii cheie cu implicatii in performantele din trecut?

Care sunt elementele care pot influenta intreprinderea pe termen scurt?

Dar pe termen mediu si lung?

Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele intreprinderii si factorii strategici cheie?

Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor intreprinderii?

Care vor fi efectele acestei schimbari?

6.Construirea alternativelor strategice

Actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate?

Se impun schimbari ameliorative, adaptive sau radicale?

Se vor introduce strategii de mentinere, crestere sau restringere?

Se vor introduce strategiile leadership-ului prin cost, diferentiere sau focalizare?

Care sunt alternativele strategice functionale care pot fi utilizate pentru cresterea performantelor fiecarei diviziuni organizatorice?

Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le prezinta scenariile strategice?

7.Implementarea scenariilor strategice

Care sunt programele ce trebuie elaborate pentru implementarea noilor strategii?

Se poate sustine implementarea strategiilor prin bugete adecvate?

Cine este responsabil pentru elaborarea programelor si implementarea strategiilor?

Pot fi stabilite prioritati si grafice de executie a programelor?

Vor fi proiectate noi standarde in activitate?

8.Evaluarea si controlul

Cine vor fi supervizorii actiunii de implementare a strategiilor? Care sunt responsabilitatile lor?

Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitatilor de implementare a strategiilor?

Care vor fi criteriile cantitative si calitative utilizate in evaluarea implementarii?

Cum vor fi localizate performantele din punct de vedere functional, spatial si temporal?

Sistemul motivational este suficient de performant pentru a recompensa performantele obtinute?

Pentru o precizie mai mare in formularea concluziilor analizei strategice a competentelor organizationale, poate fi utilizat un instrument recunoscut dar, din pacate, insuficient practicat in organizatiile romanesti: matricea SWOT.

Matricea SWOT este un model care se construieste in urma analizei mediului intern si extern al organizatiei, urmarind punctele forte (Strenghts) si cele slabe (Weaknesses) pentru situatia interna, respectiv oportunitatile (Opportunities) si constringerile sau amenintarile (Threats) din mediu.

Punctele forte (S) sunt elemente pe care firma le realizeaza la un nivel superior in comparatie cu alte firme, avind un avantaj concurential in fata acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care firma le realizeaza la un nivel de performante inferior competitorilor. Acestea reprezinta dezavantaje pe care le are firma in fata concurentei. Precizarea punctelor tari si slabe nu trebuie sa conduca la ideea ca neaparat firma este nevoita sa inlature slabiciunile, dar nici ca detinerea a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate in special aspectele legate de resursele financiare disponibile, capacitatea comerciala, posedarea unui potential productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce intr-o maniera vizionara, cu salariati implicati si intr-o organizare dinamica.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitatilor si amenintarilor. Oportunitatile (O) sunt sansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situatii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firma. Amenintarile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitatile firmei, fiind concretizate in evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube si prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activitati. Ideal este sa existe oportunitati majore si amenintari reduse, in timp ce situatia cea mai nefavorabila este aceea in care oportunitatile sunt putine, in schimb amenintarile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pietei, existenta cererii pentru produsele oferite, intrarea a noi competitori, puterea concurentei existente, puterea de negociere a furnizorilor, schimbari ale caracteristicilor consumatorilor, etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT sunt:

-analiza mediului intern;

-selectarea principalelor puncte forte si slabe identificate;

-analiza mediului extern, selectarea principalelor oportunitati si amenintari;

-combinarea diferitelor elemente pe cele doua dimensiuni (intern si extern) si gasirea acelor alternative decizionale care pot micsora riscurile intilnite in activitatea firmei.

Asa cum rezulta din reprezentarea grafica, in urma operatiilor de analiza a elementelor matricei, prin combinare, se obtin citeva optiuni aflate la dispozitia managerilor. In cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor firmei in vederea exploatarii oportunitatilor oferite de piata. Ambele dimensiuni fiind la un nivel ridicat au sanse sa conduca la cresterea si dezvoltarea activitatilor firmei. In cadranul B se vor trece deciziile prin care firma urmareste, pe baza punctelor sale tari, sa creeze bariere impotriva amenintarilor sau se incearca reorientarea firmei pentru a putea sa beneficieze si in viitor de punctele sale forte. Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitatile aparute pe piata, concomitent cu eliminarea punctelor slabiciunilor din mediul intern al firmei. In fine, situarea in cadranul D este extrem de riscanta pentru firma si cuprinde decizii prin care se urmareste reducerea consecintelor negative legate de un mediu ostil firmei, dar si de slabiciunile activitatilor interne.

Matricea SWOT de analiza strategica a competentelor manageriale

Daca ar fi sa nominalizam citeva puncte forte care sunt valabile unor numeroase intreprinderi din tara noastra, ne putem gindi la : calitatea ridicata a resurselor umane, existenta a numeroase capacitati de productie nefolosite si active revalorizate ce pot constitui garantii pentru obtinerea mai lesnicioasa a unor finantari. Dintre punctele slabe mostenite in urma unei economii centralizate putem aminti: resurse financiare insuficiente, o cultura manageriala precara, demotivarea salariatilor, un grad ridicat de uzura fizica si morala a echipamentelor tehnice.

Oportunitatile intilnite in mediul national sunt legate de: o piata in continua crestere, concurenta relativ scazuta si resurse umane bine calificate. In schimb, orice investitor poate remarca o serie de amenintari pe care le intimpina in tara noastra: mediul economic instabil, un nivel de trai scazut, legislatie nesigura, cadru institutional birocratic, necunoasterea principiilor economiei de piata, absenta unor eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc.

In urma aplicarii principiilor enuntate putem aprecia ca matricea SWOT devine o sinteza a diagnosticului intern si extern, pe o anumita functiune a firmei sau pe activitatea globala, oferind managerului sansa de a cunoaste perspectivele de evolutie ale organizatiei pe care o conduce si sansele de a-si spori semnificativ rezistenta la faliment in fata concurentei. Matricea SWOT ofera raspunsuri la problemele pe care le intimpina firma printr-un demers creativ care incearca sa analizeze fiecare aspect de importanta cruciala pentru viitorul firmei. De cele mai multe ori, necesitatea intocmirii matricei SWOT apare doar atunci cind lucrurile sunt total nefavorabile pentru firma. Noi credem ca aceasta metoda trebuie aplicata continuu pentru a avea permanent o buna cunoastere a firmei si a tendintelor existente in mediul de afaceri.