Tipuri de decidenti. Clasificari.

Deciziile sunt diferite in functie de autoritatea ierarhica a organizatiei, care sunt imputernicite sa rezolve problemele decizionale. dar si de specialistii chemati sistematic sau ocazional sa contribuie la elaborarea deciziilor conform cunostintelor pe care le poseda. Acesti utilizatori directi pot fi impartiti in doua subclase: decidentii si asistenti ai acestora (consilieri si consultanti care ajuta la luarea deciziilor

Managerii

Managerii aflati pe toate nivelurile ierarhice ale organizatiei sint beneficiarii directi si utilizatorii din subclasa decidentilor. Filip (2004) identifica cete patru roluri decizionale ale managerului:

intreprinzator si planificator, cel care desfasoara activitati de cautare a
oportunitatilor, de orientare a unitatii pe care o conduce pentru indeplinirea
menirii ei si supervizeaza deciziile cele mai importante;

compensator al perurbatiilor sau coordonator, cel care ia masurile corective
adecvate astfel incit unitatea condusa sa poata face fata corespunzator la aparitia
unor evenimente neprevazute;

alocator de resurse sau organizator:

negociator intre diferite parti in situatii de importanta majora.

Pe langa cele 4 roluri descrise, mai sunt identificate si alte doua grupuri de roluri care pot avea legatura cu activitatile decizionale:

roluri informationale: monitor, diseminator de informatii, purtator de cuvant,
acumulator si prelucrator al informatiilor dobandite, creator de informatii noi;

roluri interpersonale: persoana reprezentativa. lider, persoana de contact, adept, omolog.

Asistentii decizionali

Asistentii decizionali au de cele mai multe ori un rol esential in elaborarea deciziilor. Asistentii decizionali pot avea un rol important in instruirea decidentilor, contribuind la cresterea indemanarii acestora.

Clasificarea decidentilor

Decidentii pot fi clasificati astfel (Pilip 2004):

dupa numarul si nivelul de autoritate;

□ singura persoana adopta decizia;

■     decidenti individuali:

■     decidenti finali (sau efectivi, sau unilaterali) - isi asuma intreaga
responsabilitate a solutiei adoptate;

□ mai multe persoane participa la luarea deciziei;

■     grup decizional de omologi (peers) - este compus din indivizi cu
puteri decizionale similare;

■     colectivitate decizionala - reuniunea participantilor se produce la intamplare

■     grup ierarhic organizational - format din persoane cu puteri
decizionale inegale;

. dupa pozitia fata de organizatie.

□ decident "distant';

□ decident "solicitant';

□ decident "nemijlocit';

□ decident "renascentist',

dupa caracteristicile personale, principalele elemente de clasificare sunt;

□ trasaturile de personalitate;

□ stilul cognitiv;

□ profilul comportamental;

□ potentialul decizional.

Un mare numar de decizii necesita in egala masura nivele ridicate de calitate si implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace daca sunt luate in grup.

Avantaje si dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:

1.  In procesul decizional de grup sunt generate mai multe informatii si sunt utilizate mai multe cunostinte.

2.  Sunt generate mai multe alternative decizionale.

3.  Implicarea in aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicati.

4.  Se poate ajunge la imbunatatirea comunicarii, datorita faptului ca managerii implicati isi informeaza subalternii in legatura cu motivele luarii deciziei.

5.  In selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse sa isi asume riscuri mai mari decat decidentii individuali.

6.  Cresterea creativitatii rezultata din existenta mai multor abordari si puncte de vedere diferite.

7.  Subalternii isi imbunatatesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:

1.  Procesul decizional de grup dureaza mai mult si presupune deci costuri mai mari.

2.  Datorita faptului ca grupurile nu pot raspunde pentru succesul implementarii, aceasta abordare poate determina aparitia unei situatii in care nimeni nu este raspunzator.

3.  Membrii grupului pot fi presati sa accepte decizia preferata de majoritate; de asemenea, unul sau mai multi membri pot domina grupul, reducandu-i eficacitatea.

4.  Deciziile de grup pot fi, in unele situatii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei parti a grupului.

5.  Indivizii pot incepe sa creada ca ar trebui sa fie implicati in toate deciziile, inclusiv in cele care in mod normal sunt unilaterale si impuse din partea superiorilor.

6.  Poate interveni fenomenul numit �gandire de grup

Gandirea de grup apare atunci cand membrii grupului au o puternica dorinta de consens si coeziune si sunt mai putin interesati sa ajunga la cea mai buna solutie cu putinta. Unele cauze ale gandirii de grup sunt izolarea grupului fata de informatiile externe, existenta unui lider puternic si dominant si lipsa de proceduri de cautare potrivita de alternative si asigurare a luarii in considerare a tuturor parerilor.

Managerii pot lua masuri prin care sa evite aparitia gandirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului sa evalueze toate alternativele si sa ia in considerare atat avantajele, cat si dezavantajele acestora.

Cand sa ne implicam subordonatii? V. H. Vroom si Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care sa le permita sa afle care sunt conditiile in care trebuie sa isi implice subalternii in procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identifica cinci stiluri manageriale de baza, fiecare implicand intr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezinta continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), si pana la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):

A₁Managerul rezolva problema sau ia decizia singur, pe baza informatiilor pe care le are la dispozitie in momentul respectiv.

A₁₁    Managerul obtine informatiile necesare de la subalterni, si decide apoi singur ce solutie trebuie sa adopte. Poate alege sa nu le spuna subalternilor care este problema atunci cand le solicita informatiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informatii, iar nu de a genera sau evalua alternative.

C₁Managerul poate imparti problema cu anumiti subalterni, discutand ideile si sugestiile lor pe rand, fara a-i reuni intr-un grup. Decizia luata reflecta sau nu ideile subalternilor.

C₁₁    Managerul imparte problemele cu subalternii reuniti ca grup, obtinand ideile si sugestiile lor colective. Decizia luata de manager poate sa nu reflecte influenta ideilor subalternilor.

G₁₁    Managerul imparte problema cu subalternii reuniti ca grup. Genereaza si evalueaza alternativele impreuna si incearca sa ajunga la o intelegere asupra unei solutii. Rolul managerului este mai degraba asemanator aceluia de moderator al discutiilor; el nu incearca sa ii influenteze pe membrii grupului sa adopte o anume solutie si este gata sa accepte sa implementeze solutia pe care o sprijina tot grupul.

In alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom si Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor in implementarea deciziei si perioada de timp necesara luarii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerinta de dezvoltare a capacitatilor decizionale la subalterni.

Aceste criterii au fost combinate intr-o serie de sapte intrebari pe care managerii ar trebui sa si le puna inainte de a alege un stil de luare a deciziei.

Problema poseda o cerinta de calitate?

Detin suficiente informatii pentru a lua singur o decizie de calitate?

Problema este structurata?

Este acceptarea de catre subalterni a deciziei esentiala pentru implementarea eficienta?

Daca as fi luat decizia singur, este sigur ca ar fi fost acceptata de subalternii mei?

Sustin subalternii obiectivele organizationale care urmeaza sa fie atinse prin rezolvarea acestei probleme?

Exista conflicte intre subordonati cu privire la solutia preferata?

Modelul lui Vroom are o mare importanta pentru practica manageriala, deoarece poate permite imbunatatirea calitatii deciziilor si cresterea implicarii subalternilor in implementarea lor.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Daca a fost luata decizia de implicare a mai multor persoane in procesul decizional, pot fi folosite cateva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi si grupul nominal. Desi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situatii.

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispozitie o agenda si o problema de rezolvat. Astfel de grupuri iau nastere in general in momentul in care liderul defineste problema si solicita idei. Discutiile sunt nesistematizate si neorganizate si constau din enuntarea de alternative si evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura ca toti membrii grupului participa si de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, parerile finale fiind adoptate prin vot.

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezinta o metoda de creare a unui consens intre opiniile unor experti. Solicita exprimarea scrisa a unui numar de pareri ale unor experti care contribuie in mod individual. Dupa adunarea de raspunsuri scrise pe subiectul in discutie, este realizat un rezumat al parerilor care este distribuit participantilor. In a doua runda, participantii au avantajul de a cunoaste parerile expertilor si de a-si putea modifica raspunsul initial in lumina noilor informatii. Acest proces al rezumarii propunerilor si redistribuirii de noi chestionare poate continua pana se ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creata pentru a se asigura participarea egala a membrilor grupului in procesul decizional. Pentru inceput, managerul aduna un numar de oameni si le explica problema. Membrii sunt rugati apoi sa scrie cat mai multe alternative, pe care le expun pe rand. Ideile astfel explicate sunt inscrise pe un flip chart sau pe o tabla, pentru a putea fi vizualizate. Discutiile sunt limitate la simple clarificari. Dupa listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discutii deschise, in urma carora se recurge la vot. Este aleasa cea mai bine primita dintre alternative.

Rolul expertilor

Metodele prezentate succint in subcapitolele 2.1., 2.2. si 2.3. sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. Desi nu este exclusa folosirea unor "numere" rezultate din calcule, sau a unor tehnici de facilitare a procesului de elaborare a deciziilor (care vor fi trecute in revista in subcapitolul 3.3.), metodele evocate se bazeaza in primul rand pe cunostintele din domeniu ale participantilor si pe judecata lor mai degraba decat pe procedura in sine, care serveste in principal la ordonarea sau structurarea procesului. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Implicarea unor persoane incompetente in rezolvarea unor probleme de decizie prin metode calitative este asemuita de Targett (1996) cu alimentarea unor programe de calcul cu date improprii, sau masluite.

Un expert intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma (Augustine, 1979, citat de Turban, 1998) ca, un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator. Alte calitati ale expertului sunt (Turban, 1998): a) capacitatea de a sesiza existenta unor probleme reale si importante, b) usurinta de a discerne informatiile relevante de cele nerelevante si de a simplifica situatii, care, pentru altii par incalcite sau chiar guvernate de haos, c) capacitatea de a invata din experientele anterioare, d) increderea in propriile recomandari si simtul de raspundere fata de emiterea acestor recomandari, asociate cu constientizarea propriilor limite, e) capacitatea de comunicare si demonstrare a afirmatiilor, f) flexibilitatea si adaptabilitatea fata de situatii noi pe care nu le-a mai intalnit, g) toleranta buna a lucrului in conditii de stres, h) tinerea la zi a cunostintelor legate de domeniu, inclusiv a celor mai recente rezultate. In ultima instanta, aceste caracteristici confera o buna reputatie expertului si o mare credibilitate recomandarilor facute de acesta. Intr-un articol ulterior se va prezenta modul in care sistemele bazate pe cunostinte ("sistemele expert") sunt concepute si folosite in procesele decizionale.

DECIZIILE COLECTIVE SI ASITAREA LOR CU CALCULATORUL ; Partea I : Metode sistematice

F.G. Filip

1. Introducere

Decizia este rezultatul unor activitati constiente, specifice omului, care constau in acumularea si crearea de cunostinte in cadrul procesului de rezolvare a unei probleme de alegere dintre mai multe alternative, identificate sau proiectate, in vederea efectuarii de actiuni care implica antrenarea unor resurse, in scopul realizarii unor obiective. Stabilirea prioritatilor in cercetarea romaneasca sau in cea desfasurata in sistemul Academiei Romane, adoptarea masurilor de reorganizare a institutelor si centrelor de cercetare, definitivarea planului de actiuni de colaborare internationala, planificarea investitiilor sunt cateva exemple de probleme decizionale.

O serie de autori au remarcat necesitatea considerarii deciziilor colective (denumite si 'de tip multiparticipant'). Astfel, P.Keen (1981, citat de Gray si Nunamaker, 1993) arata ca, este necesara o revizuire a modelului ' decidentului singuratic, care strabate cu pasi mari, culoarele organizatiei, seara tarziu, in incercarea de a lua o hotarare". Keen arata ca "acest model este valabil numai intr-un numar redus de cazuri si ca, in majoritatea organizatiilor publice sau private din tarile avansate, cele mai multe dintre deciziile [importante] sunt luate dupa consultari intense". Pe aceeasi linie, J. K.Galbraith (1971, citat de Dumarest, 2001) descria, inca si mai inainte, luarea deciziilor de catre decidenti colectivi (de tip multiparticipant) astfel: "Organizatia moderna, sau acea parte a ei care necesita conducere si ghidare, consta dintr-un numar de indivizi care sunt angajati, in fiecare moment, in actiunile de dobandire, sintetizare, schimb si testare de informatii. O foarte mare parte a schimbului si testarii informatiilor se realizeaza prin conversatii.[.]. Procedura cea mai raspandita este insa lucrul in comitete si in sedintele acestor comitete O decizie in organizatia moderna este produsul grupurilor nu al indivizilor".

Aceasta prima parte a lucrarii are ca scop prezentarea unor modalitati sistematice de luare a deciziilor colective . Partea a doua va descrie felul in care solutiile bazate pe tehnologia informatiei pot contribui la cresterea calitatii deciziilor si a productivitatii decidentilor. Articolului preia si actualizeaza unele elemente continute in cartile 'Sisteme suport pentru decizii' ( Ed. Tehnica , 2004) si ' Decizie asistata de calculator: decizii, decidenti , metode si si instrumente de baza' ( Ed. Tehnica si Ed Expert, Bucuresti, 2002) . Scopul articolului este sa aduca o modesta contributie la pregatirea in plan metodologic a deciziilor importante care urmeaza a fi luate in viitorul apropiat in Academia Romana.

2. Decizii de tip multiparticipant

2.1. Caracteristici

Procesele decizionale de tip multiparticipant pot fi vazute ca fiind compuse din subprocese desfasurate la nivelul fiecarui individ. Acestea se petrec atat in paralel cat si in secventa. De mult ori, subprocesele individuale presupun schimburi de informatii (date initiale, rezultate partiale, reactii) intre participanti. In consecinta, comunicarea intre participanti este esentiala si necesita un suport pentru imbunatatirea calitatii solutiei

Decizia adoptata de grup poate fi rezultatul unei combinatii de solutii individuale, (solutia de compromis). Ea mai poate reprezenta rezultatul unei proceduri de selectare (prin consens, vot majoritar sau calificat in functie de puterile decizionale ale fiecarui participant) a uneia dintre solutiile individuale. In consecinta, decizia colectiva poate sa nu fie "rationala" in sensul definit de laureatul Premiului Nobel H.Simon pentru deciziile individuale si anume sa constea dintr-o alegere dintr-un set complet de alternative tinand cont de un criteriu (sau de un set de criterii) de evaluare adecvat. Altfel spus, solutia adoptata de catre decidentul colectiv nu reprezinta in mod necesar combinatia "cea mai buna" a solutiilor individuale considerate optime din punctele de vedere, posibil diferite, ale cunostintelor disponibile si logicii decizionale adoptate de fiecare participant. In consecinta, modelul deciziei de tip multiparticipant trebuie sa tina seama de mai multi factori ca: a) natura sociala a solutiei (care e determinata de posibilele conflicte de interese, influentele si relatiile diferite), b) complexitatea si multilateralitatea deciziilor (datorita viziunilor si abordarilor posibil diferite ale fiecarui participant) (De Michelis, 1996).

2.2. Coordonarea participantilor la procesul decizional

In elaborarea unei decizii colective este important sa se utilizeze un mecanism de coordonare a activitatilor participantilor. Se pot identifica (Holsapple, Whinston, 1996) mai multe clase de modalitati de coordonare. Cateva dintre acestea sunt:

1.      Coordonarea prin revizuirea actiunilor, care are ca scop evitarea conflictelor intre participanti prin furnizarea continua catre acestia a unor informatii actualizate, de natura sa-i determine sa-si adapteze activitatile la situatia curenta.

2.      Coordonarea prin tehnici structurate, cu ajutorul carora participantii sunt ghidati sa ajunga la o solutie, sau la un scenariu decizional. Principalele metode sunt descrise mai jos.

3.      Coordonarea prin negociere (sau prin arbitraj) pentru atingerea unei solutii acceptabile (sau, respectiv, acceptate) de catre toti participantii care se situau la inceput pe pozitii diferite (sau, respectiv, conflictuale). Negocierea este descrisa in subcapitolul 2.3. din (Filip, 2002).

3. Tehnici structurate

In continuare se vor descrie cateva dintre principalele metode de elaborare si selectare a deciziilor folosite in mod traditional si care se bazeaza pe judecata umana si anume: metodele discutiilor de grup, ancheta Delphi si elaborarea de scenarii. Dintre acestea, primele doua presupun participarea unui grup de persoane, al treilea putand fi realizat, uneori, de un singur om.

3.1.1. Discutiile de grup

3.1.1. 1. Sedinta decizionala

Sedinta decizionala este o metoda traditionala de luare a deciziilor in grup. In general, sedinta este definita (Nicolescu, Nastase, 2000) ca o metoda de solutionare a unor sarcini, probleme sau situatii privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor perspective, sau transferul unor informatii, sau armonizarea unor atitudini pe baza comunicarii directe intre un numar de participanti, reuniti (fizic sau, mai nou, prin intermediul mijloacelor de comunicatie electronice) pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane imputernicite, sau alese chiar de catre participanti.

Etapele generale ale unei sedinte sunt (Nicolescu, Nastase, 2000):

1.     pregatirea sedintei, care consta in urmatoarele: a) specificarea ordinii de zi, care trebuie sa contina formularea precisa si clara a problemei/problemelor de solutionat, b) stabilirea participantilor, c) elaborarea si distribuirea documentelor care contin informatiile pregatitoare necesare etc.;

2.     deschiderea sedintei, care cuprinde: a) anuntarea de catre conducatorul sedintei a menirii si obiectivelor sedintei si b) convenirea, impreuna cu participantii, a duratei totale de desfasurare a sedintei si a timpului acordat luarilor de cuvant;

3.     derularea sedintei, in care se urmareste: a) sublinierea contributiilor semnificative pentru rezolvarea problemei. b) controlul interventiilor care sunt excesive ca durata sau nepotrivite ca mod de exprimare sau nerelevante fata de subiectul sedintei etc.;

4.     inchiderea sedintei, prin: a) limitarea duratei acesteia, b) punctarea principalelor decizii adoptate si a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate in vederea transmiterii intocmai in ziua urmatoare, sub forma scrisa, catre participanti;

5.     evaluarea rezultatelor, efectuata de catre conducatorul sedintei impreuna cu un colectiv restrans de colaboratori, inclusiv cu persoana care realizeaza procesul verbal.

In sedintele exploratorii care au ca scop realizarea unor predictii sau proiectarea unor alternative de decizie este, de multe ori, recomandabil sa se realizeze consensul participantilor. Tinand cont de faptul ca, personalitatea, pozitia sociala, interesele si "informatiile de fundal" diferite ale participantilor pot conduce la "dominarea" sedintei, sau la formarea de coalitii premeditate sau ad-hoc si, in ultima instanta, la rezultate inadecvate, se recomanda (Targett, 1996) structurarea sedintelor. Aceasta se poate realiza prin atribuirea de responsabilitati diferite participantilor potrivit cu calificarea fiecaruia.

3.1.1.2. Tehnici bazate pe stimularea creativitatii

Tehnica grupului nominal, (Nominal Group Technique-NGT) propusa de Delbec, Van der Ven si Gustavson (1975) este o forma traditionala de sedinta exploratorie bazata pe stimularea creativitatii. Ea se compune dintr-o secventa de activitati precum: a) redactarea in scris de idei in mod individual de catre fiecare participant, b) afisarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toti participantii, c) discutarea in secventa a ideilor numai dupa afisarea acestora, d) acordarea de prioritati fiecarei idei, de catre fiecare participant in mod individual, e) discutarea in plen a prioritatilor propuse, f) rearanjarea prioritatilor in mod independent s.a.m.d.

Brainstorming-ul este o tehnica asemanatoare, avand ca scop principal generarea de idei, prognoze, sau de alternative de decizie si de criterii de evaluare in sedinte cu durata limitata si cu numar restrans de participanti (8-15 persoane). Ea se bazeaza pe premisa ca "numarul de pareri exprimate,(chiar si fanteziste) face calitatea" (in sensul cresterii probabilitatii de a obtine un rezultat bun). Alte elemente caracteristice ale metodei sunt: a) separarea momentului de expunere a ideii de cel al evaluarii ei si b) evitarea oricarei judecati de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebeste de cea a grupului nominal prin aceea ca nu se asteapta expunerea ideilor elaborate in mod individual. Din contra, se stimuleaza formularea de idei noi asociate cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, in cazul Brainstorming-ului nu se fac prioritizari.

Ca si in orice alta activitate de grup, bazata pe contactul nemijlocit intre participanti generarea de idei sau de alternative prin metoda brainstorming poate sa nu conduca la cele mai bune rezultate in anumite situatii. Dintre elementele care pot avea o influenta negativa se pot mentiona: a) calitatea slaba a coordonatorului grupului, b) subiectul discutat este delicat si aceasta induce retineri in exprimarea deschisa si completa a punctelor de vedere de catre participanti, c) nu se poate realiza cea mai buna compozitie a grupului datorita fie presiunii timpului, fie indisponibilitatii persoanelor cele mai adecvate, fie costului prea mare al expertilor cei mai potriviti si d) climatul discutiilor nu este constructiv.

Tehnica Phillips 66(Barker, 1987) combina discutiile in plen cu cele cu caracter privat si permite participarea a cat mai multe persoane la discutiile de grup. In esenta, tehnica implica divizarea temporara a unui grup mai mare in subgrupuri carora li se cere ca, pe parcursul unui interval de timp foarte scurt, sa discute un anume aspect al problemei analizate, sa formuleze intrebari sau sa emita o idee. La expirarea timpului alocat, purtatorul de cuvant al subgrupului prezinta punctul de vedere al acestuia in plenul grupului.

Metoda avocatului diavolului (Schwenk, Thomas 1983) urmareste stimularea comportarii creative si gestionarea conflictelor si tensiunilor aparute intre participantii la procesul decizional in etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate in luarea deciziilor. Metoda consta in aceea ca, o persoana sau un grup de persoane pregateste si prezinta un plan de actiune pentru rezolvarea unei situatii aparute intr-un mediu in schimbare. Alta persoana, sau grup de persoane, joaca rolul avocatului diavolului, incercand sa evidentieze si sa argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critica nu neaparat constructiva. Aceasta critica serveste, alaturi de planul initial, ca baza pentru un plan revizuit. Avantajul metodei consta in aceea ca problema poate fi considerata din mai multe perspective si sansele de a trece cu vederea anumite aspecte greu de perceput se micsoreaza. Rolul moderatorului discutiei, care trebuie sa intretina o atmosfera sanatoasa, stimulatoare pentru expunerea deschisa a opiniilor este foarte important (Clemen, 1996).

Metoda interogarii dialectice consta in confruntarea de argumente dintre avocatii a doua planuri de actiune opuse, care se bazeaza pe interpretarea diferita a aceluiasi set de date initiale.

3.2.2. Metoda anchetei Delphi

Metoda anchetei Delphi, (Lindstone si Turroff, 1975; Targett, 1996) care imprumuta numele localitatii in care isi avea sediul Pythia, renumitul oracol al antichitatii grecesti, a fost dezvoltata la firma RAND Corporation. Ea este folosita in deosebi la stabilirea de prioritati si la realizarea de prognoze si predictii necesare in deciziile de planificare. Metoda urmareste realizarea consensului intre experti cu evitarea neajunsurilor implicate de intalnirile fata-in-fata, evocate in subcapitolul anterior.

Ideile de baza ale metodei sunt: a) realizarea unei interactiuni mijlocite (prin intermediul unui moderator, sau coordonator al grupului) intre participanti, care nu trebuie sa stie direct de implicarea sau de parerile celorlalti si b) desfasurarea procesului in iteratii succesive, declansate de catre interventiile moderatorului, care filtreaza si mediaza punctele de vedere exprimate.

Etapele procesului sunt:

1.     Moderatorul pregateste si transmite fiecarui participant cate un "pachet informational" cat mai concis, care contine datele initiale, formularele si metodologia de completare.

2.     Dupa un interval de timp relativ scurt, moderatorul verifica daca toti participantii au inteles ce au de facut si elucideaza eventualele neclaritati.

3.     Participantii completeaza, in mod independent unul de altul, formularele primite si le transmit moderatorului intr-un timp cat mai scurt.

4.     Moderatorul realizeaza o mediere a parerilor exprimate indicand si abaterile de la medie. In cazul constatarii unor abateri evident intentionate cu scopul alterarii rezultatului global, acestea sunt filtrate de catre coordonator.

5.     Participantii primesc reactia moderatorului cu rugamintea de   a-si reconsidera eventual punctul de vedere in functie de informatia suplimentara primita. Atunci cand un participant persista in a nu-si revizui punctul de vedere in functie de informatiile suplimentare primite, el trebuie sa comunice moderatorului argumentele sale care sustin aceasta atitudine.

Pasii 3, 4 si 5 se repeta pana cand participantii nu mai fac modificari si se realizeaza, cu o toleranta admisa, asa numitul "consens Delphi". In cazul in care, intr-un numar limitat de iteratii, nu se realizeaza consensul, moderatorul stabileste o medie a parerilor exprimate. Atunci cand persista diferente mari, se apeleaza la o alta metoda, de exemplu cea a formularii de scenarii..

Metoda anchetei Delphi prezinta avantaje importante. In primul rand, rezultatul reflecta suficient de corect parerea grupului in ansamblul sau. Deoarece participantii nu au cunostinta unul de altul, ei nu mai sunt inhibati de numele sau de pozitia ierarhica a unor personalitati cu tendinte dominatoare din grup. In plus, exprimarea sub acoperirea anonimatului ca si caracterul iterativ al procesului, care permite reconsiderari si ajustari constiente, atenueaza eventualele retineri privind exprimarea unor puncte de vedere aparent deviante. Timpul lasat la dispozitie pentru exprimarea unei pareri, sau pentru reconsiderarea propriului punct de vedere pe baza informatiilor suplimentare, desi scurt, este suficient pentru evitarea unor judecati pripite. In fine, comunicarea poate fi realizata prin mijloace electronice, aceasta permitand realizarea unei cat mai bune compozitii a grupului prin antrenarea persoanelor cele mai potrivite, indiferent de locul geografic in care se afla acestea, evident in limita unui buget permis.

Metoda poate prezenta neajunsuri sau conditionari. In primul rand, atingerea consensului Delphi cere timp si, in al doilea rand, costurile nu sunt neglijabile. In plus, metoda depinde foarte mult de calitatea coordonatorului. In fine, grupuri cu compozitii diferite pot ajunge la rezultate diferite.

Metoda a fost folosita in cadrul proiectului fundamental al Academiei Romane denumit 'Societatea informationala-Societatea cunoasterii' la identificarea aspectelor majore de abordat si la stabilirea prioritatilor de actiune( Filip, Dragomirescu, 2001)

3.2.3. Formularea de scenarii

Elaborarea deciziilor folosind scenariile se bazeaza pe o filosofie distincta a procesului decizional si anume aceea ca, in deciziile strategice, pentru a nu fi vulnerabil la aparitia unor evenimente neprevazute, sunt necesare: a) considerarea explicita a mai multor evolutii posibile ale "starii naturii" si b) proiectarea in consecinta a unui numar de alternative de actiune corespunzatoare.

Un scenariu se poate defini, in contextul proceselor decizionale, ca o forma de descriere sub forma narativa a modului de aparitie in viitor a unor evenimente care sunt relevante pentru decizia, sau deciziile, care urmeaza a fi luate. Planificarea bazata scenarii considera in mod obligatoriu mai multe scenarii:

Folosirea scenariilor in procesul decizional este recomandata in cateva situatii specifice. In primul rand, ea este indicata, atunci cand decizia vizeaza un orizont de timp mai lung, care poate varia de la decade, chiar la mii de ani. In acest sens, Kirkwood (1997) prezinta scenariile considerate pentru luarea masurilor adecvate pentru depozitarea deseurilor radioactive astfel incat sa se previna accesul neautorizat la acestea peste zece mii de ani (sic). Un mediu volatil, care prezinta multe incertitudini de natura diversa (economica, politica, sociala), necesita folosirea metodei scenariilor pentru deciziile strategice chiar daca orizontul de timp este mai redus. Un alt motiv pentru folosirea scenariilor este constatarea ca, cei care iau deciziile inteleg mai lesne si sunt mai usor de convins atunci cand li se face o prezentare narativa alaturi (sau in locul) uneia exprimate in termenii seci ai cifrelor, randuite in tabele, ca rezultat al unor metode matematice cu care decidentul nu este, uneori, prea familiarizat.

Etapele principale ale elaborarii scenariilor sunt (Shoemaker, 1995):

1.     Identificarea variabilelor esentiale ("cheie") ale procesului decizional si a intervalului de timp in care fiecare variabila este importanta.

2.     Definirea actantilor celor mai importanti care pot fi implicati in procesul decizional.

3.     Estimarea tendintelor si evolutiilor de natura tehnica, legislativa, politica, economica, sau sociala care pot avea impact asupra procesului decizional. Deoarece aceste tendinte si evolutii sunt, uneori, la prima vedere, fara legatura cu decizia care urmeaza a fi luata, ele sunt greu de estimat si imaginat. Solutia depasirii acestei situatii consta in diversificarea componentei grupului care elaboreaza scenariile.

4.     Identificarea surselor de incertitudine si a variabilelor principale necontrolabile si impredictibile care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra deciziei. Aceasta etapa este critica in procesul de elaborare a scenariilor deoarece omul este, in general, tentat sa considere numai o multime restransa de posibilitati si incertitudini si sa excluda altele care se pot dovedi cu timpul foarte importante.

5.     Elaborarea a doua scenarii preliminare, diametral opuse: primul contine situatia cea mai favorabila, in timp ce al doilea, pe cea mai nefavorabila.

6.     Evaluarea consistentei si plauzibilitatii celor doua scenarii extreme elaborate in etapa anterioara si formularea altor doua scenarii intermediare plauzibile si consistente prin rearanjarea elementelor componente ale scenariului.

7.     Evaluarea comportarii posibile a actantilor principali (identificati in etapa 2) in cadrul fiecarui scenariu si a modului in care aceasta comportare poate modifica scenariul.

8.     Elaborarea, in functie de rezultatele etapei anterioare, a doua, trei, sau maximum patru noi scenarii distincte care sunt suficient de acoperitoare pentru o gama larga de situatii viitoare, fara a avea pretentia preciziei unor predictii.

Metoda elaborarii scenariilor poate fi utila in mai multe etape ale procesului decizional . In primul rand, in etapa de informare, scenariul poate servi ca tehnica de prognoza aproximativa a unui "fascicol" de evolutii posibile ale starii naturii. In etapa de proiectare a alternativelor, pe baza unui set initial de alternative principale, dintre care, unele sunt mai bune in cazul unui scenariu si mai proaste in cazul altora, se pot realiza combinatii de alternative care sunt acceptabile intr-un numar sporit de scenarii. Desigur, scenariile elaborate au mare utilitate in etapa de evaluare si de selectare a alternativei (sau a fascicolului de alternative) care este recomandata decidentului.

Metoda a fost folosita intens in cadrul proiectului Academiei denumit 'Societatea informationala-Societatea cunoasterii' (Filip,2001,2004).

4. Rolul expertilor

Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. Desi nu este exclusa folosirea unor "numere" rezultate din calcule, metodele evocate se bazeaza in primul rand pe cunostintele din domeniu ale participantilor si pe judecata lor mai degraba decat pe procedura in sine, care serveste in principal la ordonarea sau structurarea procesului. In consecinta, calitatea rezultatului depinde de selectia componentei grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Implicarea unor persoane nepotrivite in rezolvarea unor probleme de decizie prin metode calitative este asemuita de Targett (1996) cu alimentarea unor programe de calcul cu date gresite sau masluite.

Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma (Augustine, 1979, citat de Turban si Aronson, 1998) ca, un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator. Alte calitati ale expertului sunt : a) capacitatea de a sesiza existenta unor probleme reale si importante, b) usurinta de a discerne informatiile relevante de cele nerelevante si de a simplifica situatii, care, pentru altii par incalcite sau chiar guvernate de haos, c) capacitatea de a invata din experientele anterioare, d) increderea in propriile recomandari si simtul de raspundere fata de emiterea acestor recomandari, asociate cu constientizarea propriilor limite, e) capacitatea de comunicare si demonstrare a afirmatiilor, f) flexibilitatea si adaptabilitatea fata de situatii noi pe care nu le-a mai intalnit, g) toleranta buna a lucrului in conditii de stres, h) tinerea la zi a cunostintelor legate de domeniu, i) rezultate notabile in rezolvarea unor probleme relevante pentru situatiile decizionale in cauza. In ultima instanta, aceste caracteristici confera o buna reputatie expertului si o mare credibilitate recomandarilor facute de acesta

5.. Bibliografie

Augustine, N.R. (1979). Distribution of expertise. Defense Systems Management, Spring.

Barker, L. (1987). Groups in Process. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey

Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions; An Introduction to Decision Analysis, Second Edition. Duxbury Press, Belmont, CA.

De Michelis, G. (1996). Co-decision within cooperative processes: analysis, design and implementation issues. In: Humphrey et al, 1996), p.124-138.

Dumarest, M. (2001). Technology and Policy in Decision Support Systems. White Paper. Decision Point Applications Inc., Beaverlon, Oregon.

Delbecq, A.L., A.H. Van der Ven, D.H. Gustavson (1975), Group Techniques for Planning Problems. Scott, Foresman, Glenview, I.L.

Filip, F.G. (2002). Decizie asistata de calculator: decizii, decidenti, metode si instrumente de baza. Ed tehnica si Ed Expert, Bucuresti.

Filip, F.G. , H. Dragomirescu (2001). Raport asupra rezultatelor anchetei Delphi privind Societatea informationala-Societatea cunoasterii. In: Filip ( 2001).pag. 33-42.

Filip, F.G. (2003). Catre o economie a culturii si o infrastructura informationala intelectuala. In: Dezvoltarea economica a Romaniei: Competitivitate si integrarea in Uniunea Europeana. (A. Iancu, coordonator). Ed. Academiei Romane, Bucuresti . p.355-364.

Filip, F.G. (cord.) (2001). Societatea informationala-Societatea cunoasterii; concepte, solutii si strategii pentru Romania. Ed. Expert, Bucuresti.

Gallbraith, J.K. (1971). The New Industrial State. Signet, New York.

Gray, P., J.F. Numamaker (1993). Group decision support systems. In: Decision Support Systems: Putting Theory into Practice Sprague, Watson Eds.). Third Edition. Prentice Hall International Inc., London.,,p.309-326

Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support Systems. A Knowledge-based Approach. West Publishing Co. , Minneapolis

Keen, P.G.W. (1981b). "Remarks", closing plenary session. First International Conference on Decision Support Systems, Atlanta, June.

Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese, J.Ch. Pomerol, Eds. (1996). Implementing Systems for Supporting Management Decisions: Concepts, Methods and Experiences. Chapman & Hall, London. 

Lindstone, H., M. Turroff (1975). The Delphi Method: Technology and Applications. Addison-Wesley, Reading M.A.

Nicolescu, O., M. Nastase (2000). Metoda sedintei. In: Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei. (O. Nicolescu coord.). Editura Economica, Bucuresti, p. 427-444.

Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25-40.

Schwenk, C., H. Thomas (1983). Formulating the mess: the role of decision aids in problem formulation. Omega: the International Journal of Management Science, 11(3), 225-31.

Targett, D. (1996). Analytical Decision Making. Pitman Publishing, London.

Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. (Sixth Ed., 2000).