Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului

Realizarea, controlul si monitorizarea proiectului

Controlul si monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informatia este acea data care aduce un plus de cunoastere si serveste pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin actiunile care urmeaza a fi realizate.

Informatia de control are capacitatea:

de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasa pentru realizatea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) cauta sa adune, sa prelucreze, sa opreasca informatia din trecutul indepartat, apropiat sau imediat. Informatia tratata va crea cunostintele care vor sta la baza noilor scenarii;

de a influenta decizia si consecintele ei;

de a asigura evidenta consumurilor si costurilor ocazionale de desfasurarea activitatilor.

Pentru a asigura adaptarea si perfectionarea continua a metodelor si procedeelor de management este necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor sa se intoarca la organul emitent, cu alte cuvinte, sa se asigure o bucla cu circuit inchis a fiecarei activitati a proiectului. Nu trebuie sa se intreprinda nici o actiune fara posibilitate de control. Mai mult, criteriile dupa care se efectueaza controlul trebuie sa fie stabilite inca de la inceputul proiectului. Informatiile de control trebuie sa ajunga direct la persoanele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia eficacitatea metodelor utilizate si sa propuna masurile menite sa duca la imbunatatirea lor.

Lansarea informatiei trebuie facuta pe baza unei strategii coerente care trebuie sa aiba in vedere cel putin urmatoarele elemente:

a. De ce se cer informatii si cu cine se obtin?

Intr-o succesiune de etape ale proiectului, iesirea unei etape devine intrare pentru etapa urmatoare, setul de resurse si activitati aflate in interactiune transforma intrarile in rezultate.

Gestiunea necorespunzatoate a informatiei provoaca pierderi de timp si de bani, precum si incidente negative asupra productivitatii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvati si includerea tot in planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica si corecta abaterile, in acest fel punandu-se bazele perfectionarii permanente a proiectului.

Exista numeroase surse de costuri inutile si unul din obiective este de a le gestiona astfel incat ele sa fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:

lipsa de informatii relativ la preturile pieselor, materialelor, serviciilor;

proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabili activitatilor tind sa aplice prima solutie valabila, indiferent care ii este pretul. Spiritul creativ nu este pus in totalitate la contributie pentru a cauta solutii care s-ar putea dovedi de calitate mai buna la un pret mai mic;

elaborarea de solutii grabite (precipitate) pentru a remedia o problema de moment sau o dificultate particulara si nerevenirea asupra solutiei;

erorile specialistilor. Specializarea prea accentuata duce la alegerea de solutii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe si dificil de achizitionat).

b. In cit timp?

Pentru ca proiectul sa avanseze, minimizand riscurile care pot aparea pe parcursul derularii lui, este necesara identificarea clara a costurilor angajate in proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecarei activitati este reprezentat de ,,regula buclajelor", asa cum arata Figura 14.

Managerul proiectului trebuie:

sa faca analize, plecand de la rezultatele obtinute pe fiecare activitate din cadrul etapei si sa le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferente si pentru eliminarea cauzelor lor;(1)

Aceste actiuni intra in categoria masurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconfomitati posibile (situatii nedorite), in scopul prevenirii producerii acestora.

Masurile preventive pot fi privite sub doua aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformitati, deci independent de defectele depistate deja, pe de alta parte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru inlaturarea cauzelor neconformitatilor deja produse. Masurile preventive nu se refera numai la produse / servicii, ci si la proceduri, procese, management.

sa decida ce actiuni trebuie intreprinse pentru a reduce diferentele, in vederea eliminarii riscurilor ce ar impiedica realizarea obiectivelor; (2)

Aceste actiuni intra in categoria masurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se intelege: actiuni intreprinse pentru inlaturarea cauzelor unor neconformitati produse (situatii nedorite), in scopul prevenirii repetarii acestora.

sa evalueze pentru activitatile restante performantele asteptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; (2)

sa verifice daca toate documentele sunt la zi; (3)

sa verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni si sa determine noi modele. (3)

De exemplu, informatiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizeza o importanta banca de date, pe baza careia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, in special pentru inregistrarile privitoare la numarul de ore/om.

La inceputul proiectului (Figura 15) nu exista decat previziuni preveniri prospective si la sfarsitul proiectului nu sunt decat observatii: intre cele doua, cuplul previziune prevenire prospcetiva dispare progresiv pentru a lasa din ce in ce mai mult locul observatiei si prevenirii active in vederea tratarii si completarii informatiilor.

In aceasta figura:

Previziunea permite sa te asiguri ca proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimarii costurilor.

Prevenirea prospectiva permite simulatea a ceea ce se va intampla daca un accident sau o eroare, prevazuta sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.

Realizarea permite sa te asiguri ca produsul este conform cu previziunile si, in consecinta cu obiectivul stabilit;

Prevenirea activa permite sa controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va intampla in cazul unui defect sau slabiciune in perioada de productie si comercializare.

In ameliorarea permanenta a proiectului, vom avea astfel logica urmatoare:

Prevenire a impiedica fenomenul sa se produca;

Protectie pentru cazul in care nu il putem impiedica sa se produca;

Interventie = in cazul in care fenomenul se produce;

Reparatie repunerea in functiune dupa accident.

Indiferent daca e vorba de adoptarea masurilor corective sau a celor preventive, se impune intocmirea unui plan de masuri. Acesta trebuie sa includa cel putin urmatoarele puncte:

problema reala sau potentiala

masura corectiva sau preventiva (ce)

responsabilitatea (cine)

termenul (pana cand)

monitorizarea (cine, cum)

stabilirea eficacitatii (cine, cum)

Se are in vedere urmatorul principiu filozofic:

,,Cine comite o eroare fara a inlatura apoi cauzele ei, a comis deja si o a doua eroare." (Confucius)

Dintre tehnicile de analiza si control ale gestiunui proiectului, enumeram conform Tabelul. 2:

Tabel.  Tehnici de analiza si control al gestiunii proiectului.

c. Cu ce precizie?

La realizarea proiectului trebuie controlati permanent urmatorii indicatori economici:

o      de pertinenta corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operationale) cu mijloacele angajate si, pe de alta parte, a restrictiilor interne ale proiectului cu cele externe.

Exemplu:

Mijloacele financiare in raport cu nivelul resurselor

Mijloacele financiare in raport cu nevoile uzuale pe termen scurt

Mijloacele financiare in raport cu nevoile uzuale pe termen lung.

o      de eficacitate corelarea obiectivelor avute in vedere cu rezultatele obtinute.

Exemplu:

Realizarile propriu-zise in unitati de masura fizice

Duratele, in unitati de timp de realizare

Costurile, in unitati monetare stabile

o      de eficienta modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.

Exemplu:

Mijloacele financiare in raport cu termenul de realizare

Resursele umane in raport cu termenul de realizare

Mijloacele financiare in raport cu rezultatele realizate

d. Remarci preliminare

trebuie stabilite tipurile de informatii pe care vrem sa le tratam si in ce ordine;

trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat ,,mare" cu ,,mic", ,,tare" cu slab";

trebuie eliminate mijloacele care pot crea influente false;

trebuie normalizate anumite reprezentari grafice;

trebuie reinventate metode de analiza si control.

e. Cele 7 principii pentru informarea vizuala asupra proiectului

Elementul cheie al transferului de informatie il reprezinta suportul pe care se transmite informatia. Dc aceea trebuie avute in vedere 7 principii de baza in transmiterea informatiei cu privire la activitatile proiectului:

A sti sa asociezi faptele de naturi diferite, in raport cu stilul destinatarului informarii;

A te asigura de coerenta scarii variabilelor pentru a evita deviatiile de interpretare vizuala;

Trebuie sa fii prudent in interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaza fenomene importante;

O vizualizare eficace arata clar oportunitatile de sesizat si vulnerabilitatile de depasit;

O vizualizare destinata unei luari de decizii trebuie sa fie incitativa. Ea trebuie sa influenteze receptorul mesajului;

O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii si la o incompleta vizualizare informativa asupra unui fenomen. Prin definitie, informatia trebuie sa fie neutra. Ea nu trebuie sa incerce sa orienteze intr-un sens sau in altul gandirea receptorului;

Importanta nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Rationamentul strategic intr-un proiect se fondeaza, in principal, pe valori relative si nu absolute.

f. Cine vrea sa stie si ce vrea sa stie?

Toate categoriile de participanti la implementarea proiectului doresc sa asiste, conform intereselor particulare, la derularea si controlul activitatilor.

Principalii parteneri sunt:

A Finantatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau de alta natura).

Poate stabili norme legislative spceifice dupa care se va desfasura proiectul.

Poate cere un grad mare de control in implementarea proiectului pentru a se asigura ca el se realizeaza la timp si in standardele prevazute.

Pentru ca poate oferi facilitati prin concesionari, dezvoltari ulterioare, dupa terminarea proiectului, poate cere control monetar si de mediu pe termen lung.

B Conducdtorul de proiect

El este responsabil de securitatea financiara a proiectului, precum si de implementarea acestuia. Trebuie sa confere cele mai mari garantii pentru acoperirea riscunilor proiectului.

C - Sponsor

Sunt actionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementarii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare.

D Actionar (partene,)

Sunt direct interesati in strategia proiectului pentru ca din venitunile realizate de proiect isi acopera cheltuielile de investitie si obtin propriul profit. Ei isi asuma roluri si in managementul proiectului.

F Banca

Acorda imprumuturi conducatorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui sursa rambursanii imprumutului. Controleaza termenele de realizare a etapelor proiectului precum si modalitatile de rambursare a imprumutului.

Sunt susceptibili la riscurile politice si economice, la fluctuatilie pietei nationale, la conditiile de securitate si de mediu oferite de proiect.

F Consultant

Reprezinta interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.

Pot fi specialisti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experienta in domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piata de capital, precum si institutiile financiare din tara sau structura statala in care se implementeaza acesta.

G Subcontractant (furnizor)

Se prefera ca subcontractanti sponsori sau actionari pentru reducerea riscurilor proiectului.

H Utilizator (client)

Sunt companii care vor incheia contracte ulterioare finalizarii proiectului sau vor fi beneficiarii directi ai rezultatelor acestuia.

Diferentierea beneficianilor informatiei este utila pentru a doza cantitatea si, mai ales, calitatea informatiei, astfel incat impactul estimat asupra sursei de receptare sa fie optim.

Matricea din Fig. 16 reprezinta o metoda practica de clasiflcare a tipurilor de asistenta la realizarea proiectului in vederea stabilirii strategiei de implementare si de control ale activitatilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cand mai multi parteneri (A, B, C, D, B, F) intervin simultan intr-o activitate, cine participa, cine este consultat, cine este informat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate raspunde decat un singur decident, dar pot fi mai multi consultati, informati sau participanti.

g. In ce masura rezultatele analizei informatiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finantatorilor, partenerilor)?

Pornind de la premisa ca sistemul informational este o componenta a managementului proiectului, el se defineste ca fiind totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei existente intr-un proiect, avand drept scop asigurarea prelucrarii informatiilor existente in vederea asumarii si indeplinirii obiectivelor programate. Experienta a dovedit ca reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face in timp real, folosind schimbul de date informatizat.

Tip de asistenta

Figura 16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului ( modul demonstrativ)

Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare si control, si are rolul sa usureze trecerea de la informatica simpla la societatea informationala globala. El nu inlocuieste mijloacele existente de comunicare, ci completeaza arsenalul de utilitati legate de indeplinirea obiectivelor proiectelor internationale si de comunicare interna si externa.

Acesta trebuie astfel conceput incat sa creeze fiecarui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pastrandu-si in acelasi timp datele, confidentialitatea acestora si independenta.

Pentru ca schimbul de date informatizat sa devina functional este necesar ca partenerii sa se inteleaga asupra codificarii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceasta intelegere cuprinde doua etape:

punerea de acord cu codurile internationale si incheierea de protocoale de comunicari, de schimburi de date, de fisiere si de mesagerie electronica;

stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii in cadrul proiectului.

Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomanda in urmatoarele situatii:

cand schimbul de date este repetitiv;

cand se pot face previziuni privind evolutia proiectului si cand acestea au o tendinta favorabila folosirii lui.

Finalizarea proiectului

a. Raportul final

Raportul final de activitate are acceasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa, trimestrial, anual) si este insotit de urmatoarele:

prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetariior din domeniu la data initierii proiectului si necesitatea temei;

analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica, realizari, termene etc.);

analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (incadrarea in valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, incadrarea in valorile propuse pentru etape etc.);

obiectivele realizate sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;

planul de implementare al proiectului (etape, ani);

un acord de finalizare a proiectului, semnat si inregistrat de toti partenerii din proiect care va cuprinde:

produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;

responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor;

contributia fiecaiui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si financiare, in fiecare etapa de realizare a proiectului;

modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;

efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute, intocmite in acord cu obligatiile contractuale asumate.

b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuala ale consortiului si partenerilor.

Conceptul de proprietate intelectuala

Proprietatea intelectuala cuprinde doua mari domenii de activitate si anume:

proprietatea literara, artistica si stiintifica;

proprietatea industriala

Notiunea de proprietate intelectuala indica proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (inventii ele.), opere stiintifice (descoperiri stiintifice etc.), ori opere literare si artistice, de catre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.

Prin proprietate intelectuala se inteleg dreptunile referitoare la:

opere literare, artistice si stiintifice;

interpretarile artistllor interpreti, executiile artistilor executanti, fonograme si emisiuni de radiodiftiziune si televiziune, inventiile din toate domeniile activitatii umane;

deseoperiri stiintifice;

desene si modele industriale;

marci de fabrica, de comert si de serviciu, precum si numele comerciale si denumirile comerciale;

protectia contra concurentei neloiale.

Esenta dreptului de proprietate intelectuala consta in prerogativele titularului acordate pe un teritoriu si un timp limitat, de a realiza, produce si valorifica obiectul de proprietate intelectuala, precum si de a interzice tertilor reproducerea, fabricarea si valorificarea neautorizata a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectuala in favoarea titularului (persoana fizica sau juridica), drept limitat in timp si spatiu.

Singura posibilitate de a transforma produsele si tehnologiile elaborate in marfuri, inca din faza de documentarii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete in tara si in alte state, in functie de interesele economice.

Brevetul de inventie genereaza efecte:

juridice:

o      drept de monopol de exploatare

tehnice

o      suportul transferului de tehnica si tehnologii

economice

o      transforma obiectul brevetului (produs sau tehnologie) in marfa inca din faza de documentatie tehnica

informationale

o      cea mai proaspata, mai urgenta si mai conlpleta informatie tehnica cu referire la un nou produs sau tehnologie.

Brevetul instituie un monopol de exploatare si constituie o protectie dinamica si de lunga durata. Daca se vinde un brevet, odata cu el se vand si toate drepturile ce decurg din el. Dc accea, asemenea vanzani apar destul de rar intre companii. Mult mai curent se practiea dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licenta". O licenta vizeaza aspectele brevetabile si nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marca de firma ele. Un accord de licenta poate fi profitabil pentru toate partile daca ele este bine facut de la inceput. Fluxurile de bani care revin fiecarei parti sunt importante si se intind pe o perioada lunga de timp. Cel ce primeste licenta plateste initial o suma fixa de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului si o cota-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redeventa" care reprezinta o cota-parte din beneficiiie obtinute pe seama exploatarii produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce ofera licenta isi pastreaza de regula dreptul de a o vinde si altcuiva, dar si obligatia de a o proteja (prin mentinerea validitatii brevetelor, prin actionare contra celor ce incearca sa ,,fure" etc.). Din contra, cel ce primeste licenta nu are voie sa o vanda unui tert.

O problema delicata apare atunci cand licenta se acorda asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferenta consta in accea ca, daca licenta se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu ii este permis sa aduca imbunatatiri sau modificari tehnologiei initiale fara acordul furnizorului si cu atat mai putin sa iasa de sub licenta" prin intermediul acestor modificari. In general, cel ce primeste licenta ar dori sa poata beneficia ,,de drept" de perfectionarile pe care autorul initial le aduce brevetului, dar, pe de alta parte, ca propriile sale imbunatatiri sa ii apartina, ba mai mult, sa le si poata vinde la randul sau sub forma de licente.

De asemenea, in contractul de atribuire a licentei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acorda licenta si eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.

Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licenta trebuie sa fie:

drepturile de proprietate intelectuala la care se da acces;

lista brevetelor;

elementele de cunostinte in domeniu;

obligatii ale furnizorului de licenta;

furnizarea de materii prime, materiale si echipamente;

specificatii si metode de receptie si testare;

lista persoanelor care vor da asistenta tehnica la transferul de tehnologie sau produs;

continutul asistentei oferite;

obligatia (sau nu) de a pune la dispozitia beneficiarului imbunatatirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei;

acceptul (sau nu) ca beneficiarul sa amelioreze tehnologia;

obligatii ale beneficiarului de licenta;

precizarea capacitatii de productie si de distributie;

clauze de calitate (pentru a nu pune in pericol renumele fumizorului licentei);

clauze privind volumul de productie;

obligatii comune de lupta impotriva incercarilor de copiere, furt;

clauze privind pastrarea secretului de fabricatie;

durata de valabiltate a contractului;

conditii financiare;

motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligatiile ce revin partilor in aceste conditii.

c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala si intelectuala, de publicitate si confidentialitate

Drepturile de proprietate intelectuala:

sunt proprietatea contractorilor care le-au obtinut si le-au coordonat;

atunci cand unii contractori au realizat brevete, vor decide ei insisi asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;

daca un subcontractor reclama drepturi de proprietate, partenerii vor incheia contracte de stabilire si utilizare a acestor drepturi;

atunci cand un contractor transfera dreptul de proprietate, va incheia un contract prin care obligatiile rezultate sunt in concordanta cu interesele si obiigatiiie din contractul principal. Contractorul are obligatia sa informeze ceilalti parteneri asupra deciziei sale inainte de transferarea dreptului de proprietate;

atunci cand un contractor nu mentioneaza sa-si protejeze brevetul in tara specificata de finantator sau renunta la protectie, finantatorul poate introduce in contractul principal masuri de protectie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv intemeiat. In acest caz, finantatorul isi asuma obligatia de protectie in locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate.

3. PIanul de implementare tehnologica a rezultatelor proiectului de cercetare

Diseminarea si exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt in interesul tuturor participantilor la proiect si servesc la obtinerea de beneficii economice, tehnologice si sociale ale consortiului proiectului si structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezinta primul pas spre o posibila comercializare, drept pentru care este necesara o planificare detaliata a posibilitatilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finantatoare obliga partenerii proiectului de cercetare sa intocmeasca ,,Planul de Implementare Tehnologica" (Technological Implementation Plan) la inceputul si la sfarsitul proiectului.

Acesta reprezinta specificatia de exploatare a rezultatelor proiectului, asa cum propunerea de proiect si contractul de finantare au reprezentat specificatia pentru activitatea de cercetare-­dezvoltare. El nu se refera doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci si la potentialul de exploatare a rezultatelor (deliverables, proiect outputs) generate de proiect si modalitatile de exploatare a acestui potential (dezvoltare industriala, standarde, norme si reglementari, implicatii asupra me­diului, sanatatii, conditiilor de munca, somajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenta, contracte de productie, contracte de marketing, de franciza, joint venture).

Un ,,Plan de Implementare Tehnologica" bine intocmit este cea mai buna cale de a demonstra finantatorului si partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezinta un instrument standard care descrie si detaliaza activitatile planificate si rezultatele asteptate, precum si legaturile dintre acestea si obicetivele selectate.

Daca o alta organizatie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie in diseminarea acestora (oferta tehnologica multimedia, publicatii scrise).

Planul de Implementare Tehnologica nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat inca de la initierea proiectului si actualizat permanent.

Crearea condittilor pentru o dezvoltare socio-economica durabila si pentru imbunatatirea permanenta a calitatii vietii reprezinta adevarata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de catre partenerii proiectului, fie de catre alte organizatii, prin diseminare si publicare, este cea mai importanta obligatie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologica, intr-o forma clara, permite contractorilor sa arate cum isi onoreaza aceasta obligatie si permite finantatorului (Autoritatii Contractante) sa obtina informatiile necesare pentru a realiza evaluarile si comparatiile interne.

Planul de Implementare Tehnologica contine patru parti:

Partea 1 un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat intocmit de catre conducatorul de proiect;

Partea 2 un rezumat confidential, intocmit de fiecare partener, in care sunt descrise modalitatile de exploatare a rezultatelor proiectului in interiorul organizatiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pastrat de catre finantator.

Partea 3 o descriere publicabila, intocmita de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile tertilor (rezultate ce pot fi ,,vazute", ,,atinse", ,,utilizate", ,,experimentate", ,,intelese"). Informatiile sunt diseminate de catre finantator.

Partea 4: un rezumat al efectelor obtinute (valoarea adaugata) prin proiect, ca intreg, intocmit de conducatorul de proiect (contributiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finantator, la dezvoltarea cooperarii internationale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitatii).

Partile 1 si 4 sunt intocmite si centralizate de catre conducatorul de proiect. Partea 3 este intocmita, individual, de catre fiecare partener si centralizata de catre conducatorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, intocmita de fiecare partener, dar, fiind confidentiala, este centralizata de conducatorul de proicet sau trimisa direct de fiecare partener finantatorului.

Partile 1 si 4 reprezinta, imperativ, rezumatul proiectului. Partile 2 si 3 sunt in concordanta cu rezultatele exploatabile generate de proiect si cu modalitatile de exploatare ale acestora de catre toti partenerii implicati in exploatarea acestor rezultate.

Toate proicetele sunt obligate, prin contract, fie sa exploateze rezultatele proiectului (deliverables, RTD results), fie sa publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectuala pentru a fi exploatate de altii.

Pentru partile 2 si 3, pentru publicarea fiecarui rezultat, trebuie incheiata o minima forma contractuala.

Momentul in care se intocmeste ,,Planul de Implementare Tehnologica este determinat de fiecare Autoritate Contractanta care finanteaza proiectul. Unii finantatori pot cere intocmirea planului chiar de la inceputul proiectului si, apoi, o revizuine la jumatatea derularii lui si la finalizarea acestuia sau conform obligatiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.

Se pun in evidenta urmatoarele precizari privind notiunile utilizate in cadrul Planul de Implementare Tehnologica conform Tabel 3.

Tabel 3. Principalele notiuni utilizate in cadrul ,,Planului de Implementare Tehnologica".

4. Beneficii aduse participantilor si societatii

Conceptul de proiect intemational reflecta o orientare manageniala spre gruparea unor societati dintr-un domeniu de activitate, dupa anumite criterii, societati dispuse sa lucreze in comun. Motivatia pentru realizarea de parteneriate (consortii) pentru realizarea unui proiect se bazeaza, in principal, pe:

ameliorarea politicii concurentiale;

echilibrarea portofoliului de activitati;

intarirea competentelor proprii sau reciproce;

atractia catre aceleasi surse de profit;

adeziunea la un proiect comun;

nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune;

necesitatea de a reconsidera oportunitatea mentinerii vechilor tehnologii;

gruparea informatiilor privind piata mondiala.

Aceste proiecte internationale au organizat, in timp, reconversia sectoarelor in declin, diversificarea productiilor, inovatia, ajutorarea firmelor noi.

Principiul gruparii in parteneriate de proiect subliniaza puterea concurentei organizate, negociate, in care judecatile industriale, financiare sau politice se unesc, in loc sa rivalizeze si sa se excluda. Aceleasi firme partenere pot fi angajate in mai multe proiecte de cooperare si de alianta cu parteneri diferiti.

Parteneriatele in cadrul proiectclor se dezvolta in mod frecvent la nivel european si international. Tendinta exprima o necesitate evidenta impusa de constructia europeana, adica o noua organizare a pietelor, deschisa la concurenta redusa la scara comunitara, precum si o lupta competitiva intre S.U.A., Japonia, noile tari industrializate si Uniunea Europeana.

Beneficiile aduse de proiectele realizate in parteneriate internationale vizeaza toate planurile competitivitatii:

reducerea de costuri;

posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;

inovatie si creativitate;

calitatea produselor;

posibilitati de utlizare a barierelor de intrare si iesire pe piata;

diferentierea produselor;

flexibilitate;

repartitia valorii adaugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de catre un singur partener ridica nivelul de risc);

eficacitate organizatonica ce permite o impartire a riscunilor, o limitare a incertitudinii si reducerca timpului;

intarirea de catre fiecare partener a capacitatii sale de riposta in fata concurentei;

Aceasta provocare puternica la nivelul Uniunii Europene este prezentata in Figura 1

Proiectele internationale asociaza diferiti producatori, producatori si distribuitori sau producatori si utilizatori, stimuleaza exigenta privind calitatea creand legaturi stranse intre toti cei care participa la crearea bogatiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internationale, exploatand facili­tatile de comunicatie si de stabilire a acordurilor, permite sa se realizeze mai mult si mai bine cu mai multi si nu singur.

Figura 1 Piata Uniunii Europene si logica proiectelor internationale pentru realizarea de baneficii ale participantilor si statelor componente