|
|
|
ANALIZA PEST
Uneori procesul de planificare este greu de aplicat in practica. De ce? Pentru ca lipsesc informatiile in detaliu pe care sa se poata baza cei care elaboreaza planul.
Cauza acestei situatii este decizia managerilor responsabili care nu sunt pregatiti sa impartaseasca planul mare de actiune. O alta cauza ar putea fi faptul ca clientul doreste sa primesca consultanta numai pe baza unor informatii restranse, invocand ratiuni de confidentialitate.
Poate compania insasi este intr-o miscare complexa sau rapida. Spre exemplu, o oferta complicata de preluare a unei companii de catre o alta companie. Intr-o astfel de situatie inseamna ca planul de relatii publice este executat sub presiunea extrema a timpului, sau chiar se intra in criza. Nu de putine ori se intampla si astfel: resursele alocate programelor sunt mai putine decat cele necesare si in consecinta detaliile trebuie sa fie taiate sau intregul program "curatat", reanalizat. Se intampla de asemenea ca atunci cand exista conflicte de interese ce apar in timpul aplicarii programului si care reclama energie si resurse suplimentare, sa fie schimbat cursul initial al actiunii. Schema de planificare prezentata ofera o baza solida de planificare si modelul poate fi urmat indiferent de graficul sarcinii. Daca programul este unul amplu, atunci poate fi necesar ca acesta sa fie impartit intr-o serie de proiecte care urmeaza aceiasi pasi. Astfel puteti sa aveti un program de relatii publice si un program de relatii cu comunitatea, fiecare dintre ele cu obiective clare si cu o categorie de public vizata, ambele alimentand un program general cu obiective cu bataie mai lunga si un public mai larg, cu mesaje mai cuprinzatoare.
PROGRAMUL GLOBAL DE RELATII PUBLICE ESTE DEFALCAT IN SUBPROGRAME CARE POT FI CONDUSE.
Bineinteles ca acest program se desfasoara fara a spune ca planificarea este doar un ajutor al muncii efective si nu un scop in sine. Nu s-a dorit ca acest program sa fie o manta de vreme rea. Noi traim intr-un mediu complex si permanent in schimbare, in care flexibilitatea si adaptabilitatea sunt esentiale. Cu totii cunoastem acea categorie de persoane care afirma ca ceva nu se poate realiza pentru ca nu a fost planificat. In domeniul relatiilor publice, indiferent de campul de activitate, trebuie sa existe o capacitate, o posibilitate de a reactiona si de a se adapta in functie de mediul de comunicare si organizatorial dinamic in care lucram. Uneori obiectivele si tactica trebuie sa se schimbe rapid-acesta este viata in relatiile publice. Planurile sunt facute pentru a ne asigura ca ne concentram pe ceea ce este necesar si obtinem ceea ce ne-am propus.
O data schitate etapele, ele nu sunt batute in cuie-realismul este totul. Totusi procesul de planificare joaca un rol important, chiar daca programele trebuie sa fie adaptate si pasii (prezentati in schema din cursul anterior) sunt valizi indiferent de schimbarile care intervin.
Analiza
Primul pas in procesul de planificare este analiza. Analiza determina cercetarea in scopul identificarii aspectelor pe care va bazati programul dvs. de relatii publice.
Fara a intra in esenta lucrurilor, nu veti avea un program credibil, sau efectiv, sau unul care sa vizeze obiective comune cu alte institutii, daca nu veti face o analiza. Daca problema esentiala este ca produsele dvs. sunt considerate ca depasite, programul dvs. va trebui sa se concentreze pe demonstrarea faptului ca produsele dvs. sunt moderne si de ultima ora , si nu pe faptul ca sunt mai ieftine decat ale concurentei. Altfel, inseamna ca implicit acceptati concluzia.
Cand incepem un program, chiar de la schitare este vital ca cercetarea fundamentala asupra contextului general al relatiilor publice sa fie inclusa. Este extrem de important sa privim, si numai la nivel micro ci si la nivel macro, lucrurile imediate care pot influenta organizatia.
O tehnica foarte folosita si valoroasa este aceea a analizei PEST. PEST imparte mediul in ansambul lui in 4 zone si acopera aproape tot ceea ce poate influenta o organizatie. Aceste 4 zone sunt: politicul, economicul, socialul si tehnologicul.
POLITIC ECONOMIC
SOCIAL TEHNOLOGIC
Principalele intrebari ce se pun atunci cand folosim o analiza PEST sunt urmatoarele:
1. Care sunt factorii de mediu ce influenteaza organizatia?
2. Care dintre acestia sunt in mod curent cei mai importanti?
3. Care vor fi cei mai importanti in urmatorii 4 ani?
Grila de mai jos va ofera cateva subiecte care ar trebui luate in consideratie pentru fiecare di cele 4 zone:
POLITIC
Legislatia mediului,
Legislatia in domeniul muncii,
Legislatia comerciala (inclusiv in ceea ce priveste comertul international),
Schimbare/continuitatea guvernamentala.
ECONOMIC
Rata dobanzilor,
Inflatia,
Rezervele financiare,
Gradul de ocupare a fortei de munca,
Venitul net,
Ciclurile de afaceri si economice,
Mediul de afaceri international-conditiile economice,
Costurile de energie.
SOCIAL
Cresterea populatiei si evolutia ei,
Modul de viata,
Nivelul de cultura,
Distributia venitului-a bogatiei,
Indici de consum,
Atitudini sociale si preocpari sociale.
TEHNOLOGIC
Noi descoperiri referitoare la domeniul nostru de activitate,
Rata de schimb a tehnologiei,
Investitiile in tehnologie,
Sumele alocate cercetarii si dezvoltarii,
Gradul de uzura a tehnologiilor folosite.
Dupa ce v-am oferit o lista a unor influente posibile ale mediului, trebuie identificate cele principale. De exemplu: cineva care lucreaza in domeniul invatamantului superior in lumea occidentala va trebui sa ia in considerare urmatorii 3 factori cheie:
Primul factor se leaga de evolutia demografica. Procentul persoanelor sub varsta de 21 de ani este intr-o permanenta descrestere, astfel incat sistemul de invatamant superior va trebui sa se adapteze la cerinta educarii intr-o masura mai mare studentilor adulti.
Al doilea factor este acela care vizeaza folosirea tehnologiei in predare ce transforma relatia traditionala profesor-student.
Al treila factor este cerinta ca un procent mai mare al populatiei sa aiba cel putin primul nivel de calificare sau echivalentul sau. Aceasta inseamna ca vor fi mai multi studenti in invatamantul superior, lucru care reclama resurse, desi acele resurse sunt dependente inca de dezvoltarea economica a tarilor la nivel individual si de prioritatile pe care guvernele le au asupra invatamantului.
Analiza PEST ajuta si la identificarea principalilor factori care aduc schimbarea pe termen lung. Spre exemplu: unele piete capata o tenta globala si este fundamentala identificarea factorilor implicati in aceasta globalizare, cum ar fi folosirea tehnologiei.
Similitudinea gusturilor consumatorului la scara mondiala, cum ar fi bauturile racoritoare, aparatura electronica si echipamentele sportive, conduce la oportunitati de abordare globala, atat a aspectului de marketing, cat si a celui de fabricatie.
Analiza PEST poate sa identifice cum influentele externe pot afecta organizatiile in moduri diferite: astfel o companie care in mod traditional isi are resursele de materie prima in mai multe tari, este mai putin probabil sa fie vulnerabila unei crize politice decat o companie ale carei surse de materii prime provin dintr-o tara ce ofera un pret mai mic, dar cu un regim politic mai putin stabil.
Unele organizatii sunt mai influentate de una dintre cele 4 zone ale analizei PEST decat altele. Spre exemplu, contextul politic este extrem de important pentru guvernul local, mai ales acolo unde factorii economici pot fi mai importanti decat organizatiile comerciale.
Este interesant de remarcat cum acest tip de analiza se potriveste cu planificarea clasica a strategiei de afaceri, asa cum este demonstrat in figura urmatoare:
Schema de mai sus reprezinta planificarea si conducerea unei campanii de relatii publice.
Identificarea problemelor
Printr-o analiza de tip PEST care ia in considerare nu numai evolutiile prezente, dar si pe cele viitoare, este posibil sa identificam cele mai importante aspecte care ar putea influenta organizatia. Un numar de companii care se ocupa cu monitorizarea media ofera acum un serviciu de analiza a problemelor; ele depisteaza nu numai cele mai importante probleme ale unei zile in ansamblu (spre exemplu, opinii asupra performantei economice actuale), dar ele definesc si acele probleme care incep sa apara in agenda de lucru pentru ca incep sa fie interesante pentru mijloacele de informare.
Companiile cu o optica avansata asupra conducerii eficiente cheltuiesc o groaza de timp si de efort cu managementul problemelor. Ele scaneaza in mod constant mediul mai larg, pentru a stabili care sunt problemele carora ar trebui sa le acorde o atentie deosebita. Problemele care nu sunt identificate sau luate in considerare in mod serios au un obicei urat de a se intoarce si de presa, mai ales in timpul crizelor. Managementul problemelor se desfasoara mai ales in doua directii:
1. Identifica acele probleme asupra carora organizatia poate sa aiba un control si unde opinia publica se indreapta inevitabil intr-o directie anume. Ar fi o prostie ca acea companie sa-si mentina sau sa pria o pozitie care confirma viziunea anticipata. Exemplu: ar fi o mare indraznela daca o organizatie vestica ar vrea sa adopte viziunea potrivit careia familiile numeroase trebuie sa fie incurajate, atunci cand o preocupare majora este tocmai suprapopularea. In acesta situatie, o organizatie trebuie sa-si examineze politicile si practicile, sa le aduca in aceeasi linie cu opinia publica, altfel risca sa-si piarda simpatia si sprijinul actionarilor majoritari.
Care sunt organizatiile care inregistreaza progrese? Organizatiile care sunt adeptele managementului problemelor nu numai pentru rezolvarea celor curente, dar si pentru a descoperi posibila reactie publica la ingrijorarile care sunt pe punctul de a da in clocot.
Organizatiile prefera sa se afle in pozita de lider in domeniu si conducand domeniul, mai degraba decat sa fie fortate sa reactioneze din cauza unei opinii predominante. Ele fac acest lucru nu numai pentru a fi cu un pas inainte, ci si pentru ca sunt progresiste, au constiinta etica si raspund cerintelor actionarilor lor.
2. A doua directie in managementul problemelor urmareste acele probleme in care organizatia poate sa aiba un cuvant se spus in faza dezbaterilor incipiente. Astfel isi atinge scopul intr-un mod etic si aducator de beneficii. Un exemplu de acest gen este experimentul desfasurat de Rhone Poulenc Agriculture pe o durata de 10 ani. Societatea a facut o analiza comparata a muncii la fermele care utilizau produse organice, in comparatie cu manca la fermele care utilizau produse conventionale (chimicale). Prin aceasta analiza s-a incercat sa se determine care este, din punct de vedere economic, cea mai buna metoda de cultivare agricola, tinand cont de protectia mediului si de calitatea produselor. Stabilind factorii care caracterizeaza ambele sisteme, compania va putea avea o contributie decisiva la dezbatere. Va fi de asemenea legata si de rezultate, indiferent care sunt acestea. Astfel analiza problemei actioneaza in doua directii:
Identificarea acelor factori externi de natura politica, economica, sociala sau tehnologica, care impun o schimbare din partea companiei,
Identificarea acelor zone in care ar putea sa intre in dezbatere publica, unde isi pot impune propria opinie.
Companie Rezultat
Orice program de relatii publice de natura comprehensiva trebuie sa vizeze probleme, aspecte pe tremen lung. Campaniile de relatii publice individuale trebuie si ele sa descopere orice probleme relevante, care, in functie de natura campaniei, pot fi pe termen lung sau scurt. Evident, o campanie de lansare a unui produs de protejare a unei masini nu va necesita o asemenea examinare pe larg a problemelor, asa cum este nevoie pentru un program de 5 ani de relansare a unei companii pe un anumit segment de piata.
In rezumat, este important de stiut contextul organizational pe larg, organizatia insasi, aspectele care influenteaza organizatia, starea de spirit a opiniei publice, opiniile si aspiratiile actionarilor (grup de indivizi) care pot influenta performanta unei organizatii (angajatii, clientii, etc).
Dupa ce am examinat contextul de mediu pe larg, vom utiliza in continuare analiza SWOT, aplicata organizatiei.
