|
|
|
1. Recrutarea personalului
2. Selectia personalului
3. Adaptarea angajatilor
4. Pregatirea profesionala
5. Evaluarea performantelor
Recompensarea angajatilor
1. Recrutarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de selectie a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa o anumita functie, folosindu-se criterii specifice.
La baza recrutarii stau:
cerintele pentru ocuparea postului
pregatirea
aptitudinile
capacitatea fiecarui candidat.
S-a ajuns la concluzia ca, intr-o firma turistica, angajatul este mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi. Deaceea recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal firmei turistice.
Scopul activitatilor de recrutare si selectie a specialistilor in domeniul turismului este de a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea necesitatilor in forta de munca ale firmei turistice.
Cat priveste responsabilitatea pentru recrutare si selectie, aceasta este efectuata de catre serviciul "Departamentul Resurse Umane" al fiecarei firme. Acesta trebuie sa fie capabil sa satisfaca asteptarile si cerintele managerului general al firmei turistice la nivelul celor mai potrivite si moderne tehnici si practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.
In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie acestea cuprind actiuni suplimentare privind angajarea personalului, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati corespunzatori. Cat priveste selectia ea are loc din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru functia respectiva.
Functiile vacante la firmele turistice din republica in multe cazuri sint acoperite din surse interne. Daca insa se ajunge la concluzia ca postul vacant nu poate fi incadrat prin surse interne, atunci serviciul de management al personalului face o trecere in revista a posibilelor surse externe ce pot furniza candidati corespunzatori. Acestea de obicei pot fi:
- recomandarile facute de insasi angajatii;
- institutiile de invatamant;
- oficiile fortelor de munca;
- publicitatea externa.
In ultimul timp in republica se observa o tendinta destul de avansata privind rolul publicitatii in procesul de recrutare. O prima cerinta referitoare la publicitate arata ca ea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea celor interesati. Insa pentru a raspunde la aceste necesitati publicitatea trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:
analiza riguroasa a cerintelor:
a) cate posturi trebuie ocupate
b) termenul angajarii
c) studierea fisei de post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor necesare.
selectarea persoanelor competente, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;
determinarea si popularizarea "punctelor tari" ale firmei si postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;
alegerea mass-mediei adecvate privind lansarea spotului publicitar;
alegerea textului astfel incat sa contina informatii despre firma postul vacant, cerintele fata de candidat, avantajele oferite, salariul propus, modul in care firma poate fi contactata.
Din lista candidatilor care s-au prezentat in urma ofertei lansate de firma, o preselectie se poate face pe baza curiculum vitae, care trebuie sa respecte anumite conditii de alcatuire. Astfel, el trebuie sa contina informatii referitoare la:
- detalii personale (nume, adresa , varsta, starea civila, etc.);
- experienta (firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii);
- calificari;
- starea de sanatate;
- interese extraprofesionale;
- alte informatii considerate de catre candidat importante.
Dupa efectuarea selectiei, candidatii se pot grupa in trei categorii;
usor de selectat
posibili de selectat
nepotriviti
Cei din ultima categorie vor fi anuntati cu politetea cuvenita ca cererile le-au fost respinse, in timp ce primele doua grupe vor participa la selectie.
La etapa evaluarii prealabile se poate de efectuat autoevaluarea, caz in care candidatul decide singur daca isi mentine sau nu candidatura dupa ce s-a informat in detaliu asupra elementelor de continut ale postului, asupra cerintelor privind aptitudinile necesare.
Instrumentele de selectie care pot fi aplicate de catre firmele turistice se pot nominaliza in ordinea respectiva:
1) Testarea in vederea selectiei personalului. Calificate dupa obiectivele urmarite se pot constata urmatoarele testele:
a) testele de cunostinte - pentru realizarea selectiei atunci cand numarul celor recrutati este mare si informatiile continute in curiculum vitae nu sint suficiente pentru a face concluzia necesara.
b) testele de cultura generala - se utilizeaza in situatiile in care inteligenta este un factor cheie si necesitand garantarea unui nivel maxim de inteligenta.
c) testele de aptitudini profesionale - care sint utilizate in cazul angajarii unor persoane tinere cu putine calificari, adica fara experienta;
d) testele de personalitate - care constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau gresite, in care candidatul este intrebat ce parere are despre sau cum ar reactiona in diferite situatii.
2) Chestionarele care sint sistematizate dupa obiectivele urmarite si categoriile de informatiile oferite. In chestionarele utilizate se identifica urmatoarele;
a) caracteristica personala
b) interesele - ele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evalueaza preferintele candidatilor pentru anumite ocupatii.
3) Studiile de caz - care se realizeaza prin discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, in timpul acestui exercitiu ei fiind observati.
4) Interviul - care este o conversatie dirijata si este larg utilizat pentru acei candidati considerati corespunzatori dupa primele evaluari.
Pentru ca interviul sa-si atinga scopul trebuie ca acela care il conduce sa stie ce informatii cauta si cum le poate obtine. Principiile generale care trebuie sa fie respectate in conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel:
- culegerea si studierea informatiei necesare despre candidat;
- pregatirea incaperii in care se va desfasura interviul;
- inceperea discutiei intr-o maniera deschisa, apropiata, dar mentinand controlul discutiei;
- adresarea unor intrebari deschise, care necesita mai mult decat "da" sau "nu" ca raspuns;
- incurajarea candidatului in timpul discutiei;
- efectuarea oricaror insemnari intr-o maniera deschisa;
- acordarea posibilitatii candidatului de a spune tot ceea ce crede ca poate fi in favoarea lui si de a pune intrebari;
- incheierea interviului trebuie facuta cu fermitate, tact si politete;
- alocarea timpului pentru lamurirea si definitivarea impresiilor asupra candidatului.
5) Referintele - se utilizeaza concomitent cu aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior. Referintele de obicei contin urmatoarea informatie:
- perioada de angajare;
- denumirea functiei;
- activitatile desfasurate;
- absentele, motivul plecarii.
6) Scrisoarea de motivatie in care se indica motivul alegerii firmei turistice respective. (Anexa 1)
3. Adaptarea angajatilor
Adaptarea este procesul de acomodare a persoanei selectate la conditiile specifice activitatii firmei.
Scopurile acestei activitati sant:
- facilitatea parcurgerii stadiului initial, cand totul pare strain noului angajat;
- crearea unei atitudini favorabile fata de firma astfel incat noul venit sa fie dornic sa ramana in cadrul ei;
- obtinerea unor rezultate eficiente in activitate intr-un timp cit mai scurt.
Aceasta activitate avand cerinta proprie si specific pronuntata solicita parcurgerea unor etape, care, in activitatea firmelor de obicei este ignorata.
O prima etapa o reprezinta primirea in firma, cand persoana angajata trebuie sa fie intampinata de o persoana care sa-i dea cateva informatii de baza asupra firmei, a conditiilor de angajare, chiar daca o parte din ele sint deja cunoscute. In continuare, persoana angajata este condusa la locul de munca si prezentata sefului directiei in care va lucra. Intrevederea, chiar daca nu dureaza mult, trebuie sa cuprinda o prezentare generala a activitatii directiei si, mai important, sa stabileasca un contact direct intre noul angajat si manager astfel incat acesta sa nu fie privit ca o figura indepartata, iar angajatul ca un simplu nume. Prezentarea detaliata a sarcinilor, conditiilor de lucru, a programului, altor cerinte, trebuie facuta de seful direct. Prin aceasta prezentare se urmareste crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului angajatului fata de postul ocupat si fata de firma, informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru, indicarea standardelor de performanta si a comportamentului asteptat.
Instrumentele utilizate in activitatea de integrare sint diferentiate la diferite firme in functie de specificul situatiei si personalitatea noului venit. In general, la majoritatea firmelor pot fi utilizate doua modalitati relativ simple:
a) Mapa de intampinare, care reuneste informatii utile noilor angajati. Ea cuprinde urmatoarele informatii:
- lista de telefoane;
- adresele interne ale fiecarui angajat sau sector important pentru a facilita primirea si transmiterea documentatiei,
- formularele care sint utilizate la colectarea si difuzarea informatiilor privind activitatea firmei;
- lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionarii fiecaruia;
- prezentarea unor aspecte legate de mediul de munca cum ar fi biblioteca, posibilitati de servire a pranzului etc.;
- programele de activitate zilnica cu mentionarea momentului inceperii si incheierii activitatii, a perioadei de pauza;
- glosarul care contine lista firmelor cu care se conlucreaza cel mai des;
- descrierea activitatii firmei cu ajutorul unei liste a tuturor unitatilor, sectoarelor componente, cu prezentarea tipului de activitate a fiecaruia, a managerilor, si altor informatii suplimentare semnificative;
- descrierea proiectelor in cazul in care exista la firma proiecte care se desfasoara simultan, influentandu-se reciproc, lista ce cuprinde denumirea, scopul si persoana responsabila pentru fiecare proiect, lucru util in vederea formarii unui orizont mai larg si intelegerea interdependentelor;
regulamente si instructiuni privind modul, locul unde pot fi gasite fiecare, ele se refera la o mare varietate de teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare si de solutionare a nemultumirilor etc.;
b)Desemnarea unui indrumator.
Uneori mapa nu este suficienta desi ofera toate informatiile necesare, insa ea nu ofera "contactul uman" care poate produce noului angajat o impresie favorabila de durata. Rolul de indrumator trebuie incredintat unei persoane care poate produce o impresie pozitiva noului angajat si care dispune de o serie de calitati:
- trebuie sa fie o persoana placuta. Cu ajutorul indrumatorului atmosfera aparent rece de la inceput poate deveni mai calda si familiala. Angajatul va putea depasi astfel nelinistea primelor momente, intreband si invatand ce are de facut:
- sa fie rabdator. Multi angajati nu au rabdarea sa raspunda la intrebari pe care le considera elementare, dar pentru noul venit ele sint esentiale pentru intelegerea contextului activitatii;
- are capacitatea de a comunica intr-un stil clar, concis pentru a nu-l deruta pe incepator;
nu are o atitudine indiferenta. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate si negativism, angajatul trebuie incurajat ca sa simta ca este o parte integranta a colectivului si poate contribui efectiv la succesul firmei;
- are o atitudine pozitiva.
4. Pregatirea profesionala
Existenta unor angajati care nu mai reusesc sa tina pasul, pe plan profesional, cu cerintele care au loc in modul de desfasurare a activitatilor din economia de piata reprezinta o problema dificila pentru firmele turistice.
Tot mai frecvente sint cazurile in care salariatii considerati ani de-a randul ca eficienti la posturile lor, isi indeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitatile, iar performantele lor sint tot mai reduse.
Un program de pregatire profesionala va da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza clara a necesitatilor firmei turistice.
Succesul programului va depinde de masura in care se stie ce trebuie predat, de ce, pentru cine si in ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezulta din necesitatile interne ale firmei turistice si sint in concordanta cu obiectivele sale generale. Managerul firmei turistice trebuie sa mentina o stare de presiune continua asupra salariatilor si managerilor sai pentru ca acestia sa fie motivati pentru a se autoperfectiona, evitandu-se astfel uzura cunostintelor.
Pentru toti angajatii pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente.
Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din:
- perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;
- executarea unor lucrari specifice activitatii de turism;
- rezolvarea unor sarcini noi;
- imbunatatirea capacitatii de comunicare;
- pregatirea unor schimbari.
Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
- precizarea obiectivelor firmei turistice, pe componente structurale si pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunostinte care sint necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregatire.
- elaborarea programului de pregatire profesionala.
5. Evaluarea performantelor
Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati necesare:
a) evaluarea comportamentului;
b) evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;
c) evaluarea performantelor obtinute.
Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de-a treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute si performantele, reflectand in mare masura calitatea operatiunilor anterioare.
Evaluarea performantelor persoanei nou angajate dupa pregatirea profesionala trebuie facuta la sfarsitul perioadei termenului de incercare si ea consta in activitatile de analiza si compararea rezultatelor obtinute a potentialului fizico-intelectual, profesional si managerial cu obiectivele si cerintele postului ocupat. Astfel managementul performantelor va permite stabilirea punctelor forte si slabe, identificarea solutiilor de crestere a rezultatelor in perspectiva. In acelasi timp, va oferi angajatilor posibilitatea de a comunica asupra problemelor de munca si a aspiratiilor ce ii preocupa.
Evaluarea performantelor personalului in firmele turistice este dictata de necesitati legate de:
exprimarea corecta a obiectivelor si repartizarea lor;
determinarea directiilor si a modalitatilor de perfectionare a personalului si de marire a eficientii muncii;
micsorarea riscurilor provocate de mentinerea sau promovarea unor persoane incompetente.
Evaluarea si marimea salariului stabilit, ar trebui sa fie dependent unul fata de altul.
Metodele de evaluare care pot fi utilizate in firmele turistice sint:
Evaluarea generala, prin care managerul raspunzator de resursele umane prezinta comentariile sale asupra angajatilor. Dar in acest caz de multe ori se ivesc o serie de probleme cum ar fi:
inexistenta unui consens asupra criteriilor selectate pentru evaluare;
rezultatul depinde de abilitatea managerilor de a se exprima in scris;
aprecierile nu exprima o atitudine precisa.
Gradarea este o forma a evaluarii pe baza caracteristicilor. In cadrul ei sint definite anumite niveluri de manifestare a unei caracteristici. S-a constatat insa ca exista tendinta de a incadra toti subordonatii in categoria buna sau satisfacatoare.
Autoevaluarea este o tendinta recenta care se intalneste in firmele turistice si consta in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze:
- daca si-a atins sau nu obiectivele;
- aprecierea punctelor tari si slabe de la firma;
- daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.
Astfel autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mare implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor firmei.
Recompensarea angajatilor
Recompensarea angajatilor este un instrument important al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii firmei turistice.
Fiecare firma turistica isi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile metode de salarizare, specifice economiei centralizate.
Orice director de firma turistica este nevoit sa faca o corelatie intre nivelul salariului si performantele obtinute de angajat in timpul activitatii. Numai ca acest lucru nu este usor de realizat. Aprecierea corecta a performantei permite departajarea intre angajatii care executa acelasi gen de activitate. De cele mai multe ori se constata o tendinta de crestere a salariului odata cu varsta sau cu vechimea in aceiasi unitate, fara ca performantele sa fie mai ridicate.
Preocuparea patronilor si a angajatilor este de a realiza o relatie cit mai corecta intre efortul depus si recompensa, de a diferentia prin salariu pe angajatii mai pregatiti de cei mai putin pregatiti, pentru a determina o crestere a randamentului si a productivitatii firmei turistice.
Un stimulent realizeaza legatura directa intre recompensa si productivitate, avand rolul de a impulsiona cresterea performantei. Dar nu pentru toti angajatii sint valabile aceleasi modalitati de stimulare a performantei. Pentru unii sint importanti banii, in timp ce, pentru altii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoastere a performantei. Este destul de important ca stimulentele sa nu creeze diferentieri artificiale intre angajatii firmei care pot genera nemultumiri si tensiuni.
In unele firme turistice exista tendinta proprietarilor de a angaja personal pe timp limitat, sau sezonier, in scopul evitarii unor obligatii si cheltuieli, ceea ce duce la pierderea unor drepturi de catre angajati. Astfel, datorita neplatii contributiei de asigurari sociale, angajatii nu au dreptul de a primi ajutoare medicale, ajutor de somaj si altele. De asemenea angajatii pierd continuitatea si vechimea de munca, cu unele consecinte banesti imediate sau in perspectiva.
Perfectionarea recenta a cadrului legislativ si normativ (Codul muncii Monitor oficial anul X Nr.159-162 din 29.07.2003) in domeniul relatiilor de munca contribuie la o mai buna precizare si respectare a drepturilor, obligatiilor si raspunderilor care revin patronilor si angajatilor, ceea ce are efect benefic pentru toti cei implicati.
Alaturi de drepturi, orice angajat are si obligatii sau indatoriri. Obligatia sau indatorirea, poate fi definita ca fiind legatura juridica prin care o persoana poate fi determinata de o alta persoana prin intermediul firmei turistice.
Anexa 1
Scrisoare de motivatie.
Subsemnatul Ion Mugur am luat cunostinta cu interes de anuntul Dumneavoastra, publicat in ziarul "Turism si odihna" din 01.09.2005.
Animat de puternica dorinta de a reusi, precum si de ambitie, perseverenta si posibilitati reale de afirmare, propun atentiei Dumneavoastra candidatura mea pentru ocuparea functiei de manager pe rezervari si vanzari.
Beneficiind de o pregatire universitara adecvata sint pregatit pentru a pune la dispozitia firmei Dumneavoastra avantajele formarii mele teoretice si pe cele practice, conform experiente de care dispun.
Documentandu-ma asupra activitatii firmei , am constatat ca profilul si realizarile firmei Dumneavoastra corespund aspiratiilor mele.
Ma simt onorat sa pot contribui, in echipa firmei Dumneavoastra, alaturi de specialisti
De asemenea, imi permit sa apreciez ca cerintele pentru ocuparea postului respectiv, pe care il supuneti analizei candidatilor, corespunde formarii mele profesionale.
Cu convingerea ca atentia Dumneavoastra va fi retinuta de candidatura mea, va rog sa agreati, stimate Doamne, stimati Domni, expresia sentimentelor mele cele mai devotate si distinse.
20 septembrie 2007 Semnatura
Anexa 2
DATE PERSONALE
Nume: Mugur
Prenume: Ion
Data nasterii: 24 octombrie 1976
Stare civila: celibatar
Domiciliu permanent: mun. Chisinau bd. Dacia 89 ap.76
Domiciliu dupa viza de resedinta: or. Hincesti str. Independentei 18 ap.65.
Telefon de contact: 76-89-72, mob. 0-29127624
STUDII
1995 - 2000 Academia de Studii Economice din Moldova, facultatea Bussiness si Administrarea Afacerilor, specialitate Turism si Servicii Hoteliere.
1983 - 1994 Liceul teoretic din or. Hincesti.
LIMBI STRAINE
Limba engleza - scris, citit, vorbit
Limba franceza - cunostinte de baza
Limba rusa - scris, citit, vorbit
EXPERIENTA PROFESIONALA
1997 iunie-august practica de productie firma "Alegro-TUR"
1998 - 1999 Firma turistica "Odeon", manager pe vinzari.
APTITUDINI PERSONALE
Cunostinte de informatica:
- utilizare: Windows: Word, Excel, Acces.
Posed abilitati de comunicare.
Posesor al permisului de conducere de categoria "B".
ACTIVITATI EXTRAPROFESIONALE
oct. 1995 - 1997: membru al Ligii Studentilor ASEM, departamentul Turism.
- membru al Comitetului de organizare a Forului International Studentesc "Tineretul pentru democratie"
septembrie 1998: participarea la conferinta internationala studenteasca cu lucrarea "Dezvoltarea durabila a turismului in Moldova", locul III.
REFERINTE:
Directorul firmei "Odeon" Ion Botnaru.
PASIUNI
lectura, filmele, teatrul, natura.
Data intocmirii: 20 septembrie 2007 Semnatura
