Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte

1. Caracterizarea managementului prin proiecte

Cresterea rolului produselor, tehnologiilor si serviciilor noi in asigurarea unor activitati economice profitabile, reflectata in amplificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare din societati comerciale si alte structuri organizatorice, impune o serie de cerinte noi in fata managementului acestora. Ca urmare, in conceperea si realizarea procesului de management intervin modificari menite sa asigure conceperea si asimilarea rapida de noi produse, tehnologii, servicii ele. Intre elementele nou aparute se detaseaza sistemul managementului prin proiecte, modalitate specifica de adaptare a conducerii la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-stiintific si competitiei globalizate.

Managementul prin proiecte se defineste ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiasi structuri organizatorice, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma, paralela cu structura organizatorica formala.

Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat.

Caracteristicile esentiale ale unui proiect in cazul in care intr-o structura organizatorica se utilizeaza managementul prin proiect sunt urmatoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa sau de serie mare caracterizata prin cantitati apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la productie de masa sau serie mare cu anumite adaptari specifice;

in general, nu exista decat un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta in cadrul productiei de masa, serie mare, mijlocie sau mica; ulterior produsul rezultat al proiectului poate capata o dezvoltare la scara larga cu adaptarile cuvenite.

materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezulta necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului in curs de realizare;

diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;

spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, un obiectiv major reprezentandu-l insasi reducerea la maximum a duratei de realizare si implementare cat mai rapid pe piata a produsului sau serviciului care rezulta din proiect;

data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate in realizarea proiec­tului este necesara stabilirea cat mai detaliata, in avans, a operatiunilor si termenelor de executare; noutatea si diversitatea problemelor, evolutia dinamica si intensa a pietei, dificultatile si restrictiile temporale fac extrem de dificila intocmirea de planuri si programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflecta si in necesitatea adaptarii lor in funtie de evolutia realizarii proiectului;

proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura organizatorica de baza a intreprinderii.

Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucreaza managementul prin proiect depind de a serie de parametri, dupa cum urmeaza:

amploarea proiectului;

noutatea proiectului;

perioada de realizare a proiectului;

numarul si potentialul personalului societatii sau structurii organizatorice;

distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice;

caracteristicile climatului de munca;

personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte a reprezinta variatele modalitati organizatorice adaptabile. In functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei variante organizatorice:

managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;

managementul prin proiecte cu stat major;

managementul prin proiecte cu structura mixta.

Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatorica formala a societatii respective, situatie ce da consistenta organizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de viata limitata, ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuala

Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele societatii.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei lucratorilor si specialistilor societatii.

Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala are si dezavantaje majore. Personalul pus la dispozitie de compartimente nu este intotdeauna de calitate corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca persoanele de conducere sa se dispenseze cu prioritate de cadrele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase. Alt dezavantaj consta in nedegrevarea corespunzatoare a personalului implicat in realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit intr-o proportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in intreprindere, care a mai participat si la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major

In cazul acestei modalitati organizatorice, dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie-conducere. De retinut ca membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele societatii, desemnati in prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase cadre atat din societate, cat si din afara ei. Specialistii din structura organizatorica cunosc mai bine problemele si potentialul unitatii, insa este posibil sa fie mai subiectivi in munca depusa, mai dispusi pentru latura de rutina a activitati si mai putin pentru latura inovationala. Specialistii din afara unitatii prezinta avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentru inovatie, dat fiind noul context in care actioneaza.

c. Management prin proiecte cu structura mixta

Aceasta varianta organizatorica consta in existenta conducatorului de proiect si a colectivului de proiect, precum si intr-o retea organizatorica specifica.

Reprezinta o imbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumuland intr-o anumita masura atat avantajele, cat si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate organizatorica, managementul prin proiecte cu structura mixta este utilizat cu a frecventa ridicata.

Pentru a realiza structura organizatorica a managementului prin proiecte se recomanda urmatoarele:

colectivul de proiect conlucreaza cu specialistii din compartimentele functionale si opera­tionale ale societatii;

conducatorul de proiect conlucreaza cu conducatorii compartimentelor functionale si operationale carora le sunt subordonati nemijlocit specialistii implicati in realizarea proiectului;

definirea generala a proiectului, ceea ce include in principal, precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate in realizarea sa, evidentierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;

definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competentei si responsabilitati pentru managerul proiec­tului si componentii echipei de proiet, stabilirea marimii si competentei statului major ele.;

desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie majora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale intreprinderii in vederea convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea realizarii lui;

implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor participantilor la proiect;

stabilirea modalitatiior de control ce urmeaza a fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale.

3. Etapele managementului prin proiecte

Avand in vedere particularitatile prezentate mai sus, se pun in evidenta urmatoarele etape de desfasurare a managementului prin proiecte:

I. Definirea proiectului

Proiectul foarte complex, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere:

precizarea principalelor obiective

determinarea amplorii proiectului

precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, comparti­mente functianale si operationale ele.);

stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conducatorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De accea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare.

III. Stabilirea colectivului de proiect

Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele societatii si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa.

Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economisti, sociologi, alte tipuri de specialisti necesari, in functie de tipul proiectului, tehnicieni, maistri si muncitori, insistandu-se la inceputul proiectului pe aportul specialistilor in cercetare-proiectare si, spre finalizarea acestuia, pe contributia practicienilor.

IV. Alegerea variantei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de:

amploarea proiectului;

intensitatea inovationala a acestuia;

durata de realizare;

volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate;

volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate;

competenta profesionala si manageriala a personalului societatii;

V. Precizarea modalitatilor de control

Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control:

controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare;

controlul economic (incadrarea in costuri);

controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).

VI. Realizarea proiectului

Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii de management.

Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudi­nile managerului de proiect, cat si ale specialistilor colectivului de proiect.

VII.Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

In final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, dar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicati nemijlocit in derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfasuarea unor activitati viitoare in cadrul societatii si in cadrul altor proiecte.

Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a societati.

4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte

Sistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, in special raportate la problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational cu care organizatiile contem­porane se confrunta.

Experienta a demonstrat ca managementul pe baza de proiecte reprezinta cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordarilor de management de tip clasic. Nu intamplator, acest sistem a fost conceput si utilizat pentru prima oara de NASA in realizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO.

Se pun in evidenta urmatoarele avantaje:

pasibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale;

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor societati;

crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Managementul prin proiecte reprezinta un cadru dintre cele mai practice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, competenti si adaptabili cerintelor unei piete concurentiale dinamice si globalizate.

Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte

Se pun in evidenta urmatoarele:

dificultatea selectiei managerilor de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile impuse de proiect, cat si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;

aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice manage­mentului prin proiecte;

aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si cu raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala si structura organizatorica a societatii virtuale care utilizeaza manage­mentul prin proiecte.