|
|
|
COMUNICAREA ORGANIZATIONALǍ
Intr-un sens extensiv, comunicarea se refera la:
Orice interactiune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relatie comunicativa, comunicarea
repezentand atat factorul declansator cat si vehiculul interactiunii.
Comunicarea nu se refera doar la transmiterea de informatii (schimbul cognitiv), ci si de semne
si simboluri, de semnificatii pe care cei aflati in interactiune le ataseaza schimbului cognitiv.
Intr-un sens restrictiv, comunicarea implica mai multe elemente componente: emitatorul (locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare.
In decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicarii, delimitandu-se trei perspective majore: cibernetica, psihosociala si psihoorganizationala.
I. Perspectiva cibernetica interpreteaza comunicarea din punctul de vedere al teoriei
informatiei si a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al comunicarii elaborat de Shannon si Weaver, preluat si aplicat si in stiintele sociale. Astfel, comunicarea este considerata un proces bilateral de emisie (transmisie) si receptie a informatiei, punandu-se astfel accentul pe aspectele formale ale comunicarii si pe modalitatile logice de structurare a mesajelor.
Conform acestui model, exista o sursa care codifica si transmite mesaje si un destinatar, care primeste, decodifica si da un anumit raspuns:
codificarea este procesul prin care cel ce initiaza comunicarea isi traduce ideile intr-un limbaj (set de simboluri) care contine mesajul
decodificarea se refera la faptul ca destinatarul interpreteaza mesajul, asociindu-i o semnificatie, incercand sa descopere intentia sursei
feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, intarirea sau recunoasterea primirii mesajului
zgomotul repezinta factorii de distorsiune care pot interveni in cadrul comunicarii (in formularea si interpretarea mesajului, in canalul (mediul) de comunicare.
"Un mesaj, elaborat de o sursa, este codificat de un transmitator sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul caruia se confrunta cu primejdia distorsionarii lor ca urmare a interventiei unei surse de zgomot, dupa care parvin la receptorul ce le decodifica, restituind mesajului forma initiala si incredintandu-l astfel destinatarului" (Dinu, 1999).
Modelul cibernetic al comunicarii este limitat, deoarece ignora aspectele psihologice (psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizationale) ale comunicarii.
II. Perspectiva psihosociala a comunicarii este cea care evidentiaza prezenta proceselor si
mecanismelor psihologice in explicarea acesteia. Termenii de emitator si receptor sunt inlocuiti cu cel de locutor si, respectiv, interlocutor pentru a desemna campul de constiinta al emitatorului si, respectiv, al receptorului.
Pentru ca actul comunicarii sa aiba loc trebuie indeplinite mai multe conditii: o intentie, un receptor, o situatie, un context lingvistic, un cod (o limba), un mesaj si o interactiune verbala explicita sau implicita ((Paus, 2006).
Dincolo de factorii ce tin de capacitatea de exprimare, comunicarea implica interactiunea a trei categorii de factori: psihologici, interpersonali si obiectivi.
III. Perspectiva psihoorganizationala accentueaza rolul factorilor psihoorganizationali
(experentiali si contextuali) ai comunicarii si, totodata, postuleza factorii determinanti ai eficientei comunicarii organizationale (competentele sau abilitatile de comunicare - de codare si decodare a mesajului, de initiere si intretinere a comunicarii).
Comunicarea organizationala a prezentat un interes major in cadrul studiilor cu privire la
organizatii, dar cu nuante diferite in timp:
abordarile organizationale clasice (Taylor si Fayol) au accentuat rolul comunicarii
manageriale (intre lideri si subordonati), cu deosebirea ca in timp ce pentru Taylor esentiala era comunicarea ierarhica, pentru Fayol aspectul central il constituia comunicarea orizontala si intre linii ierarhice diferite.
abordarile organizationale neoclasice (relatii si resurse umane) evidentiaza rolul comunicarii
informale (intre membrii grupului)
abordarile organizationale moderne releva aspectul integrativ al comunicarii (la nivelul
organizatiei in ansamblul sau)
abordarile organizationale actuale sunt cu mult diferite fata de cele anterioare, deoarece
natura societatii si a muncii in contextul actual s-au schimbat ca urmare a noilor tehnologii informationale foarte sofisticate, a suprainformatizarii, aspecte care induc modificari de perspectiva si in planul comunicarii organizationale.
Comunicarea organizationala este "un proces, de regula intentionat, de schimb de mesaje intre persoane, grupuri si niveluri organizationale din cadrul organizatiei cu scopul infaptuirii atat a obiectivelor individuale, cat si a celor colective" (Cornescu, Mihailescu, Stanciu, 2003).
Formele comunicarii sunt multiple, in functie de diverse criterii:
comunicarea formala
comunicarea informala
comunicarea verticala descendenta (de sus in jos)
comunicarea verticala ascendenta (de jos in sus)
comunicarea laterala sau pe orizontala
comunicarea incrucisata (in diagonala sau oblica)
comunicarea verbala (orala)
comunicarea nonverbala
comunicarea scrisa
comunicrea directa (personala)
comunicarea indirecta (impersonala)
comunicarea interpersonala (intre indivizi)
comunicare organizationala (intre diferite subdiviziuni si grupuri ale organizatiei)
v Comunicarea formala:
Este o comunicare bazata strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate si relatii de raportare formala), prestabilita si reglementata prin norme, regulamente, indicatii pe linie ierarhica. Este absolut necesara pentru realizarea scopurilor organizationale, a unei bune functionari si eficiente organizationale.
acesteia (subordonati), fiind specifica stilului de conducere autoritar si avand ca scop principal influenta subordonatilor, schimbarea comportamentului acestora in vederea cresterii performantelor lor.
ierarhice inferioare (subordonati) spre cele superioare (sefii ierarhici), cu precizarea ca nu este un revers al comunicarii descendente deoarece partile aflate in comunicare (sefi si subordonati) nu detin acelasi statut.
Spre deosebire de comunicarea descendenta, comunicarea ascendenta are o frecventa mai redusa, iar calitatea ei depinde de modul in care sunt interpretate de catre sefi informatiile primite de la subordonati, de retinerea sau nu a acestor informatii. Importanta comunicarii ascendente rezida in faptul ca ea asigura feedback-ul comunicarii descendente.
Comunicarea descendenta este legata de exercitarea functiilor manageriale de previziune (planificare), organizare, coordonare si antrenare (motivare), in timp ce comunicarea ascendenta este legata de exercitarea functiei manageriale control (reglare).
Comunicarea manageriala are un impact major asupra activitatii, eficientei si schimbarilor
organizationale, ea putandu-se realiza pe mai multe planuri:
interpersonal (relatiile cu subordonatii)
informational (actiuni ce vizeza crearea si dezvoltarea retelei informationale)
decizional (alegerea solutiei optime din mai multe posibile)
Functiile comunicarii manageriale sunt multiple (Candea, Candea, 1996, p. 45):
→ de informare(monitorizarea informatiilor din interiorul si din afara organizatiei)
→ de comanda si instruire(asigurarea unitatii si continuitatii actiunilor subordonatilor in vederea realizarii scopurilor organizationale)
→ de influentare si convingere, indrumare si sfatuire(controlul asupra informatiei si comportamentului subordonatilor
→ de integrare si mentinere a informatiilor(asigurarea eficientei organizationale)
intradepartamentala) sau intre departamente diferite amplasate la acelasi nivel ierarhic (comunicare interdepartamentala), avand drept scop asigurarea coordonarii activitatilor in vederea rezolvarii unor probleme comune (departamentului respectiv sau diferitelor departamente). Este o comunicare de la egal la egal, intre persoane care detin acelasi statut, frecventa si eficienta comunicarii orizontale depinzand de tipul de structura organizationala.
ca scop cunoasterea interpersonala si crearea unui climat de cooperare (prin adunari generale ale angajatilor, sesiuni de formare, evenimente si sarbatori in cadrul organizatiei).
sens descendent, spre interlocutor - absenta feedback-ului) sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul - sedintele, interviul, prezentarea publica). Poate fi atat formala cat si informala.
televiziune, film) sau bilaterala (prin telefon, e-mail).
structurarea mesajelor, se bazeaza pe feedback si interactiune, este circulara si permisiva (permite reveniri, detalieri), depinde de aspectele situationale (de context, dispozitie, stres, oboseala) si de caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul.
sentimentele si atitudinile interlocutorului si despre modul in care acesta participa la actul comunicarii.
Ca indicatori ai comunicarii nonverbale mentionam:
→ expresiile faciale (generate de diverse emotii: surpriza, frica, suparare, bucurie)
→ "limbajul" corpului (gesturi, miscari, posturi)
→ contactul vizual (regularizeaza fluxul informational, monitorizeaza feedbak-ul, exprima emotiile)
→ contactul fizic (sugereaza factorii care conduc la afectiune, dependenta, agresivitate, dominanta)
→ timpul (pauzele sau tacerea in comunicare, punctualitatea)
→ spatiul fizic (respectarea teritoriului, incalcarea, invazia, contaminarea)
→ distanta intima (0 - 0,5 m), distanta personala (1 - 1,5 m), distanta sociala (1,5 - 4 m), distanta publica (aprox. 4 m)
Comunicarea nonverbala reprezinta un feedback foarte eficient pentru comunicarea verbala: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale comunicarii verbale.
documente scrise: rapoarte, dari de seama, procese - verbale, regulamente interne, programe de activitati, note informative, scrisori oficiale. Contribuie la realizarea functiilor conducerii, avand un caracter pragmatic si obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv si functia conotativa a limbajului).
v Comunicarea informala este o comunicare neoficiala, in care fluxul informational trece
dincolo de circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhica a autoritatii, informatiile putand circula in toate sensurile si in toate directiile. Practic, orice membru al organizatiei poate comunica direct, fara sa parcurga circuitul ierarhic, la baza comunicarii informale aflandu-se aspectele psihologice, interactiunile informale care pot avea efecte atat pozitive (in special crearea si mentinerea unui climat de lucru favorabil, de cooperare intre membrii organizatiei) cat si negative, in functie de acuratetea informatiilor comunicate (de exemplu, zvonurile - convingeri neverificate puse im circulatie - pot avea un impact puternic negativ in plan personal si organizational). Comunicarea informala completeaza comunicarea formala, se intalneste in primul rand in cadrul grupurilor de munca si reprezinta o caracteristica specifica leadersip-ului informal.
Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare. Canalele de
comunicare reprezinta ansamblul cailor de acces la ceilalti parteneri ai comunicarii (Zlate, 2004). In cadrul comunicarii, canalele de comunicare se pot asocia, se paot inlantui si intersecta, constituind pattern-urile de comunicare dintre membrii grupului sau organizatiei, pattern-uri care arata cine poate sa comunice si cui poate sa comunice intr-o organizatie. Aceste pattern-uri, care depind in primul rand de structura organizationala (structura organizatiei determinand modul de transmitere a informatiei), reprezinta retelele de comunicare.
Retelele de comunicare provin din configuratia (dispunerea) canalelor de comunicare intre diferite posturi de munca in cadrul organizatiei, fiind constituite din totalitatea comunicarilor directe sau indirecte posibile (si nu neaparat utilizate).
Retelele de comunicare pot fi atat formale cat si informale. In functie de structura organizatiei, A. Bavelas si H. Leavitt diferentiaza mai multe tipuri de retele de comunicare:
a) Retele centralizate (verticale): sunt utilizate in grupurile in care ezista relatii ierarhice, bazate pe
autoritate:
- Reteaua in "X" este bazata pe conducerea autoritara exercitata exclusiv de un singur membru
al grupului (mesajul se transmite intr-o singura directie, participantii comunica cu seful, dar nu si intre ei);
- Reteaua in "Y", desi se intalneste in grupurile aparent democratice, are in mod clar tendinta
de a deveni autoritara (comunicarea tinde sa se orienteze doar asupra unor membri ai grupului).
b) Retele descentralizate (orizontale): caracterizeaza grupurile in care exista relatii directe, "fata in
fata", de la egal la egal, fara diferentieri de statut ierarhic:
- Reteaua in "lant" este caracteristica grupurilor in care se practica o conducere libera, laissez -
faire (conducatorul este pasiv, comunicarea nu este eficienta);
- Reteaua in "cerc" apare in special in grupurile cu conducere democratica, seful implicand pe
toti membrii grupului in comunicare).
In afara de retelele de comunicare "fata in fata" exista si retele electronice de comunicare (e-mail,
retele locale, fax; conferinte computerizate, videoconferinte), care au scopul de a distribui si colecta informatii din diferite parti ale organizatiei (mai ales atunci cand cantitatea de informatii este foarte mare).
Ansamblul retelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuratia functionarii reale a canalelor de comunicare), totalitatea comunicarilor directe sau indirecte reale constituie structurile de comunicare. Astfel, retelele de comunicare specifica totalitatea canalelor de comunicare posibile, virtuale (arata cine cu cine poate comunica), in timp ce structurile de comunicare indica totalitatea canalelor de comunicare reale, folosite (arata cine cu cine comunica efectiv).
Structurile de comunicare au fost clasificate dupa Claude Flement, in:
→ structuri omogene (fiecare membru al grupului comunica cu toti ceilalti, colectand informatii, cautand individual solutia si impartasind-o celorlalti)
→ structuri centralizate (informatia initiala este centralizata de o singura persoana, care deduce solutia si o comunica celorlalti)
→ structuri intermediare (cu doi membri centralizatori si ceilalti - persoane periferice - care sunt exclusi de la cunoasterea rezultatului sau solutiei)
Studiul retelelor si structurilor de comunicare ne furnizeaza informatii privind productivitatea muncii
si in acelasi timp, indirect, informatii privind climatul psihologic si moralul grupului de munca sau al organizatiei (un climat autoritar, rece, impersonal sau un climat democratic, cald, uman).
In cadrul comunicarii pot aparea o serie de dificultati, de fenomene perturbatoare - care tin fie de sistem (la nivelul componentelor comunicarii) fie de proces (ca rezultat al interactiunii din interiorul comunicarii) - cu efect negativ asupra acesteia, cele mai relevante fiind:
cauze obiective cat si subiective, psihologice)
factori obiectivi sau psihologici care se interpun in timpul transmiterii mesajului)
le sa treaca, pe altele nu, in mod constient, voluntar)
lui de la emitator la receptor, de la o veriga de comunicare la alta)
mesaj si il transmite utilizand informatii incomplete)
extreme)
Toate formele perturbatoare ale comunicarii afecteaza in mod diferentiat eficienta comunicarii si,
totodata, ele pot interveni atat in plan orizontal (la nivelul grupurilor sau departamentelor aflete la acelasi nivel ierarhic) cat si pe plan vertical (niveluri ierarhice diferite) descendent sau ascendent, dar intr-un mod diferit (de exemplu, filtrajul apare mai pregnant in comunicarea ascendenta; de asemenea, ele sunt mai frecvente in plan vertical decat orizontal).
Toate aceste bariere in comunicare pot fi depasite, utilizand diverse modalitati sau tehnici. G. Johns
(1996) mentioneaza urmatoarele tehnici organizationale de imbunatatire a comunicarii:
alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunzator (cu acuratete) mesajul avut
in vedere. In acest sens, foarte importanta este ierarhizarea diverselor mijloace de comunicare in functie de amplitudinea informatiei pe care o pot transmite (capacitatea potentiala de informare si transfer a unui canal de comunicare);
feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performantelor bazate pe evaluarile persoanei
respective facute de sefi, subordonati, beneficiari si cumparatori; actual, evaluarea performantelor se poate face in dublu sens (si de la subordonati spre sef); se bazeaza mai ales pe competenta comportamentului decat pe performanta profesionala neta.
sondajele de opinie printre angajati si feedback-ul lor, elaborate prin chestionare cu raspunsuri
anonime prin care angajatii isi declara atitudinile si opiniile sincere despre organizatie si practicile ei; fluxul comunicarii ascendente se intensifica prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise inapoi la angajati)
sistemul "liniilor fierbinti" interne si reteaua de televiziune interna, pentru a facilita
comunicarea cu angajatii
instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilitatilor de comunicare a managerilor, prin
programe eficiente de instruire)
CULTURA ORGANIZATIONALA. FUNCTII SI IMPORTANTA
In cadrul organizatiilor, pe langa procesele de management, de motivare si conducere a oamenilor, au loc o serie de alte fenomene si procese psihosociale, de o importanta deosebita pentru activitatea si rezultatele organizatiilor.
Cultura organizationala - definita ca un ansamblu de valori, credinte, aspiratii si comportamente conturate in decursul timpului intr-o organizatie si care influenteaza functionalitatea si performantele organizatiei.
Vis-à-vis de cultura organizationala, cercetatorii au desprins sase dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre:
(a) orientarea spre proces (spre activitatile de realizat si mijloacele utilizate) in raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective);
(b) orientarea spre salariati (preocuparea pentru problemele personale) in raport cu orientarea spre munca (preocuparea exclusiva pentru activitatea profesionala a salariatilor);
(c) orientarea intraorganizationala (identificarea salariatilor, ca interese, asteptari si comportamente, cu firma in care lucreaza) in raport cu orientarea profesionala si extraorganizationala (competentele pe care salariatii le au, precum si datoria acestora de a-si pregati viitorul);
(d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizatiei catre nou venitii) in raport cu cea de sistem inchis (atitudini distante fata de nou angajati);
(e) orientarea spre un control redus (atmosfera destinsa, glume fata de organizatie si munca lor etc.) in raport cu cea spre un control intens (cultiva un anumit respect fata de organizatie si modul de a munci);
(f) orientarea pragmatica (subordonarea intregului comportament organizational pentru obtinerea performantelor bune) in raport cu cea normativa, prescriptiva (pune in prim - plan respectarea procedurilor de munca).
Functiile si importanta culturii organizationale:
a) integrarea salariatilor in cadrul firmei;
b) directionarea rolurilor si comportamentelor organizationale in vederea realizarii obiectivelor organizatiei;
c) protectia salariatilor fata de "amenintarile" potentiale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, stiintific);
d) pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei;
e) potentarea performantelor organizatiei.
CLIMATUL SI COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
Climatul organizational - desemneaza totalitatea caracteristicilor sociale ale mediului in care fiecare colectiv isi desfasoara activitatea.
Dimensiunile climatului psihosocial:
(a) dimensiunea socio - afectiva (relatiile afective ce se stabilesc in cadrul grupurilor de munca);
(b) dimensiunea motivational - atitudinala (atitudinea fata de grup, de munca, satisfactia sau insatisfactia etc.);
(c) dimensiunea instrumental - executiva (factorii care se refera la conditiile si mijloacele de realizare a sarcinilor);
(d) dimensiunea structurala (varsta, pregatirea profesionala, mediul de provenienta, proportia barbati - femei etc.);
(e) dimensiunea proiectiv - anticipativa (perspectivele sociale si profesionale, starile de incertitudine etc.).
Factorii care determina climatul organizational:
a) varsta, structura si marimea organizatiei;
b) profilul activitatii si a muncii;
c) caracteristicile factorului uman;
d) valoarea managerilor si stilul lor de conducere;
e) situatia economico - financiara si eficienta organizatiei.
Comunicarea organizationala - functie importanta a managementului, proces de transmitere a informatiilor intre doua sau mai multe persoane; ea presupune existenta unui emitator, a unui receptor, un canal de comunicare si mesajul, informatia.
Procesul de comunicare se deruleaza prin intermediul urmatoarelor componente:
a) emitatorul (persoana care initiaza comunicarea);
b) receptorul (beneficiarul informatiei);
c) mesajul (informatia);
d) canalul de comunicare (calea de transmitere a informatiei).
Tipologia comunicatiilor este variata si este functie de existenta mai multor criterii de clasificare, cum ar fi:
A. canalul de comunicare
(a) comunicarea formala (precizata riguros, prin intermediul unor reglementari sau acte normative);
(b) comunicarea informala (stabilita spontan, neoficial).
B. modul de transmitere
(a) comunicarea verbala - orala (cea mai frecventa);
(b) comunicarea non - verbala (prin limbajul corpului, gesturi, mimica, gestica etc.);
(c) comunicarea scrisa (pe baza cuvantului scris).
C. emitatorul si receptorul (natura lor):
(a) comunicarea interpersonala (intre indivizi);
(b) comunicare organizationala (intre diferite subdiviziuni si grupuri ale organizatiei).
D. sensul / directia comunicarii
(a) comunicarea verticala descendenta (intre manageri si subordonati);
(b) comunicarea verticala ascendenta;
(c) comunicarea orizontala (intre posturi sau compartimente plasate pe acelasi nivel ierarhic);
(d) comunicarea oblica (intre posturi plasate pe nivele ierarhice diferite, intre care nu exista relatii de autoritate).
Tipologia comunicatiilor determina si o varietate a retelelor de comunicatii, care sunt de doua tipuri:
A. retele descentralizate
a) in cerc (corespunzatoare unui stil participativ)
b) in lant (se diminueaza posibilitatile de comunicare manager - subordonat)
B. retele centralizate (corespunzatoare stilului autoritar)
a) in Y (corespunzatoare stilului autoritar)
b) in stea (sau X)
a) bariere de limbaj, de exprimare (la nivelul emitatorului);
b) bariere de receptie;
c) bariere contextuale, de mediu (ex.: zgomot, climat etc.);
d) bariere mixte (discernerea insuficienta a mesajelor relevante de cele mai putin semnificative).
Luand in considerare acesti factori care pot distorsiona comunicarea, managerii pot promova diferite tehnici de ameliorare a procesului de comunicare:
a) la nivelul emitatorului (incurajarea feed - back -ului, acordarea unei atentii deosebite limbajului si intelesului cuvintelor etc.);
b) la nivelul receptorului (dezvoltarea aptitudinii de bun ascultator);
c) tehnici comune (verificarea corectitudinii mesajelor etc.).
INTEGRAREA PROFESIONALA. COLABORAREA SI COOPERAREA
Integrarea profesionala - reprezinta dimensiunea activa a socializarii, prin care se realizeaza asimilarea si transmiterea reciproca a unor valori culturale, norme de conduita, modele profesionale si de viata - toate cu scopul de a creste gradul de coeziune si eficienta a grupurilor.
Procesul de integrare profesionala cunoaste mai multe etape in derularea sa:
a) acomodarea (are loc cunoasterea si informarea reciproca, invatarea de catre subiect a rolurilor care ii sunt atribuite in cadrul mediului integrator);
b) adaptarea (familiarizarea cu normele si comportamentele cerute de mediul integrator si conformarea la acesta);
c) asimilarea (interiorizarea normelor si valorilor grupului integrator de catre subiectul integrarii);
d) participarea (subiectul ajunge sa-si formeze anumite convingeri, idealuri profesionale si strategii de actiune);
e) initiativa (integrarea propriu - zisa).
Colaborarea sau cooperarea - o retea de interactiuni care asigura realizarea scopurilor comune.
Tipuri de cooperare:
a) primara, secundara si tertiara (in functie de repartizarea beneficiului si a rezultatelor obtinute de participanti);
b) spontana sau organizata;
c) formala sau informala;
d) pe termen lung sau pe termen scurt etc.
Factori care favorizeaza comportamentul de cooperare:
a) resursele acumulate de grup (informatie, memorie colectiva);
b) existenta unui climat psihosocial deschis, in care predomina relatiile interpersonale de natura informala;
c) motivatia actiunii, a participarii si performantei partenerilor;
d) manifestarea unor interactiuni reciproce multiple, care au la baza acelasi sistem de norme, valori, interese;
e) increderea si receptivitatea fata de sugestiile sau cerintele grupului;
f) necesitatea recunoasterii valorii celuilalt;
g) constientizarea existentei si importantei ierarhiei, a statusurilor si rolurilor fiecarui individ din grup;
h) gradul de acceptare si internalizare a obiectivului propus etc.
Analizandu-se modul de desfasurare a procesului de cooperare in cadrul grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperarii) si anume:
a) comunicarea informatiilor ce privesc colectivitatea;
b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilalti, fara a astepta obtinerea de recompense);
c) increderea reciproca a partenerilor;
d) cunoasterea reciproca a partenerilor;
e) gradul de respectare a normelor comportamentale;
f) disponibilitatea pentru schimbare si capacitatea de a reactiona pozitiv la schimbari impuse de mediu.
CONCURENTA SI COMPETITIA. CONFLICTUL
Concurenta sau competitia - tot o forma de interactiune intre indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obtinerea unor beneficii de partea uneia din partile implicate, fara a se lua in considerare cea de a doua parte a relatiei, interactiunii.
Tipuri de competitie:
a) directa sau indirecta;
b) formala sau informala;
c) spontana sau constienta;
d) de scurta sau de lunga durata.
Factori care favorizeaza comportamentul competitiv:
a) un climat in care predomina relatii de tip formal, distante;
b) interactiuni reciproce multiple, care au la baza opozitia de scopuri si interese;
c) existenta unor dificultati de comunicare;
d) atitudini de indiferenta fata de nevoile celorlalti etc.
Cercetarile au pus in evidenta o serie de aspecte ce apar si se manifesta in cadrul grupului, vis-à-vis de competitie:
a) la nivelul comunicarii competitia poate duce la blocarea comunicarii, la comunicarea de informatii false etc.;
b) in planul perceptiei sociale poate duce la diminuarea sensibilitatii fata de ceilalti membri ai grupului;
c) la nivelul atitudinal competitia poate dezvolta atitudini ostile;
d) in planul realizarii sarcinii si al motivatiei competitia poate duce la minimalizarea intereselor celorlalti, a intereselor grupului si promovarea intereselor proprii.
Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competitie, in anumite limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus.
Conflictul - reprezinta un blocaj al mecanismelor normale de functionare a unei organizatii.
Sursele conflictului si factorii de influenta:
a) caracteristicile fortelor aflate in opozitie / conflict (aspiratii personale, convingeri, scopuri si obiective proprii urmarite etc.);
b) natura conflictului, a scopului si semnificatia sa motivationala;
c) intensitatea si gradul de implicare a partilor in conflict;
d) atitudinea mediului social in care se manifesta conflictul;
e) nivelul redus de acceptabilitate a cailor, solutiilor de rezolvare a unei situatii conflictuale etc.
Modalitati de atenuare si eliminare a conflictului:
a) metode analitice (utile atunci cand conflictele au un caracter individual si interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influenta, persuasiunea, autoritatea;
b) metode de negociere (in cazul conflictelor intra si intergrupale, conflicte colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;
c) metode profilactice (prin care se tin sub control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa in timp util si a impiedica evolutia lor catre conflict).
SCHIMBAREA
Schimbarea - ce reflecta dimensiunea activa a unei organizatii, dinamismul ei, faptul ca reactioneaza la diversi factori interni sau externi; schimbarea nu are loc de la sine, ci ea trebuie initiata si condusa; este un proces absolut necesar oricarei organizatii.
Factori care determina schimbarea:
a) externi (progresul tehnic si tehnologia, mediul politic, economic si social, concurenta etc.);
b) interni (strategia organizatiei, stilul managerial, atitudinea salariatilor, cultura organizationala etc.).
Schimbarea in organizatie nu are loc de la sine. Ea trebuie initiata si condusa. Pentru manageri se pune problema invatarii pentru schimbare.
Infaptuirea schimbarii presupune un proces complex, care cunoaste mai multe etape:
a) constientizarea nevoii de schimbare;
b) diagnosticarea situatiei pe baza informatiilor culese si analizate;
c) identificarea fortelor care sprijina si a celor care se opun schimbarii;
d) elaborarea unor variante de schimbare si alegerea variantei optime;
e) schimbarea propriu - zisa;
f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbarii);
g) consolidarea noilor valori care sustin schimbarea.
Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricarei organizatii. Societatea romaneasca, prin problemele cu care se confrunta, provoaca toate organizatiile la schimbare iar managementul organizatiilor trebuie sa raspunda la aceasta provocare ce este premisa existentei si functionarii adecvate a organizatiilor.
1.Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Bucuresti, 2003
2. Vlasceanu Mihaela, Psihologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993
3. Cornescu, Viorel, Management: teorie si practica, Editura Actami, Bucuresti, 1994
5. Johns, Gary, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti, 1997
6. Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998
