STUDIU DE CAZ - Analiza companiei de software Oracle

STUDIU DE CAZ

Analiza companiei de software Oracle

Oracle, compania de software s-a infiintat acum treizeci de ani, principalele obiective ale Oracle Romania  focalizandu-se pe: asigurarea transferului de tehnologie IT si 'knowhow' catre piata sprijinind dezvoltarea industriei de profil prin promovarea celor mai noi solutii odata cu intrarea in noua era Internet Computing si Implicarea in proiectele mari, de importanta strategica, in mod direct si prin parteneri.

In anul 2003, managerul Henry James, care se ocupa de serviciile prestate din cadrul companiei de software Oracle voia sa faca o schimbare , iar angajatii ii comunicasera ca nu va fi atat de usor pe cat credea el. Insa el nu vedea nici un motiv pentru care lucrurile sa stea altfel. Schimbarea era cat se poate de rezonabila si, de altfel, era necesara pentru ca firma sa isi pastreze statutul de lider in domeniul aplicatiilor software.

Departamentul de service din Oracle facuse cele mai multe afaceri prin telefon. Tehnicienii, asezati la birouri individuale, separate prin panouri, repartizau apelurile clientilor. Orientarea companiei punea accentul pe latura individualista. Nu numai ca angajatii erau numiti "asistenti individuali", dar fiecare dintre ei era evaluat in functie de numarul de apeluri rezolvate intr-o saptamana. La inceputul fiecarui an, era eleborat un plan de evaluare profesionala pentru fiecare angajat, iar planul avea fixat un anumit obiectiv(un numar de apeluri putin mai ridicat decat media din anul anterior). Cine atingea obiectivul primea un bonus. Cine il rata pierdea bonusul.

Cei care achizitionau produse software importante, adaptate special pentru ei, sunau ca sa reclame diverse tipuri de dificultati de operare, iar aceste apeluri erau preluate de angajati de la trei niveluri diferite. Mai intai apelurile erau primite de personalul relativ neexperimentat, care putea raspunde la intrebari elementare. Apelurile erau preluate in masura in care angajatii erau disponibili. Daca problema era prea dificila pentru primul nivel, ea era repartizata unui al doilea esalon. Tehnicienii de la acest nivel aveau mai multa practica si experienta la activ si puteai rezolva majoritatea apelurilor, insa , daca era vorba de o problema pe care nu o puteau solutiona, o dadeau in grija cuiva din esalonul trei. "Treii" erau programatori care cunosteau aplicatia software de la cap la coada si care puteau, daca e cazul, sa ii explice clientului in ce fel sa faca reprogramarea pentru ca problema sa se rezolve.

Fiecare esalon era o unitate specializata care isi avea propriul manager, acesta fiind responsabil cu administrarea sarcinilor si cu evaluarea performantelor asistentilor individuali. Lucru deloc surprinzator, intre aceste esaloane exista o oarecare rivalitate si neincredere, caci fiecare avea impresia ca responsabilitatile sale sunt vitale pentru companie si ca meritele sunt mai mici in cazul celorlalti.

Sistemul prezenta cateva dificultati inerente. In primul rand, clientii nu ajungeau decat daca ii retineau numele si o solicitau. Dar si mai grav era faptul ca intre cele trei esaloane coordonarea era deficitara. Un tehnician de la primul nivel nu stia niciodata cui recomanda pe clientul cu care vorbise sau nici macar daca cineva de la nivelul urmator prelua intr-adevar clientii de fiecare data cand ii indrepta intr-acolo. Iar clientii se infuriau adesea fiindca erau plimbati de colo-acolo, in loc sa fie ajutati.

Cei trei manageri de esalon se aflau parca intr-o continua competitie interna, iar acest lucru nu avea un efect benefic asupra coordonarii activitatii. Uneori se intampla ca managerul celui de al doilea esalon sa anunte ca toti "secunzii"erau ocupati- lucru greu de aflat, dat fiind faptul ca toti tehnicienii erau ascunsi dupa cate un panou- iar serviciul respectiv intra "in asteptare"cate o zi(sau o saptamana) intreaga , timp in care asistentii mai rezolvau din sarcinile acumulate. Intre timp, clientul frustrat suna, evident, din nou si se trezea ca trebuie sa o ia de la capat, sa explice din nou problema sa unui alt tehnician din primul esalon.

Clientii nu erau doar plimbati dintr-o parte in alta a departamentului de service, ci uneori erau chiar pe de-a-ntregul "pierduti pe fir". Gradul de multumire al clientilor era in cel mai bun caz mediocru. Acest lucru nu fusese atat de grav cata vreme firma nu avusese vreun competitor real, insa atunci cand o alta firma, SAP, lansase un produs nou, SAP 32 2.7 Control Center, necazurile aparusera ca prin farmec.

Managerul general al departamentului de service, John Catcher a adus un consultant in probleme de servicii, care a analizat situatia si a recomandat ca intregul personal sa fie restructurat in echipe compuse din tehnicieni proveniti de la toate cele trei esaloane. Un client avea sa fie repartizat unei echipe, iar echipa avea sa aiba responsabilitatea colectiva de a rezolva problema acestuia. Fiecare echipa urma sa aiba un coordonator care sa il indrume pe client in cadrul echipei. Toata lumea a fost de acord ca schimbarea nu avea cum sa nu rezolve problemele.

In consecinta, schimbarea le-a fost tuturor explicata cu ocazia unei intalniri la nivelul departamentului , moment in care toti peretii au fost acoperiti de grafice mari ale intregii organizatii si cu diagrame desemnand fiecare echipa. Manualele procedurale au fost rescrise, iar coordonatorii echipelor- dintre care unii fusesera managerii esaloanelor, iar altii programatori- au urmat un seminar de trening de doua zile. A fost anuntata data la care aveau sa se schimbe lucrurile si fiecare echipa a avut cate o discutie cu managerul general, care le-a spus cat de importanta era atat schimbarea, cat si rolul lor in reusita implementarii respectivei schimbari.

Dar cand s-a produs modificarea, au aparut problemele. Intotdeauna schimbarile presupun probleme, asa ca nimeni nu si-a facut prea multe griji. Insa , dupa vreo luna, a ajuns sa fie evident faptul ca noul sistem nu numai ca nu functiona, dar nici macar nu exista decat pe hartie. Vechile esaloane erau inca fixate in mintea tuturor, iar clientii erau in continuare aruncati dintr-o parte intr-alta (si adesea abandonati), in absenta oricarui sistem de coordonare. Coordonatorii isi mentinusera vechile legaturi cu oamenii din fostele lor esaloane si aveau tendinta sa incerce sa rezolve lucrurile folosindu-se de acestia(chiar daca oamenii respectivi faceau acum parte din alte echipe ), in loc sa apeleze la propria echipa, ca unitate de sine statatoare.

Dandu-si pana la urma seama de importanta schimbarii, managerul serviciilor prestate, Henry James, a incercat aplicarea unui sistem de reguli care sa solutioneze dificultatile si prin care schimbarea sa se realizeze.

MASURI CARE NU TREBUIE REALIZATE          

1.Trecerea schimbarii in responsabilitatea asistentilor individuali luati ca grup si invitatia ca ei sa propuna un plan de restructurare a echipelor.

2. Fragmentarea procesului de schimbare in etape mai mici. Formarea unei echipe din vechile esaloane 1 si 2, adaugandu-i ulterior pe programatorii din esalonul3. Abia la urma transformarea managerilor in coordonatori.

3. Formarea unei echipe model din cei mai buni oameni pentru ca toti ceilalti sa vada cum trebuie sa lucreze.

4. Abandonarea planului si gasirea unuia mai putin radical.

MASURI CARE POT FI O PIERDERE DE VREME

explicarea pentru inca o data a schimbarilor intr-un memoriu scris cu grija.

Modificarea aranjamentului birourilor, astfel incat acestea sa fie separate numai prin niste geamuri sau prin panouri mai scunde.

Repartizarea tuturor angajatilor a copiei a noii organigrame.

MASURI CARE MERITA FACUTE DAR CARE DUREAZA MAI MULT.

refacerea sistemului de bonusuri pentru a recompensa acceptarea schimbarii;

conceperea unor proceduri temporare prin care sa fie redusa confuzia existenta si care sa fie valabila pe parcursul trecerii de la vechiul sistem la cel nou;

folosirea intervalului de trecere de la vechiul la noul sistem pentru a imbunatati maniera in care sunt asigurate serviciile de catre departament, iar acolo unde este cazul, crearea de noi servicii;

schimbarea aranjamentului birourilor de la separeuri individuale la spatii destinate grupurilor;

restructurarea personalului managerului general (M.G.)sub forma unei echipe si refacerea profilului slujbei managerului general, astfel incat acesta sa devina coordonator;

trimiterea pe reprezentatii echipelor in vizita la alte organizatii in care echipele furnizoare de servicii opereaza cu succes;

inlocuirea obiectivelor individuale anuale cu obiective de echipa si adaptarea bonusurilor, pentru a recompensa performantele echipei.

MASURI FOARTE IMPORTANTE CARE TREBUIE INTREPRINSE IMEDIAT            

imaginarea cat mai exact in ce fel trebuie sa se schimbe comportamentul si atitudinile angajatilor pentru ca echipele sa devina functionale.

Analizarea situatiei: cine se afla in situatia de a pierde ceva in noul sistem de functionare;

Expunerea cauzei care a determinat schimbarea;

Punerea in contact a membrilor echipei cu clientii nemultumiti- telefonic sau in persoana. Membrii echipei pot avea acces direct la problemele respective.

Purtarea unei conversatii cu oamenii. Chestionarea lor in legatura cu problemele pe care le-au avut cu "formarea echipelor";

Purtarea diverselor discutii despre tranzitie si despre efectele pe care ea le are asupra oamenilor. Organizarea pentru coordonatori a unui seminar referitor la maniera de a-i conduce pe oamenii aflati la tranzitie;

Organizarea in mod regulat a unei sedinte de echipa;

Astfel s-a constatat ca, in decursul a catorva luni, masurile intreprinse de manager au dat rezultate, si chiar unele foarte bune. Oracle s-a detasat in mod vizibil de principalul sau concurent Sap si a reusit sa-si mentina pozitia de lider pentru o perioada mai indelungata. De asemenea au beneficiat si de o crestere a cifrei de afaceri si o extindere a ariei de acoperire si au fost recompensati cu o serie de premii:

LinuxWorld Conference Expo: Best of Show - Oracle 9i

Java Pro Magazine: Readers' Choice: Best Java Data Access Tool or Driver - Oracle 9i Application Server TopLink

Java Pro Magazine: Readers' Choice: Best Visual Bean/Component - Oracle 9i Business Intelligence Beans

JavaWorld Magazine: Editors' Choice: Best Java Data Access Tool - Oracle 9i Application Server TopLink

JavaWorld Magazine: Best Java Data Access Tool - Oracle 9i Application Server TopLink

Customer Inter@ction Solutions Magazine: CRM Excellence Award - Oracle CRM

American Business Awards (The Stevies): Best Support Organization - Oracle Support Services

Service and Support Professionals Association (SSPA): Software Technical Assistance Recognition (STAR) Award - Oracle Support Services

STUDIU DE CAZ 2

"Greselile stau toate acolo, asteptand sa fie comise."(S.A.Tartakover, maestru sahist rus, vorbind despre joc, la inceputul unei partide)

Apex Machine Tool Company, Inc., localizata in  Farmington Industrial Park, Farmington, CT, a fost infiintata in 1944. Acum ocupa un modern spatiu de 44,000 metri patrati, cu control-climatic ca facilitate. Apex Manufacturing-este o firma cu 4000 de angajati , care a fost pana acum liderul mondial in productia de motoare mici, cu benzina. Impreuna cu alte doua firme competitoare interne(fondate de oameni specializati la Apex), Apex a asigurat aproape in totalitate necesarul mondial de astfel de motoare- numai in 1990, a furnizat 52% din productia mondiala.

Insa, dupa 1990, doua firme asiatice si una germana au patruns pe piata, iar unul dintre competitorii americani a investit sume uriase de bani in uzini si echipamente noi. Pentru ca lucrurile sa fie si mai complicate, noile reglementari guvernamentale referitoare la standardele de reducere a poluarii sonore au obligat firma Aplex sa refaca sistemul de esapament al motoarelor. Competitorii firmei Aplex au prevazut aceste noi standarde si le-au incorporat in noul lor design. Aplex nu- deci au fost obligati sa faca modificari costisitoare. Pana la sfarsitul anilor 90, Aplex a ramas numai cu 43% din piata mondiala, iar cifrele au continuat sa scada.

Au aparut zvonuri conform carora modernizarea fabricilor si concedierile sunt iminente, insa , doar cu o saptamana in urma, directorul general fusese citat intr-un articol din Wall Street Journal cu afirmatia ca Apex va fi capabila sa-si rezolve problemele prin eforturi proprii, iar cifra de afaceri va creste semnificativ pana la sfarsitul anului. "Suntem intr-un moment prost, dar ciclic", spunea el."In doi ani vom avea din nou 50% din piata mondiala".

Ieri dimineata managerul a primit un mesaj prin e-mail de la vicepresedintele departamentului de personal, care il invita la pranz in biroul sau pentru o sedinta. Cand a ajuns acolo, a gasit vreo zece dintre cei mai respectati manageri ai companiei- toata lumea, de la supervisori la directori. Vicepresedintele i-a comunicat, pe scurt, ca echipa de conducere a luat o suma de decizii.

In primul rand, doua dintre cele cinci uzine ale companiei vor fi inchise, fapt care va lasa pe drumuri 1000 de muncitori, adica aproape o treime din mana de lucru specializata a firmei(900 platitori de taxe, 100 scutiti). Situatia se va complica din cauza mai multor factori. Cele doua uzine fabricau una dintre cele mai moderne si mai reusite linii de motoare ale companiei. Insa costurile intretinerii celor doua uzine au crescut, ceea ce a condus la necesitatea inchiderii lor. Totusi, ele trebuie sa mai produca motoare cel putin pentru urmatoarele opt luni, pana cand celelalte uzine vor fi pregatite sa preia aceasta parte a productiei.

In al doilea rand, va fi operata o reducere de 20% a numarului de angajati din intreaga companie- adica 800 de persoane. Toate departamentele vor face reduceri, desi nu au fost inca stabilite tinte specifice pentru fiecare. Nu a fost conceput inca nici un plan posibil pentru pensionari timpurii. Nu s-a decis nici macar daca muncitorii concediati vor fi dintre cei 1000 care lucreaza la uzinele in curs de inchidere. Multi dintre acestia erau angajati foarte vechi, pe care vicepresedintele de la uzinele respective doreau sa-i redistribuie in celelalte uzine sau in alte departamente alte companiei.

Managerului Jack Marshall i s-a atribuit responsabilitatea de catre vicepresedintele companiei, de a coordona grupul de asistenta pentru managementul tranzitiei si de a crea un plan provizoriu care sa ofere indicatii referitoare la comunicatii, training, politici si proceduri noi- toate cele necesare pentru a-i ajuta pe oameni sa parcurga perioada de tranzitie. Managerul trebuie sa ia in considerare diverse consideratii referitoare la schimbare.

Consideratii referitoare la managementul tranzitiei

1. Apex nu a facut nici o concediere in ultimii douazeci de ani. In cea mai mare parte a timpului, forta de munca a crescut ca numar.
2. Printre cei 1000 de muncitori ai celor doua uzine care vor fi inchise exista oameni extrem de talentati, pe care organizatia nu vreau sa-i piarda.
3. Echipa de conducere doreste foarte mult ca reducerile de personal sa se faca proportional, din toate zonele companiei ("asa ar fi corect"), desi vicepresedintele de la personal si alti cativa manageri sunt de parere ca unele segmente ale companiei sunt deja periculos de firave, in vreme ce altele pot fi caracterizate drept "supraponderale".
4. Printre angajatii de rand exista o anumita convingere , anume ca managerii de la nivel superior, care au avut intotdeauna salarii generoase, nu duc greul luptei in compania pe care o conduc.
5. Anuntul referitor la aceste decizii va fi facut maine, intr-un memoriu catre toti angajatii. Alaturi se afla o copie:

"CATRE: Toti angajatii Apex

EMIS DE : R.E.Owens, Presedinte si Director General

SUBIECT: Masuri necesare pentru restabilirea profitabilitatii

Pentru a recupera terenul pierdut in fata competitorilor straini, care au reusit sa introduca pe piata americana produse subventionate de guvernele lor, echipa executivului a decis sa concentreze toata productia in uzinele de la Worthington, San Jose si Little Rock. Uzinele de la Stevens Mills si Grandview vor fi inchise in urmatoarele opt sau noua luni.

In aceeasi perioada, numarul de angajati ai companiei, care a urcat recent la peste 4000 de persoane, va fi reajustat, pentru a ajunge undeva, in jurul cifrei de 3200. La acest nivel vom putea mentine profitabilitatea, cu conditia restrangerii altor costuri. In al doilea rand, toti angajatii sunt rugati sa se abtina a mai face comenzi de consumabile si de echipament, cu exceptia celor aprobate personal de catre un membru al echipei de conducere.

Apex are o traditie nobila, insa in ultimii ani prea multi dintre angajati au uitat ca trebuie sa produca profit pentru actionari. Daca, insa, ne putem impune singuri niste limite, facand mai multe cu mai putin, nu numai ca ne vom reveni, dar vom recupera si cota de piata care ne-a scapat printre degete atunci cand am devenit prea comozi.

Voi reveni cu informatii atunci cand vor fi clarificate detaliile inchiderii fabricilor si ale concedierilor. Intre timp, sunt sigur ca pot conta pe eforturile si loialitatea dumneavoastra.

R.E.Owens

Presedinte Director Executiv "

In realizarea listei de sugestii, managerul Jack Marshall a realizat o serie de prevederi , pe care le-a asezat in ordinea prioritatii lor.

Categoria 1: FOARTE IMPORTANT. A FI INTREPRINS IMEDIAT.

Rescrierea memoriului pentru a transmite mai multa intelegere fata de impactul pe care vestea il va avea asupra angajatilor.[Tonul memoriului absolva conducerea de orice responsabilitate, lasand impresia ca oamenii sunt cei care nu au muncit destul.]

Convingerea presedintelui companiei sa faca o declaratie publica, in care sa recunoasca intarzierea cu care a reactionat compania la realitatile de pe piata.[Indiferent de ceea ce va spune presedintele companiei, credibilitatea sa a fost deja compromisa. Cu numai o saptamana in urma, el ii spunea unui reporter de la Wall Street Journal ca totul va fi minunat. Este foarte importanta asigurarea credibilitatii si asumarea responsabilitatii].

Anuntarea cu claritate si imediat ca firma va intra intr-o perioada prelungita de schimbare.[Primul pas din programul de restabilire a credibilitatii.]

Negocierea problemei care impune cele doua schimbari.

Acordarea de ajutor presedintelui companiei sa conceapa o declaratie referitoare la tranzitia organizationala si la efectele pe care le are asupra unei organizatii. Aceasta trebuie sa dea dovada de empatie si grija fata de oameni.[trebuie sa convinga pe presedintele companiei sa inteleaga care sunt problemele asociate tranzitiei, discutarea lor publica va da tonul intregului efort de management al tranzitiei]

Invitarea in cadrul unei discutii mai ample pe toti managerii si directorii locali. Organizarea unei sedinte informale de intrebari si raspunsuri. Convingerea pe toti ca nu exista o varianta mai adecvata pentru a depasi cu bine situatia.

Realizarea unei inregistrari video prin intermediul careia sa explice care este problema si care este solutia pentru acea problema. Organizarea de intalniri in toate sediile companiei, ocazie cu care managerii respectivi sa raspunda la toate intrebarile.[Inregistrarea video face parte din efortul de comunicare si reprezinta comunicarea personala cu conducerea.]

Numirea alaturi a unui "manager al schimbarii", care sa aiba in grija derularea pasnica a schimbarilor.

Formarea unei echipe de monitorizare a tranzitiei la uzinele de la Stevens Mills si Grandview, ca si in alte departamente afectate in mod semnificativ de schimbari.

Categoria 2: MERITA FACUT, DAR NU DUREAZA MAI MULT. A SE INCEPE PLANIFICAREA

Explicarea proiectului, prezentarii, planului si partiturilor pe care le vor interpreta oamenii odata cu schimbarile anuntate.[Cei patru P reprezinta agenda grupului de planificare, insa vor trece luni de zile pana cand vor fi elaborate detaliile necesare reusitei]

Analizarea persoanelor care va pierde de pe urma schimbarilor.[este o chestiune esentiala, dar care necesita timp].

Organizarea unui seminar de doua ore cu toti managerii pe tema impactului emotional pe care il au schimbarile.

Punerea in functiune a unei linii telefonice prin care angajatii sa poata primi informatii actualizate si de incredere.

Formarea unei "echipe de restructurare a fabricilor"care sa recomande cea mai buna cale de modernizare si de disponibilizare a celor 1000 de muncitori de la uzinele de la Stevens Mills si Grandview.[Apex nu se confrunta numai cu sarcina de a inchide doua fabrici si de a concedia 800 de muncitori. Pericolul e ca aceste schimbari, atat de drastice, vor ajunge sa ii preocupe pe oameni intr-o asemenea masura, incat sa uite ca lucrurile respective erau necesare pentru ca organizatia isi construise o structura care astazi era din ce in ce mai perimata. Pentru ca Apex sa fie revitalizata, fabricile sale trebuie sa fie reproiectate. Aceasta este schimbarea majora, iar ea trebuie sa fie gandita de oamenii care o vor pune in aplicare. De unde si necesitatea unor echipe compuse din cei mai buni analisti de la fiecare fabrica si din reprezentanti ai grupului care detine in prezent puterea. Ei vor avea nevoie si de expertiza din afara, insa nici un expert nu le poate face treaba].

Organizarea de seminarii de planificarea profesionala pentru a-i ajuta pe cei ale caror slujbe sunt amenintate sau pierdute din cauza schimbarilor. [cei 1000 de oameni disponibilizati au nevoie de asistenta pentru a-si reface cariera. Tot de asistenta vor avea nevoie si cei care vor fi disponibilizati in urma reorganizarii din restul companiei, schimbare care va avea loc cu siguranta.]

Planificarea de ceremonii de inchidere la cele doua uzine.

Instituirea unui program de recompense pentru angajatii care ofera sugestii de reducere a costurilor.[ceea ce se intampla la Apex nu este o simpla reducere a costurilor, insa economisirea banilor este o parte importanta a solutiei la problemele pe care le are compania. Solicitarea sugestiilor din partea angajatilor este o actiune importanta, astfel angajatii sunt implicati si ei in cautarea unei solutii].

Gasirea unor modalitati de a "normaliza" terenul neutru si de a-l redefini in termeni mai utili pentru organizatie si pentru angajati.

Folosirea timpului pe care il petrece compania pe teren neutru ca sa fie restructurata intreaga afacere: strategii, angajari, politici, structura.

CATEGORIA 3 DA SI NU. DEPINDE DE MANIERA IN CARE SE EXECUTA

Solicitarea unei reduceri de buget de 20 % in toate departamentele companiei.[este o reducere uriasa, dar o organizatie complet restructurata poate foarte bine sa obtina profiturile actuale sau unele chiar mai mari economisind o cincime din bani.20% este un procent mare. Departamentele s-au folosit de aceasta tinta ca de un parametru pentru realizarea unor economii de, sa zicem, 10%. Restul fondurilor de 10% care mai trebuie economisite vor putea proveni din sistarea activitatilor neproductive sau din externalizarea serviciilor secundare costisitoare.]

Convingerea echipei manageriale de varf sa accepte, pentru un an, o reducere a propriilor salarii cu 20%.

Planificarea unui eveniment social in fiecare sediu al companiei, eveniment la care sa participe toti angajatii- picnicuri, mese festive etc.

Realizarea unei inregistrari video in care presedintele companiei tine un discurs mobilizator de genul "vom fi supli si competitivi".

Formularea unui "plan de sugestii pentru reduceri"la care oricine sa poata veni cu idei.

Concedierea directorului general.

CATEGORIA 4. NU E FOARTE IMPORTANT. POATE FI CHIAR O PIERDERE DE VREME

Lansarea unui plan pt achizitionarea celui mai mic dintre competitorii locali ai lui Apex, pentru a castiga cota de piata si pentru a forma un grup puternic care sa se ocupe de cercetare si dezvoltare.

Reorganizarea echipei de lideri si redefinirea sarcina presedintelui ca fiind una de coordonator al echipei.

Trimiterea pe toti managerii la un seminar pentru imbunatatirea calitatii.

Refacerea algoritmului de recompense, pentru a rasplati acomodarea la noul sistem.

CATEGORIA 5: NU!

Oprirea distribuirii memoriului si neacordarea de informatii pana cand nu vor exista planuri ferme si detaliate cu privire la concedieri si la inchiderea fabricilor.

Indepartati temerile, asigurandu-i pe muncitori ca inchiderea celor doua fabrici este singura schimbare majora care va avea loc.

Stabilirea imediat a obiectivelor de productie noi si mai mari pentru urmatorul trimestru, astfel incat oamenii sa aiba un tel clar; daca ei vor tinti cat mai sus, rezultatele vor fi bune, chiar daca nu vor atinge nivelul obiectivelor propuse.

Distribuirea unui mesaj incurajator, prin care sa comunice faptul ca planul e conceput inca de acum doi ani, ca nu e semn de slabiciune, ca rezultatele sale se vor vedea peste un an etc.

Dati tuturor celor care lucreaza la Apex cate o insigna pe care sa scrie: "Suntem pe primul loc!"

Planurile pe care John Marshall le-a facut la Apex, reprezinta niste schimbari in lumea cu care sunt familiarizati oamenii. Astfel de schimbari provoaca tranzitii, iar tranzitiile trebuie sa se produca pentru ca schimbarile sa functioneze. De asemenea necesita timp. -Rezultatele la Apex inca nu sunt foarte vizibile dar a reusit sa treaca cu bine peste hopul dat de tranzitie si acum se afla intr-o permanenta evolutie.