Elaborarea planului de realizare a sistemelor informatice

Elaborarea planului de realizare a sistemelor informatice

Organizarea si conducerea proiectelor (managementul proiectelor)

Organizarea si conducerea proiectelor, cunoscuta in literatura de specialitate sub titulatura de Managementul proiectelor (in limba engleza Project Management), se ocupa de planificarea, coordonarea si controlul activitatilor complexe si diverse din cadrul proiectelor.

Majoritatea proiectelor au o caracteristica comuna, si anume, prezenta in pregatirea si realizarea lor a elementelor de risc si incertitudine. Functia acestei tehnici este de a prognoza cat mai multe obstacole si probleme ce pot aparea si de a planifica, organiza si controla activitatile astfel incat proiectul sa fie realizat cu succes in ciuda tuturor riscurilor.

Scopul managerului proiectelor este de a contribui la realizarea proiectelor in perioada de timp stabilita si la incadrarea resurselor folosite in bugetul stabilit initial.

Managerul de proiect

Planificarea si coordonarea intregii activitati privind realizarea proiectului informatic revine managerului de proiect. Acesta reprezinta persoana cea mai autorizata sa decida care este cea mai buna strategie pentru realizarea proiectului, care este cea mai buna organizare a echipei, prin pozitionarea membrilor acesteia in posturile adecvate pentru a-si indeplini sarcinile cat mai bine si mai eficient.

Pentru dobandirea unui cat mai mare succes, managerul de proiect trebuie sa dea dovada de o serie de calitati deosebite. Calitatea primordiala a managerului trebuie sa fie abilitatea de a motiva oamenii cu care lucreaza, indiferent de mijloacele folosite pentru a realiza acest deziderat.

Personalul care participa la proiect va aprecia managerul care dovedeste competenta, ia decizii clare, da instructiuni clare, stie sa asculte si accepta sfaturile bune, care este entuziast si increzator, care impune respectul celorlalti prin propriul exemplu de conduita.

Rolul managerului este sa planifice, sa organizeze, sa coordoneze, sa controleze si sa conduca. Aceste sarcini pot fi grupate in cinci categorii, evidentiate in figura 2.12

Se are in atentie modelarea noului sistem in asa fel incat acesta sa satisfaca cerintele utilizatorilor. Aceasta inseamna nu numai livrarea proiectului in stare de functionare, la timp, cu costuri minime, dar mai ales ca acesta sa satisfaca pretentiile pentru care a fost creat si care il vor folosi in viitor. De aceea se va pune mare accent pe importanta implicarii utilizatorilor in timpul studiului, analizei, proiectarii si implementarii sistemului informatic, precum si pe incurajarea participarii in realizarea efectiva a acestuia prin idei furnizate conducatorului de proiect.

Planificarea proiectelor informatice

Planificarea are drept scop indeplinirera obiectivelor proiectelor, obiective precizate mai jos:

Performanta si calitate. Rezultatul final trebuie sa corespunda scopului. In acest sens, standardele de calitate joaca un rol important.

Incadrarea in bugetul alocat. Neincadrarea in buget poate conduce la reduceri ale profitului si la rate de eficienta mai scazuta ale investitiei.

Incadrarea in durata de realizare. Trebuie urmarit ca toate etapele proiectului sa se incheie la momentul prevazut, pentru a permite incheierea proiectului la sau inaintea datei prestabilite. Daca se depaseste durata de realizare pot aparea doua aspecte negative: se depaseste, cu mare probabilitate bugetul alocat si se afecteaza planificarea resurselor pentru urmatoarele proiecte. Obiectivele sunt corelate intre ele ca in fig. 2.12

Triunghiul arata corelatia dintre cele trei obiective. In unele situatii, anumite prioritati pot face ca unul sau altul din aceste obiective sa capete o importanta mai mare decat celelalte.

Principalii pasi in planificarea proiectelor

In tabelul 2.13 se prezinta acesti pasi si metodele de realizare a lor

Tabelul 2.13

Desfasurarea in timp a proiectului

Pentru ca managementul unui proiect sa fie cat mai eficient, elementele planului de realizare a proiectului trebuie estimate cat mai corect si aranjate intr-o secventa logica de derulare cat mai coerenta si logica.

In prima faza se procedeaza la inventarierea si intocmirea listei de activitati care trebuie executate.

Lista de activitati trebuie sa fie cat mai cuprinzatoare si pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de braistorming cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Cu aceasta ocazie se va urmari in mod deosebit mentionarea activitatilor, nu si succesiunea acestora.

In faza urmatoare, activitatile inventariate vor fi descompuse in subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate in timp.

Pe baza normativelor existente, dar mai ales a experientei acumulate, se trece la stabilirea duratei activitatilor din lista. Durata fiecarei activitati depinde de etapa de realizare in care ne gasim. Unitatea de exprimare a duratei este, de regula, ziua sau saptamana si este recomandat ca durata unei activitati sa fie multiplu de acea unitate.

In cazul proiectelor foarte simple, este posibil ca durata acestora sa fie egala cu suma duratelor activitatilor componente. Aceasta se poate intampla cand o singura persoana se ocupa de analiza, proiectare, programare si implementare. Situatia normala insa este cand lucreaza o echipa formata din mai multe persoane si fiecare are cate o sarcina distincta. Durata generala depinde de interconditionarile dintre aceste sarcini si de ordinea in care sunt realizate. Numarul de activitati care se pot realiza in paralel depinde de numarul de membri care sunt in echipa si de faza in care se gaseste proiectul.

Dupa estimarea duratei activitatilor, lista activitatilor se poate completa cu duratele corespunzatoare si apoi se face cunoscuta tuturor membrilor echipei astfel incat distribuirea sarcinilor sa fie pe cat posibil echitabila.

Pentru planificarea in timp a proiectului se utilizeaza mai multe metode, tehnici si instrumente, avand un caracter general de aplicabilitate, nu numai pentru proiectele informatice. Cele mai utilizate sunt "diagramele tip bara" - derivate din mai cunoscutele "diagrame Gantt", numite astfel dupa inginerul american Henry Gantt(1861-1919) - sau analizele tip retea.

A. Diagrame Gantt (tip bara)

Diagramele de planificare tip bara sunt usor de realizat si interpretat si, de asemenea, se adapteaza usor la diversele cerinte de planificare. Limitarile acestuia sunt legate de numarul de activitati care pot fi desenate fizic pe o foaie de hartie si de numarul de interactiuni si dependente intre aceste activitati. Fiecare activitate este reprezentata de o linie proportionala cu durata ei. Odata ce au fost listate toate activitatile si reprezentate duratele lor prin linii proportionale se poate vedea durata totala a proiectului sau a unei faze a acestuia.

O limitare importanta a acestor diagrame consta in dificultatea de a aloca resurse activitatilor cu mentinerea interdependentelor si fara supraincarcarea personalului.

Atunci cand proiectele sunt foarte mari si necesita replanificari de operatii, se reprezinta doar activitatile de inalt nivel si separat se fac diagrame pentru descompunerea fiecarei activitati de nivel inalt.

In figura 2.14 se prezinta graful Gantt pentru un proiect de realizare a unui sistem informatic. Datorita numarului mare de activitati si a dependentelor dintre acestea, s-a recurs numai la reprezentarea activitatilor de inalt nivel.

Fig. 2.14 Graful Gantt

Analize tip retea

Aceste metode de planificare a timpului permit punerea in evidenta a interdependentelor dintre diferitele operatii in cadrul proiectelor complexe.

Cele mai cunoscute metode sunt:

B1 - analiza drumului critic (DC);

B2 - programul de evaluare si revizuire tehnica (PERT - Programme Evaluation and Review Tehnique, in limba engleza).

Utilizarea lor pe scara larga a aparut in anii '50, la acea vreme fiind utilizate cu succes in proiectele de aparare ale fortelor armate ale S.U.A.

In general, pentru realizarea acestor retele se folosesc doua grupe de sisteme de notare si reprezentare.

q    Sistemul activitatilor notate pe sageti (Figura2.15). Sistemul se foloseste pentru ambele metode (DC si PERT).

activitate

Figura 2.15 Sistemul activitatilor notate pe sageti

1 si 2 sunt doua evenimente din cadrul proiectului

Pe sageata se trece activitatea(operatia) necesara a se derula pentru a trece de la evenimentul 1 la 2.

q    Sistemul activitatilor notate in noduri. In continuare, pentru exemplificare, vom folosi primul sistem de reprezentare.

B1. Analiza drumului critic (DC)

Consta din realizarea unei diagrame tip retea.

Deosebiri fata de diagramele tip bara:

nu sunt proiectate pentru a oferi orizontul de timp;

doresc sa ofere informatii clare asupra relatiei si interdependentei fiecarei activitati cu celelalte activitati ale proiectului.

Figura 2.16 prezinta cea mai simpla diagrama tip retea. Fiecare cerc reprezinta un eveniment in cadrul proiectului. Sageata care leaga evenimentele 4 si 5 reprezinta activitatea care trebuie sa aiba loc inainte ca evenimentul 5 sa se declare ca fiind realizat.

Diagrama din figura 2.16 arata, de asemenea, ca activitatea ce conduce la evenimentul 5 nu poate incepe pana ce toate activitatile ce preced evenimentul 4 nu au fost realizate. Deasupra sagetilor se poate scrie si durata activitatii respective.

In figura 2.17 se prezinta activitatile si evenimentele unui proiect mai complex. In acest exemplu exista mai multe posibilitati de realizare a proiectului (evenimentul 6), fapt uzual in majoritatea proiectelor.

Avem trei cai posibile de realizare a proiectului, unele dintre ele trecand printr-o "activitate fictiva", 4 3. Activitatile fictive nu reprezinta o operatie efectiva si au intotdeauna durata 0. Ele reprezinta o restrictie sau o linie de dependenta dintre diferite activitati.

1 5

1 2

1 3 5 4

0 9

0 5 2 9

5                  6

5 7

In exemplul nostru, inceputul activitatii 3 6 depinde atat de realizarea activitatii 2 3, cat si de realizarea activitatii 1 4. Altfel spus, activitatea 3 6 nu poate incepe pana nu au avut loc evenimentele 3 si 4.

Deasupra sagetilor reprezentand activitatile, s-au trecut si duratele lor de realizare, estimate in zile. Durata proiectului reprezinta suma duratelor activitatilor pentru fiecare din cele trei drumuri posibile si depinde de drumul ales. Evenimentul 3 poate avea loc cel mai devreme dupa 3 zile (1+2=3), daca se considera drumul 1 2 3. Dar incheierea evenimentului 3 nu poate avea loc inainte de ziua a 5-a datorita drumului mai lung ce trece si prin activitatea fictiva 4 3. Prin insumarea, de la stanga la dreapta, a duratelor activitatilor precedente, pe drumul cel mai lung, se determina durata minima de realizare a fiecarui eveniment (notata deasupra fiecarui cerc reprezentand un eveniment). Urmand aceasta procedura in reteaua noastra, rezulta ca durata minima de realizare a proiectului este de 9 zile.

Sa consideram drumul ce trece prin evenimentul 5. Durata cea mai scurta de realizare a lui este ziua a 6-a, cu trei zile inainte de cea mai scurta durata de incheiere a proiectului. Este evident ca inceputul activitatii 5 6 se poate amana cu o zi, ea durand doua zile, fara a se mari durata de realizare a proiectului. Rezulta ca realizarea evenimentului 5 poate avea loc cel mai devreme in ziua a 6-a si cel mai tarziu in ziua a 7-a. Acest lucru este indicat in figura 2.17 prin scrierea sub cercul evenimentului a datei celei mai tarzii de realizare a sa. Acest rezultat se poate obtine si prin scaderea perioadelor de realizare a evenimentelor pornind de la dreapta spre stanga.

Concluzia este ca, pornind de la dreapta spre stanga in reteaua noastra de evenimente si activitati, putem obtine cel mai tarziu moment la care trebuie realizate diferite evenimente.

Pentru activitatea care ne conduce de la evenimentul 5 la 6 avem:

durata: 2 zile;

cea mai devreme data pentru incepere: ziua a 6-a;

cel mai devreme posibil sfarsit: ziua a 8-a (6+2);

cel mai tarziu posibil sfarsit: ziua a 9-a;

marja de timp posibila: 1 zi.

In momentul in care pe diagrama au fost indicate duratele cele mai mici si cele mai mari pentru realizarea unui eveniment, se poate gasi cel putin un lant de evenimente pentru care durata de realizare cea mai scurta corespunde cu durata de realizare cea mai lunga a proiectului. Acest drum cu marja de timp zero, legand aceste evenimente, se numeste drum critic si este reprezentat cu sageti ingrosate in figura 2.17.

Evenimentele prin care trece drumul critic se numesc evenimente critice. Chiar daca toate activitatile sunt importante, activitatilor critice trebuie sa li se acorde prioritate in ceea ce priveste alocarea resurselor si atentia managerilor.

B2. Metoda PERT

Metoda PERT este similara metodei DC. Reteaua de evenimente si activitati se construieste identic. Diferenta apare atunci cand se ia in considerare factorul timp.

Metoda PERT ia in considerare trei durate pentru fiecare activitate:

durata optimista;

durata cea mai probabila;

durata pesimista.

Cu ajutorul acestora se determina o valoare asteptata pentru durata de realizare a fiecarei activitati.

Metoda PERT ofera o durata de realizare a proiectului si o probabilitate de atingere a acestuia.

Planificarea resurselor

Analizele utilizate pentru planificarea timpului nu pot pune in evidenta si volumul resurselor necesare la un moment dat pentru derularea proiectului.

In general exista sase categorii de resurse care trebuie evaluate si planificate de catre managerul de proiect, si anume:

resursele umane;

echipamentele si materialele;

serviciile;

transportul;

instalatiile necesare pentru realizarea proiectului;

resursele financiare.

Unele proiecte pot necesita numai o parte din aceste resurse, altele pot necesita toate cele sase categorii de resurse s.a.m.d.

Resursele umane, echipamentele si materialele sunt de mare importanta pentru performantele oricui proiect.

3. Planificarea resurselor umane

Din acest punct de vedere, sunt de interes aspectele referitoare la categoria, numarul si organizarea oamenilor, elaboreaza grafice de personal (figura 2.18). In aceste grafice se reprezinta necesarul de personal in functie de timp, pentru o anumita activitate.

Numar de

persoane

Numar mediu

de persoane

Timp

Graficul, de exemplu de forma trapezoidala in mod teoretic, se poate realiza estimand necesarul de personal pentru fiecare zi si asa mai departe, pana la sfarsitul activitatii respective. Prin impartirea numarului total de ore necesare pentru lucru la durata lucratoare, se poate obtine numarul mediu de persoane. In practica, graficele de personal pot avea alura unui clopot, a unei curbe in forma literei "s" etc., in functie de categoria de personal avuta in vedere.

O metoda convenabila de extindere a personalului necesar pentru un proiect este consultarea unor subcontractanti sau consultanti. Aceasta solutie este deseori folosita in practica. Se mai utilizeaza solutia de a angaja persoane numai pentru acel proiect.

a) Planificarea resurselor materiale

Elementul de baza al acestei planificari este planul de achizitii al proiectului. Printre datele esentiale pentru elaborarea acestui plan amintim: sondaje asupra situatiei pietei, trenduri privind preturile, disponibilitatea materialelor.

Planificarea serviciilor si a unor sisteme de control (al derularii in timp a costurilor proiectului etc.) este indispensabila in cazul achizitiei de calculatoare si a softului necesar. Serviciile pot implica pregatirea spatiilor unde va lucra echipa de proiectare sau instalatiile necesare pentru amplasamentul proiectului.

b) Planificarea resurselor financiare

Managerul de proiect are autoritatea de a aproba toate cheltuielile necesare pentru realizarea proiectului. Planificarea gresita a resurselor financiare poate stopa executia noului sistem informatic.

Planificarea riguroasa si profunda a resurselor constituie baza a tot ceea ce urmeaza in derularea unui proiect. Managerul de proiect trebuie sa se pregateasca asiduu pentru a putea planifica toate aspectele proiectului si activitatile de zi cu zi aferente.

Controlul proiectelor

Prin controlul proiectelor trebuie sa se urmareasca progresele realizate in dezvoltarea proiectelor, in raport de obiectivele stabilite. Trebuie sa ne asiguram ca proiectul va fi finalizat la data prevazuta in contract, ca se incadreaza in bugetul specificat si ca furnizeaza ce s-a stabilit, la o calitate ridicata.

Controlul consta din doua parti:

urmarirea;

luarea masurilor.

Urmarirea proiectelor

Este cunoscut faptul ca niciodata lucrurile nu evolueaza asa cum sunt planificate.

Factorii care produc modificari in derularea proiectelor pot fi urmatorii:

estimarile facute la planificarea proiectului pot fi gresite;

cerintele se pot schimba;

termenul final se poate schimba (de obicei,    mutandu-se mai devreme);

bugetul se poate micsora;

prioritatea proiectului se poate schimba;

rezistenta la schimbari;

greselile oamenilor.

Gradul de complexitate a proiectelor sunt factori care determina metoda de control si raportare. Din acest punct de vedere distingem mai multe situatii posibile: proiecte simple, proiecte de dimensiune medie si proiecte complexe.